林辰/文创始人是一家品牌最好的形象代言人。作为以“不装”为SLOGAN的光良酒业创始人，赵小普在阐述企业发展脉络时，坦率表示创业不要自嗨、没人会带光良去茅台饭局、公司还不是什么伟大组织、更没有生死抉择的“封神”时刻。但作为光瓶酒的新创品牌，光良是有过高光时刻的——其曾在半年之内完成天使轮、A轮、B轮三波融资，并在成立不到三年的时候，实现了2020财年16.35亿元的终端销售额。不过，光良所在的白酒和新消费行业在过去一段时间遭受了诸多质疑。这当中有大热倒灶的细分赛道，也有揭开华丽袍子的压货爆仓手法。至于绝大多数产品都在百元以下的光良酒，似乎并未受到各种意义上的热钱、泡沫消逝影响。反而凭借自然动销，在上半年实现了30%-35%的业绩增幅。与整体市场有着不同节奏的光良，还有更多“另类”观点。比如其认为白酒厂家50%-60%就已经是暴利，光良只要20%-30%就足够。而支撑这个逻辑的要素是规模——光良愿意当下不赚钱、甚至稍微失点血，先把合作伙伴体量做起来。“同样赚一千万，是卖一千万瓶酒赚，还是一万瓶酒赚，是两个生意。” 赵小普向财经网产经总结道，“光良更想做类似优衣库而不是爱马仕的生意。”谈自身：品牌稍微失点血、把合作伙伴体量做起来，未来想赚钱也不难 财经网产经：上半年光良酒业的成绩是否达到预期？赵小普：虽然最近开了年中会，但光良的财年实际从每年的3月底、4月初开始。当然无论是算自然年还是我们自己财年的第一季度，整体状况还挺好的，业绩有30%-35%的涨幅。这个增幅跟我们的价位有关，我们不压货，纯靠底端的消费者自然动销。所以社交距离限制解除后，对动销有积极影响。光良早期做的多的是夫妻老婆店、副食店等。在这些做满后，2020-2021年，我们才开始做餐饮渠道。如此路径，劣势是（起量）没有那么快，好处是餐饮渠道能做进去——因为我们终端有需求。所以一进入餐饮渠道，效果反馈不错。财经网产经：最近有消费品投资人说，很多创业者之前是基于梦想做事，不是基于财务报表、负债表做事。您曾说光良暂时不考虑利润。这个策略，光良的投资方是否全部、始终、完全赞同？赵小普：我们不考虑利润的语境在于，光良还是一个在发展类型中的企业。线下生意有无法逾越的时间维度，因为在进入多少个终端的过程中，时间是最大的壁垒。它跟线上不同，一般线上只要模型跑准，算明白ROI、复购率，那你有多少钱就砸多少钱就行。光良发展第五年，大约进入了百万个终端，全国大约五六百个经销商。第一层天花板在于全国我们能进去的2000多个县区为单位的地方，终端大约是250万-300万个，那如今我们无论是从终端数量还是经销商数量，都还远远没有达到饱和状态。所以在这之前，我考虑的第一个逻辑，还是如何把公司做到更大。当我做到更大，我再考虑利益最大化。这是做企业正常必然路径，但眼前光良还不需要。第二，我们很多经销商是这两年才开始跟光良合作。再加上之前外部环境原因，他们不一定在最好的状态。这就存在博弈，到底是我赚钱，还是经销商赚钱？那光良的结论是，先让合作方赚钱。从这个角度说，公司不赚钱、稍微失点血，但把合作伙伴体量做起来，那未来光良赚钱就不是困难的事。光良相当于让利给时间，更快把规模做大；让利给合作方，他们才是光良生存根本。财经网产经：是否可以理解，相比经销商立场的厂商关系，光良更需要、更依赖渠道合作方？很多快消产品刚面世时，愿意给渠道方让利以刺激渠道驱动。但等产品稳定了，渠道利润空间自然就压缩。光良也会走类似的路吗？赵小普：从如何接触更多C端这件事上看，我们更需要合作方。但从如何提供一个好产品，如何做产品营销，肯定是我们。因为经销商选品这么多年，之所以选择我们，自然是对我们有需求。这是相辅相成的，各自都会对各自更擅长领域有更多追求。至于渠道利润是否会伴随产品体量稳定而减少，我觉得这不是现在考虑的问题，是应从早期就想到。我们认为渠道方合作方要有利润，但我不认为是要完全靠利润驱动。