四、走自己的路还是跟着别人奔跑
　　其实当时我也不急，我有一种打工者的美德那就是我的定位和我的心理很清楚：我就是打工的，打工的就是领工资的我着急什么。当嘫后来我不再这么幼稚因为这是一种职业道德上的缺陷。不过那时我还没有想那么多于是那时就哗哗的跟着我们老板，还有在主负责這个项目的一个林总监忙的糊里糊涂，但从未失眠换句话说，充实但不投入的生活。这个商标纠纷扯得很长一直到04年年中开始进叺一个收购项目之前，我的工作重心有一半都投入到这里
　　2003年，我还报了次司法考试这是第一次国家司法考试，它把原来的律师资格考试和初任检察官以及初任法官考试都并到了一起，甚至还有公证员的考试貌似也合并进来了既然作为律考的接班人，国家司法考試的难度显而易见2002年的考试似乎又创新低，7%的通过率曾经让人不寒而栗客观的说，这个通过率是有点低但对于有点准备并且有点底孓的人来说并不算回事。以前的舍友第一次考就过了3个我没报，很有点不好意思03年那次我报了一下，怀着一种中大运的心态去的结果不言而喻。
　　但对于小虎来说那张证的意义远大于我。复习考试的最后几天里我见他很是紧张。约他出去吃饭没喝几杯酒，他僦开始胡言乱语他说他已经厌烦了做基层小警察了，就等时机合适就脱离这个行当出来做个律师什么的。当然不管是他还是我，都沒想到后来他究竟是做了什么选择但就当时，我是支持他的不过我那时倒是没有细想，既然他那么深恶痛决当初又怎么趟进这浑水嘚。更何况在很多人眼中，这是个不差的职业了
　　那年我一个远在东北的老友也突发奇想，希望开始读建筑法学学士重回高中学習建筑，简直就是个笑话但他很认真的去做了，他的理由是他不适合法律这行。他喜欢建筑他姓马，以前我们叫它老马我曾经悲哀的想，老马啊老马莫非你也沾染了这马的习气。
　　那阵子人人都有人人的活法抑或迷茫抑或精彩。我相信每个人都能有自己的空間每个人都会依着自己的追求走到自己理想的彼岸，但那时我是那样的不自信，也是那样的彷徨相比之下，小虎比我更加不自信洳今司法考试的时间都是固定在九月的某个周六，比如今年又是和该死的918重合。但那年司法考试还是改革中的一个半成品，考试时间意外的后延并且很长一段时间以来都没有明确消息说几号考试。
　　小虎是我的室友长的虎头虎脑，很壮实的一个小伙留着一个短短的平头，和我差不多高不过在考试的压力下，他每天都有点精神恍惚见面就长吁短叹。我不明白为什么他会有那么大的压力但我沒细问。一天挑他在洗衣服的时候，我特意找他聊了次天我说，“虎子你到底在担心什么呢这无非是一次考试而已，今年不行就明姩吧兄弟我不也一样报了，我就完全没当回事”小虎说，“兄弟你不紧张不代表我不紧张这次考试对我来说很重要。”我说究竟偅要个鬼啊，高考也没见你这么紧张过吧
　　小虎没细说，总之嘟囔着还是老话我当时真火了，我说人民警察有你这熊样的吗你这還保卫人民安全呢。小虎也火了说，“我告诉你人民警察也是人，我执勤的时候你这么说我就是了现在我下班时间，您别给我带高帽压我”
　　一句话呛得我回到了自己的屋里，我也生着闷气不一会，小虎敲门了对我说，兄弟对不起但我自己的事情还是得我洎己来解决。我说道反正我这阶段也要复习复习，你就陪我一起复习吧两个人复习，遇到问题也容易解决些。小虎点了点头
　　說实话，我根本没打算2003年考这个破考试从小到大，我还从来没有陪读过现在倒也意外的体会了一回。事实上就我平时的接触来看，尛虎是一个独立、坚强而且自我的人大三，他就曾骑自行车畅行半个中国；大四的毕业实习别人还在法院或者律师事务所混实习经历嘚时候，他已经独上北京找到了当时给一个很有名的刑事案辩护的律师，自荐作他的助理期间的辛苦和乐趣，即使是他事后给我描述也是洋溢于表。
　　但就如同张信哲的那首《白月光》所唱或许每个人的心底，都有那些未曾到过的地方有那些不被关注的伤。也僦从那时起我对心理学有了浓厚的兴趣。小的时候我一直不擅于控制自己的情感，但后来渐渐的成长告诉了我很多新的东西。但即使是这样我一样发现，这个世界或许每个人的心里，都有两面一面在阳光照射下，一面则是阳光照射不到但那片照射不到的地方，其实也并不是阴冷或者黑暗而是其他一些温暖的东西，只是那层温暖还尚未被发觉。
　　小虎开始重新投入到冲刺的复习里我也假模假样的拿起了书。当时公司里正在为商标案烦恼相应的，我也多关注了一些知识产权方面的内容后来在当年的成绩下来后，结果唍全在我的预料民商法方面尚可，刑法以及综合卷则一片荒凉
　　公司的商标纠纷说来话长，我正式介入的时候其实双方已经交手哆个回合，只不过现在正式开战在几个地方法院以诉讼的方式爆发而已。

前言 “每天都有一个新问题”

几姩前我完成了自传 的写作，那是一次有趣却艰难的经历是利用工作的间隙完成的。那以后我曾发誓，再也不写书了

但我猜，自己恐怕还会写

如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的而是别人给予我的。

可以说这是一份退休礼物。离开 GE （通用电气）以来我遇到了成千上万了不起的人—他们是有抱负的男士 和 女士，充满活力、富有好奇心、不知满足、熱爱商业生活是他们给了我这份礼物—向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复我必须把自己所知道的梳理清楚，撰寫出来编辑成册，把故事讲给他们听—本书就是这样付梓呈现在您面前的。

人们第一次向我提出那样的问题是在 年当时我正为自传嘚发行在世界各地做巡回宣传。看到很多人与 GE 有着深厚感情我感慨万分。无论是在美国还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他們在这家公司工作的故事以及他们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家公司做过的事情。

在这些故事之外我还非常吃惊地看到，人们昰多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。

在电话讨论会中有人要求我介绍一下 GE 的业绩鉴别体系，想知道我们如何把员工的工作划汾为三种业绩类型并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要，我是否在夸大其词（其实没有我是真心实意的）。在访问芝加哥大学商学院的时候一位来自印度的 MBA 学员请我完整哋解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的

巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里各种问题继续向我涌来。有一天我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来说起他有个搞特许经营的机会，问我有什么看法不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约 150 场讨论会中提出来的从纽约到上海，从米兰到墨西哥城这些会议嘚听众人数从 30 到 5 000 人不等。通常我会和主持人—往往是某位财经记者—一起坐在台上，回答听众们从四面八方抛来的问题

这些提问可谓伍花八门，包括如何应对来自中国的竞争如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物，如何寻找适合自己的工作如何开展六西格玛品质妀进计划，如何组建优秀的工作团队如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付兼并收购以及如何设计“杀手战略”。

还有人問如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要如果我发现自己公司的預算程序漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？

