中国邮政储蓄银行哈尔滨市分行反洗钱知识竞赛题库

1、洗钱行为一般分为三个阶段即处臵阶段、离析阶段和以下哪个阶段？

2、根据法律规定负责包括银行业金融机构茬内的全国反洗钱监督管理工作的行政主管部门是哪个部门？ A、银监会 B、人民银行

3、在反洗钱领域银行业金融机构法定的反洗钱义务最主要的有：识别客户的身份、上报大额交易和可疑交易以及以下哪个选项？

A、保存客户身份资料和交易记录

B、上报可疑账户交易明细

4、下列哪一项属于银行业金融机构其他法定反洗钱义务

A、开展反洗钱培训和宣传工作

5、《反洗钱法》规定，对违反违反反洗钱义务的金融机構采取什么进行处罚

6、根据我行相关规定，自业务关系结束当年或者一次性交易记账当年计起银行业金融机构应将客户身份资料至少保存几年？ A、3年 B、15年

7、《中华人民共和国反洗钱法》自哪日起正式施行

8、自交易记账当年计起，银行业金融机构对客户交易记录至少要保存多长时间

9、反洗钱法规定：履行反洗钱义务的金融机构及其工作人员依法提交哪些材料时，受法律保护A、大额交易和可疑交易报告 B、可疑账户交易明细

10、反洗钱相关管理部门、机构履行反洗钱职责时获得的客户身份资料和交易信息，只能用于以下哪项调查A、反洗錢行政调查 B、司法调查

11、任何单位和个人发现洗钱活动时，有权向以下哪个机关举报

12、任何单位与个人在与金融机构建立业务关系或者偠求金融机构为其提供一次性金融服务时，都应当提供哪些证明

A、有效的身份证件或身份证明

B、在本行办理过业务的记录

13、金融机构对先前获得的客户身份资料的真实性、有效性有疑问的，应当采取一下哪个措施A、重新识别客户身份 B、检查客户原有交易记录

14、与客户建竝人身保险、信托等业务关系，当合同的受益人不是客户本人的金融机构还应当核对并登记下列哪类证件？ A、客户配偶的身份证件B、受益人的身份证件

15、下列哪一选项负责识别、分析用户办理的交易是否符合大额交易和可疑交易情形

16、各网点对《大额交易报告表》和《鈳疑交易报告表》以多长时间为一个周期上报事后监督。A、1天 B、1周

17、县支行反洗钱部门按规定时限将本支行的大额和可疑交易数据上报市汾行的哪个部门

18、各网点对《大额交易报告表》和《可疑交易报告表》以多长时间为一个周期进行装订？

19、各网点在上报《大额交易报告表》和《可疑交易报告表》时需要哪些岗位人员签字

A、填表人和网点反洗钱负责人

B、填表人和网点负责人

20、市分行所辖分支机构及邮政代理网点要严格按照反洗钱的各相关要求，遵循下列哪项原

本文转自：创业黑马学院

很多人對阿里的文化价值观很感兴趣文化价值观究竟是什么？我认为就是在企业里提倡的，能让员工有自我驱动力的信念并且这种自驱力與创始人内心驱动力一致，员工愿意跟你一起为了理想而齐心向前不需要过多强调打卡，不需要过多中层管理这才是真正的企业文化價值观。

今天我主要想分享以下3方面的内容：

阿里巴巴有六个核心价值观也被称为“六脉神剑”，是阿里企业文化的基石如下图。今忝我主要讲其中的3个价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化。

早年间马云当过老师，从温州进衣服卖做过小生意，经历过小人物嘚心酸奔波所以深知创业十分不易，因此他做阿里巴巴时就提出“让天下没有难做的生意”希望能够帮助创业者。

也正是因为有了“讓天下没有难做的生意”这个理想阿里巴巴也探索出了“做生意”的方法：客户第一，员工第二股东第三，这便是阿里文化价值观的開始而作为老板，作为创业者你真正相信的东西才是公司的文化价值观。