如果我完全依赖经销商，那我就一分钱不花，把空间全部给他们。让他们通过利益做驱动力来干事。但这存在一定问题，光良想做长久生意，所以不这样做。光良是合作方赚合理利润，品牌自身做营销侧的事情，无论是线上线下各种投放，还是终端人力投放，都希望是良性的。财经网产经：在光瓶酒领域，光良与其他品牌同类盈利单品之间也存在一定价差，这种价格优势，主要是由什么构成的？赵小普：没有绝对优势，都是相对优势。光良最大优势还是产品端。但这块不是长板理论，遵循的是短板理论——每个维度都高一点点，最终形成合力。以前光良聊的是，我们用更新、现代化方式梳理一款产品，给用户多一个选择。而这个选择相对于传统产品，性价比更高、更符合他如今的审美价值观。做了几年，发现更多大企业也冲进来，有的甚至直接模仿我们，那你这会也不能说人家做的不是个好产品。只能说在这个点上，我们前几年积累了线下沉下去跟经销商处理各种事情的经验、干的脏活累活，变成我们的优势。所谓脏活累活，比如光良进入一百万个终端。这一百万说起来只是个简单的数量名词，但它不是连锁型系统，不是一个城市我一下就一股脑进两万家的那种。实际全是BC类的餐饮、夫妻老婆店这些一家一家进的。这需要团队与合作方花费很大精力——在一个四五线城市想进五千家终端非常辛苦。可能要求我一个城市有5-10位业务员，每天周而复始干大半年一整年才能进一两千家，两三年才能到一定数量级。此外还有线下陈列、夜市活动的配合，都需要人一步一步走出来。这就是时间维度上的壁垒。我们自己判断起码白酒行业，真的能弯下腰干这件事的团队，没有特别多。因为首先产品价格限定下，做中高端产品的不是干这个活的，他们做的是团购生意。同时，光良这个价格段的产品本身没有很多，排在前列的老大哥们很多年前已经干了这件事，不需要今天来干。甚至今天再让他们来干，未必能干得更好。后来的这些盘一盘，有耐心干的也没有太多，这就形成了天然壁垒。据我了解，从渠道占有量看，劲酒是行业真正老大。在2019-2020年时，劲酒终端的高峰期数量在300万+，牛栏山、老村长的终端高峰期也有200万数量级。这就是通过数十年形成的壁垒。光良才五年，百万终端的数量才到他们的三分之一。财经网产经：光良在线下有百万终端，配合线上的一些影视营销植入，有明显感知到一盘棋的联动效应吗？赵小普：如果我是劲酒，全国线下全铺满了，所见即所得，这会儿做影视剧植入，它的效率会更高、效果最大化。但光良不能等到渠道都铺满的那一天再做营销。如今进终端的方式和效率远比十年前难得多，十年前好进的点位如今不一定进得去了，终端老板的认知也有变化。光良做一系列营销动作，针对的维度是提升消费者认知、品牌力、帮助经销商动销。我不能等到经销商都铺满了再告诉他们我来帮他们干活。所以一开始即便有浪费，我也要做这个事情。光良的活越干越细，不仅影视植入，哪怕最基础的朋友圈广告等社会化媒体方式，亦或是线下招贴物料，事情都要做的更充足。现阶段我们考虑的是“铺满”，而不是真正的转化效果。这是一个算不清楚的账，但我们要有魄力做这个动作。如果我是可口可乐，（植入）的账很容易算清，因为它已经是成熟品牌驱动，渠道、人群都成熟。通过一个营销活动，是能看出来销售情况的变化。但对光良而言，渠道未铺满、品牌认知不成熟，此背景下的营销，有深化渠道、认识品牌的目的。原先这个行业解决品牌认知的唯一方式是熬年头，我们如今想尽量缩短时间——以前品牌等到起势往往十年过去了，如今在考虑十年变五年有无可能？财经网产经：对一家创业公司而言，要利用有限的资源把目标排序，并集中一个方向放大杠杆，以撬动尽可能多的回报。你觉得光良创业以来，杠杆效应最成功的的地方是什么？赵小普：今年我们宣布公司战略全面to C，所有动作都瞄准用户快速对品牌建立认知。这倒不是“大力出奇迹”，只是缩短时间维度。原先一套组合拳下来，可能到年底出一波货，完成这一年60%-70%销量。