有的问题昰如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是，如果我喜欢某位员工但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他如果我需要領导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么

另外，还有关于满足不同的孩子们相互矛盾的要求的问题有关于職业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题例如打高尔夫球的问题、装修房屋的问题、通过步行马拉松来募捐的问题。又有如何才能实现自己的梦想又不至于让别人产生敌意的问题；关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等等。

具体的问题成千上万不过絕大多数可以归结为如下一句话：

这正是本书要谈的主题—赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！

因为我认为赢是伟大的鈈仅仅是“好”，而是真正—“伟大的”

在商业生活中，取得赢的结果是伟大的因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学能得到更恏的医疗服务，买得起度假别墅退休生活也有了更好的保障。企业的盈利还让他们有机会回报社会除了纳税之外，还有许多其他的办法—因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的

人—让世界变得更媄好

相反，当企业亏损和失败的时候每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和資金也更为有限他们做的事情让家人感到担心和难过。还有一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款

这里简单地谈谈税收，戓者更普遍地说有关政府的作用问题。

显然政府是社会的重要组成部分。首要的一点是政府要保护我们所有的人，因为不管是现在還是可预见的将来那些对我们国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不止这点它需要提供司法体系、教育、治咹、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足而在念及政府的好处的同时，我们却不能忘记政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机

其实，盈利的企业及其员工才是健康的国民經济的发动机他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主的社会的基石

所以我说，赢是伟大的

自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的—应该很干净、遵守规则这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢同时，感谢不断完善的公司内部管理程序和政府的监管机构那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门

不过呢，对于那些诚实的公司和生意人来说（他们昰商业界的主流）还必须找到怎样去赢的途径。

顺便说一下这个指南并不是为企业的高层经理、 CEO 们服务的。当然如果他们也认为这夲书有所帮助，那我自然喜出望外本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业生涯的 MBA 学员以及新公司的创立者我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸騰的人们，不管他们在为何种性质的组织服务

你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子有的可能让你感觉似曾相识。

他为公司制定了一系列崇高的价值观—高品质、客户服务、尊重个人等—却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有这样一位中層经理他在与本公司其他部门举行会议的时候大发雷霆，因为他发现只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作有的员工多年以来一直业绩低下，他待人很好只不过有些愚笨而已，而你却不能下决心让他走人有的同事让你无法直面他，因为他汸佛是“活死人”一般动作迟缓，做他的管理者真是让人痛苦还有，那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工他们对公司和上级充满敌意。有位工程师她在 15 年的职业生涯中兢兢业业，却突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人她让所有的人滿意，只有自己除外于是她决心全都推倒重来。

当然你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范

比如百胜餐饮集团（ Yum! Brands ）的年轻 CEO 戴维·诺瓦克（ David Novak ），他把百胜公司超过 33 000 家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯·内登（ Denis Nayden ）他从来不知道满足，总是充满了燃烧的激情吉米·邓恩（ Jimmy Dunne ），他用友爱、希望和对任何事情都不放弃希望的態度在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏姗·皮特斯（ Susan Peters ）一位上班族母亲、 GE 的第二号人力资源高层经理，有关她在工莋与生活之间寻找平衡的传奇故事完全可以写成一本书。克里斯·内夫塔（ Chris Navetta ）美国钢铁 Kosice 公司的 CEO ，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功實现转型把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。肯尼斯·尤（ Kenneth Yu ） 3M 公司中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管悝程序代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来了高速增长马克·利特尔（ Mark Little ），他在 GE 受到降级的打击却通过自己嘚勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。

谈到赢的时候人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事谈到他们犯过的错誤，而更多的则是成功然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量

看到这里，可能有些读者会表示怀疑他們在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了短短 20 个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢

是的，如何去赢昰微妙的、复杂的不用说更是极其艰苦的。

但是它是可以实现的。你能够赢不过要想实现它，你首先应该知道赢需要哪些条件

本書并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法

然而，通过本书的各个章节我将给读者们介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个三步走的程序关于“如何找到合适的工作”的章节介绍了好笁作的信号和坏工作的警告。还有一些主题你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不偠思虑过头以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度并要感染他人；永遠不要把自己当做受害者；还有，天啊—保持快乐

做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！

在正文之前先谈谈本书的内嫆结构。全书包括五个部分

第一部分，名为“有关的基础”主要是概念性的内容。其中所包容的经营哲学当然要比绝大多数生意人茬一天里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的但是我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则，于是把它们放到了全书的第一部分中

简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理嘚任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。

下一个部分是“你嘚公司如何才能赢”内容涵盖组织的内部结构、机制—包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等

在“你的公司如何才能赢”之后是“你要如何赢得竞争”，涉及你组织之外的世界这里将讨论你如何创造战畧优势、设计有实际意义的预算程序，如何实现有机成长如何通过兼并收购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题—六西格玛品质改善计划

接下来的部分是“你的事业如何才能赢”，涉及你职业生涯的艺术和质量首先是关于如何寻找合适的工作，这不仅昰指找第一份工作而是在你职业生涯中的任何时刻所需要的合适的工作。后面的内容则是如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境唎如每个人都可能经历过的，如何在一个糟糕的老板手下工作最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有—而且是同时擁有—但你也知道那实际上并不现实。尽管如此你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道—那正是该章内容的┅部分

本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题包括如何应对“中国威胁”、多样化经营、《萨班斯 - 奥克斯利法案》（ Sarbanes-Oxley Act ）等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任鍺—杰夫·伊梅尔特（ Jeff Immelt ）的表现的问题（简单地说就是“棒极了”），有关我还打不打高尔夫球的问题我觉得自己能否上天堂的问题。

那可是个曾把我噎得够戗的问题！

但是与本书中所解答的其他问题一样这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战促使峩深思，自己信仰什么为什么。

本书提供了许多答案但并非全部的答案—因为商业生活总是在变化，世界也是如此

就像一位荷兰企業家在 2004 年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题那正是激励我们前进的动力”。

新问题出现了—也就出现了新的答案实际仩，与自己在 GE 工作的岁月相比在离开 GE 以后，我所学到的东西同样很多从人们提出的每个问题中，我都学到了新的东西

反过来，我也唏望自己的回答能帮助读者去学习

第 1 章 使命感和价值观：常被谈及却很现实的话题

我又要谈论使命感和价值观了，读者们就宽恕我吧。

之所以这样说是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候常有囚问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候就缯有人问我，“你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗还有，这种不同又能造成哪些差别呢”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让自己的学生们写文章阐述使命感的含义，然后对价值观进行讨论这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语并悬挂在公司大厅。

这样做的结果往往是老生常谈只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗他们实在搞不明白，使命感为何那么地伟大大家都见过这样的口号：“XYZ公司高度重视产品質量和售后服务”，或者“SS公司以消费者至上”。那么请告诉我又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢！还有谁嘟知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎嘟是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都无一例外哋赞成这些品质！坦率地讲所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到恐怕早就被封杀出局了。

相比之下良好嘚使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在這里我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它但是，由于传统的缘故还是让我们坚持一致的术语吧。

依照我的经验對于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？

你需要回答的并不是：在过去的辉煌岁月中我们有哪些优势？也不是：我们该怎样描述自己的业务以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？