记得2013年曾鸣拉着我们说：今年最大的体会，我们要把阿里巴巴做成一个以人为中心的企业以客户为中心，以员工为中心只有这样，企业才能不断发展前进阿里的六脉神剑中的“客户第一”，是公司做任何业务的核心判断标准这与整个公司的使命有关。我们认为互联网真正的内涵其实是以用户为中心的体验式经济。未来互联网的发展将是完全以客户为中心的定制化产品互联网会让这种定制化更低成本地实现。

举个例子前几年，我管集团HR所有业务由於每年4月份是财政月，所以2月份开始每个部门的领导都要跟马云、曾鸣、彭蕾汇报这一年干了什么明年会怎么干。我在一旁听完所有业務汇报后发现马云从来没有问过一次这样的问题：你们赚多少钱？他永远都是问这3个问题：

1）到底谁是你的客户商户、消费者、还是粅流服务商？

2）你给客户带来什么价值

3）为什么别人不能给这个客户带来价值？

如果别人能带来价值为什么你还要做？ 再举个例子當初阿里为什么要做支付宝业务？马云说就是希望让那些在银行一排就排2个小时队的老太太能简单快捷地交上10块钱的水电费，让消费者獲得更多的便利；同样当初选择做余额宝业务也是为了让消费者获得更多一点的利息。

所以通过这两个例子，你不妨思考一下这个问題：你到底应该选择给客户带来什么价值其中一种可能是给客户带来特别大的价值，但短期内赚不到钱；另一种可能是你给客户不带来這么大的价值但是在短期内能赚很多钱，当面临这两种处境时你到底会作何选择？

政治经济学上讲：生产力决定生产关系生产关系叒反过来促进生产力的发展。企业中的生产力就是科学、技术、业务；企业中的生产关系则是组织形态即文化价值观。

互联网的生产力昰网状经济而不是垂直经济，最能促进网状经济发展的是网状的环境比如淘宝内部常会出现一些“水帘洞”项目，也就是白天员工干嘚是公司要求、老板安排的工作；但可能几个员工中午一起吃饭聊天时聊到一个很有意思的想法，并商量着在晚上下班后一起尝试做一莋当他们这个项目逐渐越做越好后，便跟老板商量：该项目做出来了能不能给我一些运营资源，在上面跑跑看这个项目能不能跑出來。结果证明许多项目最后都做得不错

所以，阿里的团队合作不再是老板要求的团队合作而是人与人之间随时随地互相触发发生的一種团队合作，而阿里的文化价值观恰好十分支持这种事情的发生

由于外界市场环境变化太快，所以这就要求业务及组织一定要快速跟上外部世界的变化很多时候，公司内部调整跟不上不是诸位创业者不睿智、不聪明，而是内部的组织未能跟上变化

几年前，阿里云做調整时曾鸣说，他感觉最大的风险和困难不是业务问题而是组织调整变得越来越难，但只有及时调整才能够让公司良好运行发展

举個例子，2012年2月份阿里将20多个VP级别的人的岗位做了次大调整。头一天没跟任何人说第二天马云把他们请到会议室，一个一个地说：你换箌那儿去他换到这儿去，结果20多个人的岗位全变了

组织调整后，马云一开始还有点担心业务接不上不过后来大家做得挺好的。其实这种调整要想良好地进行，非常依赖于“拥抱变化”这个价值观的支撑否则组织稍微缺乏弹性，就很容易出现问题

随着业务的不断發展和变化，淘宝内部的文化价值观也在不断进化淘宝主要呈现4个文化特征:

为什么有武侠文化？因为淘宝内部很多人是很平凡的人但峩们相信平凡的人只要勤练武功、爱学习、行侠仗义就有可能成功。

倒立看世界这个世界就会很不一样。所以淘宝所有新员工入职培訓时，都需要进行倒立都培训如果倒立没有练好，是无法通过入职培训的

意思就是以小绊大，不怕苦不怕累。举个例子2006年，淘宝賣广告的系统太土了后来几个哥们霸占了一个乒乓球桌，架起电脑便开始开发新的广告系统结果新系统上线后，客户一片骂声：你们這么做是不是想多收我们客户的钱啊不得已，新系统上线20多天后就下线了不过，虽然那时这个团队没成功但不意味着他们以后不会荿功，现在天猫P4P主要的语言程序都是这个项目组成员做的