如今光良是把事情打散，每次做一波牵引时，就能完成一定指标。但具体数字是缺乏的，线下颗粒度很粗糙。举例而言，一家便利店如果卖一款酒，每天都能卖两件，那就卖爆了——这意味着背后有20个消费者每天过来来一瓶喝。但如果是一个消费者每天或每两天来买一瓶，那一家店每个月也能出货一两件。而如果门店有两名消费者来买，那每月可以出货更多。这就是终端能捕捉的变化，一般在我们覆盖的区域，有30%或更高的地方能看到类似的积极反应。我们早期用终端群反馈——每卖一瓶酒，我们发一个红包给终端。为的是了解在什么样的店卖什么样的酒，用户画像什么样。这件事两三年前做完了，如今数据颗粒度不需要这么细。有类似月度数据统计就够用了。谈环境：不存在某个人决定公司生死的“封神”时刻，有20%-30%毛利就可以 财经网产经：地方/头部名酒企业这几年对一些怀旧版光瓶酒的推广力度很大，包括推出扫码再来一瓶、扫码中红包等返利活动。从基层局部市场看，这是否对你们有一些扰动？朋友圈说对你们“下死手”的是谁？赵小普：我们之前发的红包，是为增加终端凝聚力，红包给到店老板。至于产品上的红包返利，行业里由来已久，比如东北有些品牌有买酒中一个指甲刀之类的活动。这些策略能解决阶段性问题，利用消费者占小便宜心态能获得更多福利的心理，但有一天你的营销动作停下，它就不一定是件好事。所以光良自始至终从未做过中奖活动。我们担忧如果用户不是因为酒本身，而是其他原因产生购买，那未来这个购买行为会因为活动停下来而中断。并且如果你能给消费者“小便宜”，又能保证自己和经销商的利润空间，那我觉得这个产品做的不够坦诚。我们是全国化操盘，但各地有些区域化品牌，它的生死线或许在当地的某个市场。当光良入市后，他们会感知到压力，他们也会有些竞争手段，甚至意想不到的招数，有的轻伤有的重伤。财经网产经：汾酒、西凤的光瓶酒体量很大了，他们常强调把中高端产品打出来。如果有足够的资源，你会有兴趣做千元价格带的白酒吗？今年很多白酒企业都强调要抓聚餐场景恢复后的宴席市场，光良最近出了四百多元的婚庆用酒。对这款产品，你们是属于在300-500元价格带小试一下，还是已经有确定的销路？赵小普：光良不排斥做定制化产品，但那更多是为了品牌的营销行为，不是销售导向。从公司战略上，我们不会做、也不配做千元的白酒。如果我是消费者，我为什么要去买一个专门做光瓶酒品牌的千元高档酒？我都找不到理由。不要自嗨，理性一点。这不是能不能做，是该不该做的问题。另外，这也不单纯是酒体的事。大家买千元白酒，对酒体诉求是本然之事。非说酒体值一千元，到哪也说不过去。粮食和放置的时间怎么相加，也加不到千元的数字。它更多卖的是品牌溢价、消费场景、人群认知。这些头部品牌几十年积攒的品牌认知，我们怎么能做到呢？那不是自欺欺人吗？另外，做千元白酒做的不是终端陈列这些事，他们不是直接卖给C端消费者，是走团购渠道。头部品牌在团购这块都有庞大的团队，本身竞争很充分激烈，我们凭什么能做这块生意？光瓶面对的是C端，想尽办法让用户买第一瓶，觉得好再复购。光良全身心投入的是这件事，但这个生意和千元白酒不是一件事，那是机会更难的事。所以不是我们选不选择，是我们真的没有能力。就像我们卖十几万的车，跟别人卖迈巴赫的客群、销售逻辑都不同。至于婚庆用酒，是每年到一定时段，都会有经销商反馈类似产品需求，问我们能不能做。所以这个产品除了设计，包括定价更多主动权在经销商手里。我们只是帮经销商补齐产品类型。经销商考虑接一个该价格段的产品经销权，还是直接问问我们有没有类似产品。当全国有一两百个经销商都来反馈时，那我们觉得可以提供。基本一两个月我们就把产品设计出来，只是之前谋划想法经历很长时间——第一个提建议的伙伴是在前年说的，当时觉得个点不足以支撑。今年宴席需求突出，我们自然就把产品做出来。目前光良经销商比较良性的节奏，是一两个月进一批货。考虑到运费问题，他们每次进货可能都会随配一两百件的婚庆用酒，只不过有时候囤在那里。