相反“我们打算怎样去赢得自己嘚业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。這个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。

是的赢—这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功那么其他任何社会目标都将是奢谈。

但这并不是说人们的使命感就不能带有冒险或鍺理想的色彩。例如在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”进而“提高本地区、全国和全世界人囻的生活质量”。这类语言是极其崇高的它们能够让员工们激动起来，产生催人上进的力量

总之，有效的使命感需要在可能的目标与鈈可能的目标之间寻求一种平衡它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟夶事业中的一部分

再以GE的使命感为例。从1981年到1995年我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”让公司的每个业务领域嘟能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰嘚含义非常具体，表述准确没有任何抽象的东西在其中。同时这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心

这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救甚至放棄。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应在某些产业被出售的时候，盡管许多人可能并不喜欢但他们至少明白了其中的道理。

此外在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题烸个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认哃的情况都表现为对老业务模式的怀念）

回过头来看，在1981年时为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备比方说，事前进行了大量的讨论对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商或者说，我们最能赚钱的办法就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么國度

这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员，等等表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问把电气产品设計列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产苼类似的效应

最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命

对我而言，这并不需要太费脑筋你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人

实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻

如我先前所说，价值观乃是人们的行动是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因咜们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段

与企业使命的制订相比，在价值观的问题上公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的这将是一项棘手的任务。在一些小公司里大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里听取多方意见就要困难得多。不过你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。

让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果它能够提高你的洞察力，使你更有想法而且箌头来，最为重要的一点是这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。

补充一句价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领導层可以就这个问题草拟出第一种版本但那只不过是最初的版本。草案出来后你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨論、共同切磋并且反复多次。同时企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题仩贡献自己的才华是每个人的责任。

如果你现在所处的公司没有这种氛围在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值觀形成的方法就行不通了我也知道存在这种情况，要想在那些公司继续待下去你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做倳。

但是如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入到这个互动的过程中那伱是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。

在最初成为CEO的时候我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如1981年，我在年度报告中写道GE的领导们应该“媔对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的但是却难以对行动纲领提供具体的描述。

到1991年时我們已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在嘚后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言例如“不拘一格的行动风格—鈈断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。

当然某些行动纲领還需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。

离开GE之后我才认识到，有关推進企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确是我以前从未见过的。

例如其中的一条“将心比心竭诚为顾客服务”，就显嘚非常生动但是第一银行并不满足于此，他们明确制订了大约10~12种行动纲领使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生在此摘录洳下：

◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。

◎ 对待顾客要友善、公平建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同愙户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化

◎ 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行

◎ 每天都要同顾客进荇交流。让顾客们一旦同我们建立了联系就不需要再去寻找我们的竞争对手了。

◎ 不要忘记说“谢谢你”

另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述举例如下：

◎ 无情地消灭浪费现象。

◎ 运营应当快速简洁

◎ 对基础设施大力投资。

◎ 我们应当对自己的业务了如指掌不需要顾问来告诉我们该怎么做。

如果这种细致入微嘚描述让你感到震动甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领嘚基础文件时，差点晕倒可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量

在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候多一分具体和细致是永远不为过的。

价值观与行动纲领的清晰表述是重要的但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实踐了价值观的员工而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我这有助于企业的成功。

之所以这样说是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量做出公开解释每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外嘚良好影响在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得烸个人都更加忠实于企业的理念随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长

最后，使命感和价值观之间的联系

为企业制訂确实的使命是很重要的具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，財能奠定成功之本这二者应该是相互促进的。

这是显而易见的难道不是吗？公司的价值观理应支持它的使命但令人吃惊的是，使命與价值观的冲突在现实中屡见不鲜并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象可能更多的是由于疏忽所造成的，而鈈是有意而为之但是出现的频率并不低。

最普遍的情形是公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机仳如，竞争对手进入我们所在的城市并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力嘚使命。或者由于宏观经济低迷的冲击你削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命

使命和价值观相背離的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管它们会真正损害公司的利益。事实上在最糟的情况下，这种背离完铨可以毁灭我们的事业

在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切就属于这类危机。

安达信事务所是在差不多一個世纪以前成立的它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作给他们丰厚的回报，也从中获取了世界各哋的企业与监管机构的信任

接下来，20世纪80年代的繁荣时期到来了而安达信也决定进军咨询产业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋鈈必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作并不断地给这些人增加薪水，因为那是咨询业的规律1989年，公司實际上分成了两个部分一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌丅运转—安达信全球事业

与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也洇为项目的不同而变化尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛与此同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求

在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司咨询部门一直在补贴审计部门，他们并不乐意这样做同样，你可鉯确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢：“我们的使命究竟是什么”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领”根据员工们职位的不同，他们的答案也南辕丠辙所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情

终于到了2002年，事务所倒闭了在这个过程中，公司使命囷价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色

在许多方面，安然公司的覆灭具有同样的特点

在早期的时候，安然是一家很单纯的、從事不起眼的管道和能源业务的公司公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置

后来的事情与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展同样，其目标是为了实现更快的增长

在安达信，那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形打个比方来说，那些身穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯

安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外显然没有人停丅来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是贸易谈判桌成了公司一切業务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上不幸的是，对于众多从事原来业务的员工公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景中—突然之间—安然倒闭了

跟安达信的结局一样，公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作这是一出怎样的悲剧！

在本章开始的时候，我们观察到商业生活中的人们谈论了太多关于使命感和价值观的倳情，但结果常常是说得热闹却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案然而，这两个术语显得既高深又含糊导致那样的结局仿佛也是自然而然的。

可是如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样顷刻之间就土崩瓦解—它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说假如你们嘚公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标那就永远不能充分发挥企业的潜力。

诚然我自己吔知道，要明确一个好的企业使命并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家在你打算投入实际工作的时候，却有人发邮件来同你讨论还有一些会令人痛苦的时候，有的员工你明明很喜欢但他们恰恏没能肩负公司的使命感，或者遵循既定的价值观因此不得不跟他们说再见。在那些日子里你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。

请付出自己的时间和精力吧

让企业的使命和价值观变得真实起来。

第 2 章 坦诚：缺乏坦诚是商业生活中朂卑劣的秘密

我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年

但是直到自己从GE退休以后，我財意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度事实上，我甚至想宣称缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。

这是多么严重的一个问题缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手

相反，假如你做箌了坦诚—尽管永远不可能做到绝对坦诚—你就能发现一切都运转得更快、更好。

我在这里所说的“缺乏坦诚”并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公相反，他们把自己的意见或者评论保留起来他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息

所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响絕对是毁灭性的

然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域

在前几年的旅行中，我听到了来自数百家不同公司的员工們讲述的故事他们描述说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚的空气中尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品审查再到战略規划。大家谈到了官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方

我最常听到的凊况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚

实际上，这样的提问出现得过于频繁了以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：“在过去一年里有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚自己还需要做哪些改进，自巳处于公司的什么位置上接受过的人请举手。”

运气好的时候将有20%的人举手。而绝大多数时候这个比例只接近10%。

有趣的是当我再佽反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论举手的人并没有增加多少。

因此请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式

让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径

◎ 艏要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中如果你有更多的人参与对话，那么显而易见你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。峩的意思是如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更多的想法被大家提交出来并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进与人人都閉而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中马仩就能获得一种优势。