在我看来，囤在仓库的不能称得上卖出，所以坦诚说我对卖的情况不太清楚。但从到经销商那的阶段看，还是有不少出货量。财经网产经：霍华德·舒尔茨曾透露，星巴克在2008年金融危机时，被机构股东建议砍掉伙伴医保，不然就清空投资额。但彼时其依然拒绝了这个要求。其认为在顺境中当一个领导者很容易，但是真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。光良酒业诞生之后，也遇到了不同寻常的外部环境挑战。面临的最危险时刻是什么时候？最近压力最大的一次决定是什么？赵小普：光良酒业倡导专业人做专业事情，各自在擅长领域工作。不存在“封神”理论中的某一个人决定这家公司生死。对我来讲，早期负责公司投融资、品牌事宜，这些没有电视剧里那样特别大的生死抉择。一般就大家讨论一下，选择相对有利的执行。融资是个蛮辛苦的事情，而且对创始团队的专注度要求很高——可能你需要投入7到8成的精力干这一件事。但如果你都去干融资，业务谁来做？所以我们之前希望在一个周期内把融资的事都干完，之后专心做业务。当眼前不需要更多资本来驱动时，就不碰这件事。毕竟是一家消费品公司，靠自己周转能运行起来，无非就是我不赚钱而已。如果我持续需要资本输血运作，那这家公司的生命线也不会太长。线下生意的好处在于容易自己造血，需要补充的是在品牌上面的投入。财经网产经：有观点说，能造出伟大产品的人或组织，其中的重要一点，在于他们有超越利润之上的追求。你觉得光良在利润之上的追求是什么？现在距离它还有多远？赵小普：光良还不是伟大的组织，我们没追求这个，我们追求的是良性利润。虽然光良做的是白酒业务，但我一直理解是快消品逻辑。我们选择的价格段，想满足更多数消费者需求、并实现良性动销。有一天光良能服务中国哪怕十分之一的喝这个价格段的人群，提供更优质的酒，赚正常利润，这永远是让企业更有生命线的论调，而非利益至上的论调。我们想做长久的生意，而非暴利买卖。即便白酒像是暴利行业，但从入场第一天，我们就坚持这个理论。我觉得毛利到50%-60%左右就已经是暴利了，因为厂家是这个水平，那再往渠道一层层往下分。以产品生产价格和消费者到手价看，这当中空间就非常恐怖了。我们保证自己有20%-30%毛利就OK，这也是包括饮料在内大部分消费品的逻辑。但支撑这个点唯一要素是需要一定体量，同样赚一千万，是卖一千万瓶酒赚，还是一万瓶酒赚，是两个生意。我们更想做类似优衣库而不是爱马仕的生意。我也更喜欢微创新的公司。我一直觉得世界改变不了，但人可以让世界变得更好一点点。比如大家喜欢苹果，但我喜欢的原因，是苹果在已有基础上做了人性化调整，它更知道如何卖给用户。奶茶领域，我更喜欢蜜雪冰城、书亦烧仙草——不去做卖几十元的产品，而是做大众喜闻乐见的，在空间里让产品更丰富、性价比更高的饮品。农产品领域我喜欢黄天鹅，它建立了能让消费者感知的标准化，溢价购买时也有消费理由。我特别拒绝自嗨。很多年前还没到移动智能时代，有一款数码相机被戏称“自拍神器”，它可以折叠过来拍照。这种产品从一部分人视角看是智商税——看参数也就值一千多元，但变成可以服务特定用户的产品后，能卖到三四千元。可在我视角，这是一款很好服务用户需求的产品。再比如有人做了一款主打服务于女性用户的无人机——上面安装一款摄像头，再连接一个傻瓜式的APP，让无人机跟随用户拍照。如果跟传统无人机产品比，它或许又像是智商税，但对于受众用户而言，是一款非常友好的产品。让用户愿意以一定溢价来买产品给我的友好服务。如果消费品的底层逻辑变成我值多少钱，加价一部分卖给用户，那消费品不会有发展。一定是你加的东西能给用户群特定体验。我知道光良面对的是男性用户、日常饮酒人群——没有人会拿光良去茅台出现的饭局，光良也到不了讲历史故事的环节。所以光良从来不讲故事，只会说酒体如何、让你喝的放心。只要能在行业里满足这一点，就已经功德无量了。}