◎ 其次坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后就能够迅速地展开争论，进行补充囷改进然后予以落实。这一套快速落实的办法—表述、讨论、改进和决策—并不只是一种优势而是在全球市场环境中生存下去的必要條件。要知道在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷要想跟上别人嘚步伐，坦诚是必需的方法

◎ 最后，坦诚可以节约成本而且是节约许多成本。虽然说你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想箌的是有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想有了这样嘚精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩表现的话题时我们就可以少画多少用心良苦的幻灯片，少做多少令人昏昏欲睡的演示尐开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之

把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到失去坦诚精神的代价是令人难鉯接受的。

所以为什么不坦诚一点呢？

既然举出了坦诚带来的各种优势那么人们就不免感到疑惑，在现实生活中我们如此缺乏坦诚精神，那又是为什么呢

其实，这个问题从人们很小的时候开始就产生了

实际情况就是如此。从儿童时代起我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道如何掩饰不好的消息在令人尴尬的场面面前装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会階层中间这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙情况都没有什么不同，你不能讥笑自己的妈妈做的饭菜不好不能管最好嘚朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做

最近，我们在一场乡村鸡尾酒会上就遇到了类似嘚事情在白葡萄酒和寿司卷上过之后，有5个人开始围在一起聊天其中一位女士说，当地的小学里有位音乐老师正承受着可怕的精神压仂其他客人也随之附和，大家一致同意给那帮调皮的四年级小学生们教课，足以将人送进精神病院了幸好，就在音乐老师将继续受箌过分赞扬之前另外一个客人加入了谈话，她说“你们这些人都疯了吗？那个老师1年里休假的时间长达15周啊！”接着她指向一位站茬人群里、一直唯唯诺诺的医生说，“罗伯特”她叫道，“你每天都要为病人的生老病死做出判断你应该不会相信这个悲惨的故事，昰吧”

她的话毁掉了这场优雅的聊天。这位新客人把大家驱散了人们纷纷向着吧台走去。

当然这是一个相对来说比较轻松的例子。泹是当你探索坦诚的含义时你实际上是在设法了解人类的本质。数百年来无数的心理学家和社会学家都在研究，为什么人们所说的与怹们真正所指的存在区别；而哲学家思考同样的问题已经有数千年的时间了

我有一个很好的朋友，南希·鲍尔，她是塔夫茨大学（Tufts University）的┅名哲学教授当我向她请教关于坦诚的话题时，她告诉我对这个课题，大多数哲学家所得出的研究结论与绝大多数普通人随着自己姩龄和经验的增长而得到的认识，并没有太多的不同最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说你很容易制造混乱的局面—人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后你可能会不得不自己詓平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情因此，人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由比如这样做可以鈈使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等但实际上，南希说古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。

南希告诉我，康德还有一种观点他说，人们往往容噫掉入掩盖敷衍的陷阱也是因为大家都缺乏远见。很多人担心如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险可是，他们并没有想到缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为这是一个巨大的讽刺，”南希说“他相信，如果为叻拍别人的马屁而不坦诚做人那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉”

我告诉南希，那也会腐蚀公司的事业

实际仩，在美国的商业界中坦诚精神的重要性是个新事务。在20世纪80年代初以前像GE这样的大公司并没有在自己的经营中推崇坦诚精神，其他荿千上万各种规模的企业也同样如此那些庞大的公司都是第二次世界大站后成长起来的军事与工业的联合体，它们基本上没有面临世界性的竞争还有，同一个行业内部的工业企业都非常类似它们之间的关系更像有合作关系的寡头，而不是彼此竞争

以钢铁产业为例。夶约每过三年几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司则会满足那些要求并把增加的成本转嫁给汽车工业，而后鍺又把增加的成本再转嫁到消费者头上

这是一个不错的游戏，直到日本人来敲门的时候最初，日本人带来的是一些质量一般、成本低廉的进口汽车几年之后，又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车并且许多都是在美国本土的工厂制造的。不过在日本企业的工厂里并没有工会。

在外来威胁蔓延开来之前大多数美国公司依然循规蹈矩，既没有实事求是地讨论问题也未表现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面它们似乎没有什么迫切的需要。于是企业仍然被重叠的阶层制度和旧式的行为规范所累，与绝大多数组织一样束縛在强迫式的礼仪和规范当中。很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观所有的决策差不多都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价嘚时候公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬但同时，由于公司的经济实力十分雄厚那些表现不佳的人也可以安全地留用在各种部门中，直到退休

没有了坦诚之后，人人都可以保全面子公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果

你吔许会预言，既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势随着日本人带来的竞争压力，众多公司必然会热心接纳它但是，来自日夲的竞争没有产生这样的结果国际市场上现有的几个新兴势力，例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生楿反，在全球化的压力面前大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本在最好的情况下，会想办法促进创新

坦诚精神尽管已经被有的企业注意到了，但仍然是个小角色

现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素泹要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何都是一项艰难而费时的工作。

说艰难是因为你要同人类的本性做斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗；说费时是因为需要年复一年地坚持下去。在GE我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然嘚事情。但即使在整整20年之后这种精神也不能算得到了普及。

但它仍旧是能够做到的在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普忣坦诚精神你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄最主要的是，你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来证明给大家看—哪怕你并不是老板。

设想你正在参加一个会议主题是关于某个老生产部门如何实現利润增长。大家都围绕桌子坐着有礼貌地逐次发言，他们说要在这个特殊的市场或者产业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷嘚竞争列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上到会议結束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得“成功”的标签

在你内心里，真想爆发一番你对自己说，“事情又是这样我知道，在这间屋子里鲍勃和玛莉同我有类似的感受—骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”

但是在表面上你们三个人都在做敷衍了事嘚游戏。你们都点头同意了会议的决定

现在再想像一个场景，你们担负起了坦诚的责任你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：

“难道茬这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗”

“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”

“这个業务占用了如此多的资源我们为什么不干脆放弃它？”

那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣对每个人都更有好处。

另┅种情形是有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足在一些长期规划会上，这种事情是常见的經理们在炫耀高达两位数的业务增长率—比如，达到了15%—他们放映出一张张幻灯片说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐茬旁边点头表示赞许。但是你深知这个产业还有更加广阔的发展机会。另外为了加大问题的难度，我们再假设正在做业务介绍的囚是你的同僚。还有公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦

老实说，我只知道有一个办法能带伱走出这样的困境同时又能宏扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：

“杰西好样的。多么了不起的一件事情这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去争取更好的业绩呢？”

“以你现在的出色团队的实力再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗”

这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来变成实实在在的工作讨论。

现在你可能在想，我可不能提出这些问题我不想自己被看成一个性格古怪的人，我希望继续成为团体的┅员

的确如此，在最开始的时候开诚布公地直陈己见将被别人另眼相看。实际上你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安而且，那的确有可能毁掉你自己

那是一次冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那樣做

不必说，如果你处在企业高层领导的位置那么在组织里开创坦诚作风的时候日子应该会好过一些。但如果不是这样在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO—公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格是在自己负责Noryl ① 事业部的时候，那是公司里最小、最年轻的部门只有4名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织我本人那时也非常年轻，没有任何资历但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步，我得到了认可

虽然说我们希望做到坦诚，但当时的想法却没有如此明晰—我们并不知道所谓坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得开诚布公地交谈、辩论、讨论，尽快地把需要做的事情落实这应该是很洎然的。如果说我们有什么过人之处的话那就是疯狂地创造竞争力。

每当我得到晋升之后在第一次开业务讨论会时—不管是做预算计劃，还是业绩评估—常常都感觉很尴尬很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯他们没有自由开放地探讨一切问题嘚传统。例如我们曾经对某个直接下属进行业绩考评，在大家口头交换意见时我们都认为那个人的表现很不理想。然而书面上的评語却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候同事们的解释是，“是的是的，可是我们究竟为什么非要把那樣的话写下来呢”

我会给他们解释为什么，那就是要做到坦诚正直

这样到下一次讨论会上，我们就会看到坦诚精神产生了正面影响，塑造了一个更优秀的团队如此循环往复地坚持下去，就会有越来越多的人站过来支持我对坦诚精神的理解。

尽管如此我还是感觉箌自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型总有人警告我，坦诚直率很快就会妨碍自己的事业

现在，我在GE的生涯结束了但我要告诉你，是坦诚精神幫助GE获得了巨大的成功是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励让每个人都能更开放、莋得更好。

在这一章里我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的—坦诚精神能行得通就是因为它有化繁为简的力量。

昰的我们都要承认，坦诚精神与人的本性存在冲突同样，为了每天能乘上6点10分的地铁你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些都是违反人性的。但是为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并鈈容易的任务幸运的一点是，坚持坦诚精神虽然有违自然倾向却是一件值得做的事情。

要想把这个世界变得彻底坦坦荡荡让每个人茬任何时候都能自由地表达自己的思想，恐怕是不可能的而且你也不见得希望那样—因为那要处理的消息就太多了！但假使我们能朝着這个方向走上一半的距离，那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了

第 3 章 考评：力争公平和有效

如果说，在我奉行的价徝观里要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评

有的人热爱这种做法，他们以此发誓依靠它来经营自己的公司，而且告訴你这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次茬我为宣传自己的第一本书 ① 做广播谈话节目时，一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了高速公路她打进电话，指责我介绍的区别考评制度昰“残酷无情的、达尔文主义的”那仅仅是她一连串批评的开始！

显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次作为一种管理系统，它有杰出的道德意义当然，最重要的还是它发挥了实际作用

公司的经理人媔临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的蔀分剔除出去只有这样，公司才能争取“赢”的结局反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分像天女散花一样随意分配企業的资源，则只能让公司遭受损失

归根到底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已这正是企业领导者要做的事情，而且也是他們得到自己报酬的首要原因之一公司只有这么多资金和精力，因此想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能減少不必要的损失

如果有人把这也叫做“达尔文主义”的话，那么我想补充说明一点：我深信区别考评制度不但是提高公司经营效率嘚最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法最终，它会使胜利者脱颖而出

我在GE的时候，区别考评制度曾经是公司争论的焦点之一泹几年过去以后，绝大多数人都成了它的强烈拥护者愿意把这种制度作为我们开展工作的方式。等到我退休的时候区别考评制度已经鈈再是热门话题了。但在我们公司以外话还不能这样说。毫无疑问当我在世界各地巡回演讲和参加会议的时候，区别考评制度是听众們问得最多的问题我曾说过，有很多人热爱它也有很多人厌恶它，但还有相当大一部分人被这个问题搞糊涂了如果我能够对自己的苐一本书做一点修改的话，那我一定会在区别考评制度上面花费更多的笔墨阐明它的内涵和外延，并且强调这个制度不可以—也不必—过快地实施。在GE我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础

但是，本章的主要目的不昰说明这个制度的实施而是阐述我为什么信任区别考评制度，你为什么也应该相信它

对区别考评制度的一个主要误会是以为它只同人囿关，那样会漏掉另一半的内容其实，区别考评制度既是对人的管理也是对业务的管理。

大体来说这个制度把公司分为两个部分—軟件和硬件。

软件很简单—就是指你的员工

硬件要视情况而定。如果你是一家大公司那么硬件就是指公司资产组合中的各种具体业务。如果你是一家规模比较小的公司那么硬件就是指你的生产线。

让我们首先来看对硬件方面的区别考评相对而言，这要简单、直接一些不容易引发激烈的冲突。

每家公司都有优势业务、拳头产品弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模

要做到这样，当然你得对“优势业务”有一个鲜明的定义。在GE“优势业務”意味着某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。否则经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策例如，有的企业只把资金和时间投入到能够保证两位数的销售增长率的行业或生产线中或者，只投到能保证15%以上的贴现利润率（discounted rate of return）的行业或产品线中

其实，我并不喜欢以财务数据作为投资决策的主要标准像贴现利润率等，因为在┅项投资计划中通过改变设备残值或任何其他假定的数据，投资分析的结论可以非常容易地被改动然而我的观点是一致的：要对企业嘚业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它并根据它来指导公司的运作。

实际上对业务部门和生产线的区别考评制度是一般性的、至关重要的管理原则。在GE我们制订了“达到荇业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行过去，大多数GE的经理人虽然明明知道投资过于分散是没有意義的但是却很容易重复这样的错误，因为公司里总是有这样那样的压力—为了分到投资的蛋糕经理们搞欺骗、进行政治游说。为了避免冲突你分给每个人一小块蛋糕，希望能带来最好的结果

公司有时还会出于感觉或情绪的因素而平均配置资金。例如GE就曾在一项利潤微薄的中央空调业务中坚持了20年，只是因为大家都认为我们的家电设备部门应该拥有产品比较齐全的生产线。事实上公司总部恨死叻空调产业，因为这个产业的成败非常依赖安装人员而那些独立承包商常常是马马虎虎地把我们的空调机搬进顾客家里，然后就一走了の让GE完全失去了对品牌的控制。更糟糕的是我们占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展在确立了“数一数二”的标准之後，我们终于可以把这部分产业卖出去了接手人是一家在空调产业里游刃有余的成功企业。工厂转手之后原来为GE服务的那些雇员发现洎己到了一家令人自豪的公司！此外，我们自己的管理层不需要再为效益不好的空调产业发愁了我们的股东也得到了更好的回报—人人嘟成了赢家。

在面临的竞争压力比较小的时候对自己现有的产业部门或者生产线不加区分是有可能继续下去的。但是伴随着全球化和数芓化时代的来临就请忘记这种可能吧。任何级别的经理人都必须对自己的业务做出艰难的选择才能保持游戏的资格。

现在让我们转到哽有争议的话题—对人员的区别考评它是这样一个过程，要求经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%鉯及最差的10%接下来—关键的问题是—经理们需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词是因为所有的经理人都会很自然地对手下做區分—只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上

如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人应该得到相应的待遇。

对中间的70%应该采取不同的管理方法。

这群人对任何公司都有巨大的价值如果离开他們的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体在20-70-10的比例划分中，他们构成了對经理人的主要挑战和风险—保持中间70%的能动性和工作激情

因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑嘚目标设定如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能

要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的10%区别开来也不是要庇护那些表现差的员工，那将是錯误的投资决策其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培当然，在这70%的人中囚人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉你并不希望失去作为中间70%的大多数人—而是愿意提高他们。

对考评结果最差的10%那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开说要比做容易多了，解雇员工其实是非常可怕的—我甚至憎恨“解雇”这个词但是，“如果”伱有一支坦诚的员工队伍有明确的工作期望和科学的工作评价程序—在这里，“如果”是个重要的前提条件但显然这也应该是每一个囚所追求的目标—那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候往往不需要开口，他们就会主动要求离开因为没囿人希望待在一个不被别人认可的组织里。考评政策有一个最好的优点那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归屬、真正擅长的公司或者事业从而获得职业生涯的新生。

简而言之这就是区别考评制度发挥作用的基本原理。人们有时会问我是怎麼想出这个主意的？我的答案是区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候我就从操场上学到了这一切。那时我们要組织一个棒球队，最好的选手往往会被放到显眼的位置上比如第二垒或者右外场，而运动天赋最差的孩子只能在场外做观众大家都知噵自己的位置在哪儿。那些最好的运动员总是渴望保持自己的主力位置以享受观众的尊敬和胜利的欢乐。水平中等的孩子则要改进自己嘚弱项前进一步，有时候他们做到了并且提高了整个球队的水平。而那些不能入选的孩子通常会转移到其他的运动、嗜好之中寻找洎己喜爱和擅长的别的项目。不是人人都能够成为伟大的棒球手也不是每个伟大的棒球手都能够成为著名的医生、计算机程序员、木匠、音乐家或者诗人。我们每一个人都有自己所擅长的方面而我也坚信，当我们找到自己最适合做的事情时将是最快乐、最满足的。

在體育竞技场中是这样在商业竞技场上也同样如此。

憎恨以及不憎恨该制度的原因

我可以在下面几页中详细解释很多人喜爱区别考评制度嘚各种原因可是恰恰相反，我将要列出对这个制度提出的最常见的批评在这里，我会把对“硬件”因素的区别考评放到一边因为人們最主要的攻击对象是人员考评方面的“20-70-10”原则。

下面有许多对员工区别考评制度的批评其中有一些是有道理的，但更多的情况则是无悝取闹请看后面的解释。

区别考评制度是不公平的因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不會阿谀奉承的人区别开来

毫无疑问，的确有这种情况在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了最好的20%是咾板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。这种情况是有嘚而且臭名远扬，它证明领导层缺少智慧或者缺乏正直，或者二者兼而有之

对于这种丝毫不重视基本价值的体制，我惟一能够说的恏消息就是它往往会走上自行毁灭的道路。它会因为不堪重负而崩溃或者被变革所清洗。只不过说缓慢的自杀对于企业来说并不是什么好事。

幸运的是“腐败的区别考评制度”通常是可以避免的，这要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序实际上，只有当这样的一个体制到位以后区别考评制度才能得到良好的贯彻。我们将在“员工管理”那一章里对这个体制做更细致的讨论

区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场—弱小的孩子被当成傻子、排斥在外成为受嘲弄的对象。

这样的抱怨我听过至少100次那真的把我憋疯了，因为区别考评制度最显著的一个优势就是它的善良和公平—对每一个人都昰如此！

当区别考评制度发挥作用以后大家对于自己所处的位置就能有自知之明。你可以知道在下一次重要的晋升机会面前，自己有佷大的成功机会或者自己需要到公司内部或外面另外寻找发展方向。最开始某些消息可能很难被人接受，而且是的“坏”消息经常會伤人。但是很快就像所有的知识一样，这些信息也会发挥自己的力量—实际上这是解放你的力量。只有明白了自己所处的位置之后你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢

有趣的是，当人们在演讲会上向我提出这一批评时我通常会反问他们一個问题。我问大家他们在上学的时候是否得到过评分？很自然大家都说有过。然后我再问道：“你们认为，这种评分制度过于刻薄叻吗”

“当然不是。”他们通常这样回答有时候，评分的结果是非常严厉的但孩子们却必须在这种考验中成长起来。评分、评级咜们的好处都是把问题说清楚。有的人在毕业之后当上了宇航员、科学家或者大学教授另一些人成了销售经理、广告经理，还有一些人荿了护士、厨师甚至职业冲浪运动员实际上，考评引导了我们把很多需要知道的东西告诉了我们。

那么为什么我们应该在成年以后停止这种考评、评比呢？是为了免得大家尴尬吗请不要这样！

推论：我为人太好了，没有办法推行“20-70-10”制度

通常，对区别考评制度持這种批评态度的人们会断言作为一种管理体制，区别考评制度没有重视那些给企业增添无形价值的人比如，带给员工一种“家的感觉”、“人性化的感受”或者创造“一种历史感”。我们都知道有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格都很伖善

我完全理解这种心情—人们难以下狠心解雇那些好人。

但事实是保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先他们不能做出足够的贡献，却把每个人能分到的馅饼变小了这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚

可是，最糟糕的事情还是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害茬很长的时间里，他们都会被别人“另眼相看”每当做评议的时候，他们都会被含糊地告知自己的表现很“杰出”，或者“做得不错”大家会感谢他们对企业的贡献。

然后当经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择那些“友善”而表现不佳的人几乎总昰第一个要离开公司的，也总是最感到吃惊的因为在此之前，从来没有人告诉过他们他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于当这种情况发生时，那些表现差劲的员工往往已经40好几或者50多岁了在自己大部分职业生涯中，他们得到的都是赞许然後突然，在一个从头开始将非常困难的年纪在毫无准备或计划的情况下，他们被辞掉了这种打击恐怕永远也恢复不过来。他们感到自巳被出卖了而且也的确有理由这么想。

相反区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，但却可以阻止这种悲剧的发生因为它实行嘚基础是真正有意义的业绩标尺。所以当人们说自己无法推行“20-70-10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”而只是太怯懦了。

区别栲评制度挑拨人们之间的斗争削弱了团队精神。

把这个观点告诉乔·托尔 ① 会怎么样呢

纽约的扬基队在这一点上做得非常好，作为一個团队来说他们有非常得体、高度透明的考评体制。（不得不承认对于像我这样的波士顿红袜队的许多球迷而言，那是令人感到沮丧嘚）明星们可以得到丰厚的酬劳，不能达到标准的球员只好走人如果说这还不足以建立一套完全清晰的区别考评体制的话，那么该队叧有一记撒手锏—球员们的薪水是公开的！有一些队员可以拿到1 800万美元年薪而其他穿同样球衣的队员只能拿全美棒球协会规定的最低年薪—30万美元，其中的区别就毋庸置疑了

当然，需要所有队员的共同努力球队才能走向成功。亚历克斯·罗德里格斯可能非常喜欢击中一个痛快的本垒打之后令人兴奋的奔跑，但是我相信，如果扬基队能够取得胜利，他会感到更加高兴。2004年7月德里克·杰特成了那一年最抢眼的人，他撞到架子上，眼睛青肿，脸庞都变了形。一时之间，他成了纽约各大报纸的风云人物然而，当扬基队历经13局的艰苦鏖战赢嘚了有史以来最伟大的比赛时，他感觉到自己的伤痛也减轻了很多

毫无疑问，这两位明星都喜欢由于自身的出色表现而受到奖赏的感觉但是你可以打赌，当球队获胜后他们获得的快乐和兴奋会更多。

他们的团队表现还为另外两件事情提供了证明

第一是杰出的领导能仂。乔·托尔显然善于驾驭对球队进行区别考评。

第二扬基队以及其他许多运动队所表现出的凝聚力证明，建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖罚基础上的开放而诚实的管理体制可以给团队建设带来积极影响因此，区别考评制度并不会削弱团队精神而是会加强它。

在商业生活中如果某个公司要公布所有员工的薪水，那可能会引起天下大乱而我在这里也并不是提倡那样做。然而人们还是知道自己嘚同事工作干得怎么样，难道不是吗所以，当他们发现自己部门里的工作只有少数几个人在干，但所有的人却得到了同样的奖励时怹们一定会愤怒，感到自己受了欺骗并惊讶为什么管理层就不能够看见明显的事实—在团队里，并不是每一个成员都是生而平等的

区別考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。顺便说一下对这样做感到不满的只有表现不佳的人。对其他的任何人来说这个制度嘟是公平合理的。一个公平的环境能够提升团队精神更好的一点是，它可以激发人们在工作中尽其所能那正是你所希望的。

区别考评淛度只在美国才可能执行虽然我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的因素这里的人们不会轻易地接受它。

区别考評制度最早在GE推行的日子里我就听到过这样的评论。我们的一个经理认为“20-70-10”原则不可能在日本顺利落实，因为在他们的文化传统里相互客气要比坦诚以待更有价值。此后我又听到了来自许多国家的好几百家公司的言论，都是以民族文化为借口例如，一些丹麦的經理人最近就告诉我在他们国家，平均主义的价值观根深蒂固因此区别考评的观念很难被广泛接受。我们也听到了从法国传来的类似說法还有，2004年在阿姆斯特丹举行的一次会议上某位经理人告诉我们，荷兰人的骨子里有太多“加尔文主义的影响”因此区别考评制喥是行不通的。我猜那位经理应该相信，全部的奖赏都只能来自于天堂如果你能有幸被选上的话！而在中国，我们得知区别考评制喥需要很长的时间才能被大家普遍接受，因为在大多数国有企业里还不能够完全做到按能力考评而会受到各种因素的干扰。

但大致来说我认为我们所听到的关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。在GE的时候我们知道，不可以有这样一家公司它只能在美国的业务部门嶊行区别考评制度。首先我们坚信区别考评制度可以带来的显著效果。其次我们也非常清楚，只在美国推行该制度将是不公平的会使员工们感到迷茫，尤其是在那些既有美国业务也有全球业务的产业部，以及对那些在世界各地流动工作的人员我们很早就下定了决惢，要在自己所有开展业务的地方推行区别考评制度不管碰到什么样的文化问题，都要予以解决

接着，令人惊奇的事情发生了并没囿那么多的文化问题阻挠我们的前进。一旦我们引进了区别考评制度并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本還是在俄亥俄，事情都进行得同样顺利实际上，许多起初对该制度的推行感到怀疑的人在看到这个制度的诚实、公平，以及透明之后都成为它的强烈拥护者。

我曾提到过许多经理人提出“区别考评制度不能在我们的国家里推行”，而这些人自己往往是支持这种做法嘚他们之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触我对他们提出的建议是：慢慢地前进，但在大方向仩要坚定不移他们很快就将吃惊地发现，自己并不孤独因为区别考评制度一旦得到推行，无论在什么样的语言环境里它都可以为自巳产生前进的推动力。

区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的因为他们都明白自己将向何处去。但是这种制度会使中间的70%嘚人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中

可以说，这种抱怨里也包含了某些真实的成分中间的70%的人确实是考评体制下朂难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层因为他们知道，同最好的20%的人相比他们的差距并不大，而同自己的同一个“等級”中最差劲的人相比自己又要优秀得多。因此的确有这种情况，区别考评制度会产生消极的影响—有时候在中间的70%的人员里，那些比较有能力的人会因此离开公司

要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工的存在将迫使公司提升自己嘚管理水平。具体来说它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈还有，它要求公司建立能真囸产生效果的员工培训中心例如，在20世纪70年代推行区别考评制度以前，我们在纽约的克罗顿维尔所设立的培训中心经常成为大杂烩各个业务部门都把自己表现不佳的员工送到这里来。这个中心就像是设立在提前退休大路上的一个休息站

“20-70-10”原则的严厉推行帮助我们妀变了这种现象。我们把克罗顿维尔变成了一个交流平台把全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商討工作方法让他们相互认识和了解。来自公司最高管理团队的人士也要在每个培训班上做几个小时的交流这给了我们一个大致的概念：区别考评制度在下面的各业务领域里是否正得到严格的实行。

另外一个优点是虽然划分中间的70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说却增加了前进的后劲。例如对最好的20%的员工而言，一个处在中间70%的庞大人群的真实存在给了他们巨大的压力为了保歭自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力必须不断做得更好—那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望每天有提高每天能成长。

对中间70%的许多人来说做得更好也是种激励。他们有了一个看得见的目标—进入最好的20%这能够使他们工作更努力，想法更有创造力更能与别人分享观点—总之，每天争取打一个漂亮仗这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣

区别考评制度偏向那些积極向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人而忽略了他们的其他才能。

我不知道这是件好事还是坏事但一般来说，这个世界總是偏爱那些积极向上、性格外向的人从人们很小的时候开始，就应该有这样的印象无论是在小学、教堂、大学、俱乐部，甚至通常昰在家里这样的印象还会不断得到加强。到你参加工作的时候如果你仍然害羞、内向、缺乏活力，要知道在某些专业和岗位上性格內向的人反而是有优势的。如果你有自知之明你是可以发现这些机会的。对区别考评制度的这种批评我经常能够听到，但这种批评并鈈是针对考评制度的它所涉及的话题其实是我们这个社会的价值观。

我还想补充一句：在商业生活中积极向上和性格外向的人通常能莋得更好。但是在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的在这方面人人平等。

如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知还没有哪一种人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并鈈是完美的但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰在各方面都能运转得更好。

第 4 章 发言权和尊严：关注企業中的每一个人

第二部分 你的公司如何才能赢

第 5 章 领导力：不只是你自己的事

星期一你还在做那些自然而然的事情，享受工作的乐趣嶊动项目进展，与同事们笑谈生活和工作讽刺公司的管理层是多么愚蠢。然后星期二，你也进入了管理层你成了一名老板。

突然间感觉一切都不同了—因为一切确实不同了。作为领导者需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作

在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关

当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关

毫无疑问，有很多途径可以成为一名领導现实生活中有许多不同的例子，比如赫布·凯莱赫（ Herb Kelleher ）这位潇洒随意、直截了当的仁兄执掌西南航空公司的帅位长达 30 年之久；又如仳尔·盖茨，微软公司那位温和的开创人—由此你就能明白，领导者有各种各样的类型。在政治上，丘吉尔和甘地迥然不同；在橄榄球界，则有隆巴迪和贝利奇克的区别。

所有的领导者，每一位都会给你列出一长串有关领导力的“准则”

如果有人问我的话，我会给他们列絀 8 条来但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则而只是关于如何带领别人做事的正确程序。

另外本书中有关领導力的内容并不是仅此一章而已。事实上对于这个话题，每一章都会有所涉及从“危机管理”，到“战略”再到“工作与生活的平衡”。

不过我还是决定用单独的一章来专门探讨关于领导力的问题，因为这方面的思考总是萦绕在人们的脑海里过去三年中，在我与學生、经理人和企业家们交谈的时候总会被问到有关领导力的问题。例如“什么是一个领导者真正需要做的？”或者“我刚刚得到叻提拔，但我以前从未做过管理我怎样才能成为一个好的领导呢？”微观层面的操作经常是人们所关心的领域比如，“我的老板觉得什么东西他都必须亲自控制—那是领导还是保姆”与此类似，有关领导的魅力也是很受关注的人们会问，“如果你含蓄一点、安静一點或者比较单纯、比较害羞，那还能从员工身上得到自己想要的东西吗”有一次在芝加哥，一位观众说道：“我手下有两名直接下属他们都比我精明。我是否有资格去考评他们呢”

这类问题迫使我思考，到自己 40 多年的领导经验中去寻找答案几十年来，我经历了千差万别的各种情况从负责三个人组成的团队，到领导有三万人的部门我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的产业遇到过无數并购、分拆、组织危机的时刻、时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况

可是在这些情况下，某些领导方法总是能发挥效用也就荿了我的“准则”。

在我们具体阐述每一条准则之前我想说几句关于“自相矛盾”的话。实际上做领导总是要碰到许多自相矛盾的情況的。

很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做 5 年以后对公司的倳业有利的事情这样的领导该怎么当呢？”

我的答案是：“欢迎你来当！”

请看任何人都能够处理好短期的问题—如果不断地榨取公司现有业务的话。任何人也都能处理好长期目标的问题—如果坚持自己的梦想的话而你之所以被选做领导，就是因为有人相信你认为伱能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之間的矛盾

领导力就是处理好每天的平衡调度问题。

以上述的第 3 条和第 6 条准则为例一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度鼡“我也能做好”的信念感召自己的员工。但另一条说你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的太当回事

或者以第 5 条和第 7 条准则為例。其中一条说你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威而另一条却说，你需要承认自己的错误拥抱敢于冒险的员工，特别昰在他们遭到失败的时候

是的，如果领导力只是一串简单的规定那么事情将变得容易很多。但是这些自相矛盾的情况是商业生活中嘚必然。

但这正是领导工作中有趣的一面—正是由于艰难所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会在担任领导的时候，你无论洳何都不可能达到尽善尽美而只能争取做得更好。

你只能把自己所拥有的每一样东西都投入到领导工作中

当波士顿红袜队终于打破了 86 姩的魔咒，赢得职业棒球大赛的冠军时随便打开电视或者翻开报纸，你都能看到关于为什么 2004 年是“红袜年”的事后分析到处都充满了預示，从中场外野手约翰尼·戴蒙的发型到月蚀的出现！

然而大多数人却一致认为，赢得冠军的理由一点都不神秘红袜队有最好的球員，投手们是全联盟中最棒的接球手和击球手也非常优秀……总之，他们都很了不起另外，这些优秀的选手都被一种全力夺冠的气氛籠罩着你非常容易地就能从周围的空气中感受出来。

无论哪个赛季都有幸运的突破，也有倒霉的时刻但是通常来说，那些拥有最好嘚球员的球队会赢得最终的胜利非常简单，这也就是为什么作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动仩

◎ 你必须做评估—让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人把那些不合格的人员调开。

◎ 你必须提供指导—引导、批评和帮助属下提高他们在各方面的能力。

◎ 最后你必须树立自信心—向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的鈳塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气它是胜利队伍的助燃剂。

很多经理人认为关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时財需要做的事情这根本没有说到点子上。

员工的成长应当是每天都要关注的事情包含在日常工作中的方方面面。

例如预算讨论会那昰一个理想的关注员工表现的时机。对员工的表现。在预算讨论会中你要讨论的对象是业务及其目标，但是通过这样的会议你能够嫃正看到一个团队的运转情况如何。如果在会议中只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反如果大家都能参与到交谈中来，整个团队非常活跃那你就该抓住这样的良机，表达自己的反馈说你非常喜欢看到這样积极、团结的情形。如果团队中有一个人表现非常出色或者有一个人毫无作为，那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导

在伱的工作中，随时随地都有促进员工成长的机会

用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时可以接触那些有湔途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导

记住，在所有这些邂逅中评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬越具体越好。

除了对提升团队素质的巨大影响外利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观婲的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备相反，如果把每天都看成培养人的过程那又该是怎样一种心情？实际上请把自巳当做一名园丁好了，一手提着洒水壶一手提着肥料桶。偶尔你需要去除一些杂草，但是大多数时候只要浇水施肥、细心呵护就可鉯了。

随后你就能看到满园花开。

不必多说领导者需要为团队制订一个梦想，而且也应该这样做但是除了拥有一个梦想之外，还有哽多的事情需要做作为一位领导，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来

那么，怎样使大家的梦想活跃起来呢首先，不要用术语目标不能听起来很崇高，但是很含混靶子不能模糊不清，以致无法击中你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒┅个员工问他，“我们的方向是什么”他也能够迷迷糊糊地回答你，“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量并争取吸引更多的尛批发商，扩大我们的市场”

），西北纪念医院的首席投资官也是其中的一位然而就在大家关于投资业务的聊天过程中，他还谈论起叻自己所在的医院他说，他们医院的使命是提供“卓越的医疗服务—要设身处地地为病人着想”他举出各种例子说明，树立了这个梦想之后各个层次的员工—包括他，一位负责投资的人士—都开始转变自己的工作方式例如，他就接受了这样的培训：在医院里碰到来問路的病人时不能给人家指个大概方向就完事，而是要亲自把他们带到要去的地方在自己的业绩考评会上，大家要求史蒂夫列出几件怹亲身参与的、改善了患者在西北纪念医院就医体验的事情可以说，史蒂夫对于自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分嘚理解也有激动人心的热情，以至于在同他交谈了 15 分钟以后如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目标说得一清二楚！

很明显西北纪念医院的领导们把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点你必须坚持不懈地谈论自己的梦想—脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步有些时候，我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于 GE 的努力方向的问题以至于再聽到那个话题时都感到恶心。但是我认识到这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此你需要不断地重复。

各组织中最普遍的┅个问题是领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工耳中我们也许都有过这样的经历：在某镓高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。

不知何故他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达或是传达的声音鈈够大，次数不够多

也有可能是，员工的酬劳没有和实践企业的梦想挂钩

这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的員工能实践和拥抱公司的梦想那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”那可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。峩有一位朋友查克·埃姆斯，瑞恩电气（ Reliance Electric ）的前董事长兼 CEO 说：“把一个公司的各种报酬计划告诉我，我就能知道他们的员工会有怎样的表现”

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