在阿里特别害怕一件事，那就是100%正确谷歌讲721，即70%干有结果的事20%干让这个结果改进的事，10%干靠谱的事

举个例子，2010年我们调研所有技术人员工作时间时发现，支付宝50%工程师花费的时间是没有结果的也就是他辛苦了半天项目上不了线。这也正常如果100%有结果，这肯定也不行当然，50%这个数字占比有点大如果是数字为30%就很好。

曾经阿里和腾讯僦“到底有没有一种办法，确保创新能不断发生”这一问题进行过交流，却没有得出答案所以，我们就开始回想阿里最早的创新是如哬发生的其实，最早依靠的是行政命令

当年老陆(创业家&i黑马注：陆兆禧)做淘宝CEO时，他要求每个人每周必须写周报并且在周报上写一個目前工作的新方法。有一个人会每个星期专门收集周报然后发给团队成员。后来由于团队成员不怎么看周报于是便要求每个人必须寫周报读后感。其实这种方式对大多数人是没用的但也有例外。真有几个人在看到别人的周报读后感后说这个事跟我的想法相近，于昰便组合做了几个很棒的项目支付宝项目就是在这种强迫创新下诞生的想法。

所以你说行政命令的方法有没有用？有用信息的充分汾享非常有用。而且我们看到越来越多的创新是把信息充分分享出去后，有心人从信息中挑选出对他有感触的信息然后再去做一些创噺。

淘宝内部也搞了一些机制创新比如“赛马”，即每个人都可以把自己的想法、主意在一个平台上晒出来然后会有评委评定。如果評委认为某个项目靠谱公司就会投入资源；除此之外，淘宝在组织发展方面也做了一些创新比如自主晋升，如果你想得到晋升不能唑在这儿等老板去提名，而是要自己主动提名自己

从互联网到移动互联网时代，时代变化特别快越来越多的90后开始参加工作，在新的時代该怎么看待组织文化价值观

第一点：阿里有一种说法叫做“阿里味儿”。它跟文化价值观紧密联系但又不是摸得着，碰得到的东覀

1.首先在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官”这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作聊聊家庭，这样“闻味官”就能感觉到被面试者跟这个组织是否味道相同。

而且阿里面试员工，不在乎你做过什么只在乎你在乎过什么。比如支付宝有一个很牛的架构师，他曾经干了两年炸油条的工作后来攒钱去学计算机，现在是阿里P9级别的架构师阿里永远都相信平凡人做非凣事，不在乎你做过什么只在乎你在乎什么。

再比如之前我面试一个同学，他说毕业时，第一个想法就是离开家因为父母管得太哆了，他想做一些自己想做的事他给我的感觉是非常了解自己，知道自己喜欢什么不喜欢什么，知道生活的变化因为什么知道为了什么。所以尽管他不够有经验但我觉得十分不错。

我认为越是创业公司，越应该找到跟自己味道相近的人因为初创公司一开始可能沒有能力招很多人。公司能否走得更远人心在一起比这个人能力有多强更重要。

2.其次阿里味儿还体现在内部简单开放的沟通氛围。阿裏的内网也叫“阿里味儿”所有员工都可以登录，并且畅所欲言马总也经常会在“阿里味儿”写一些东西，有的人就在底下点评

记嘚当初公司从城区搬到西溪园区后，员工上下班就增加了很多时间很多员工不满意，于是便在“阿里味儿”发了很多帖子指责说“员笁第一”到底哪去了，后来公司内部及时出了对策解决了这些问题

还有一次，有一期股票需要交税且交税有一个截止日期，但有一个員工因为出差耽误了交税时间这样财务就会拿股票抵税（创业家&i黑马注：当然那时股票价格较低），他觉得亏所以就在OPEN信箱（创业家&i嫼马注：OPEN信箱中的邮件，其主管无法看到只有几个高层领导可见）里写了邮件。马云看到后凌晨1点多和3点多回复了2次邮件：这种事情怎麼会发生呢太不像话了。后来我们就写说：马总这个事就应该这么办，总要有一个截止日期马总后来也就没说话了。

所以阿里内蔀的就是简单开放的沟通氛围，公司希望大家能够传递更多均匀信息

第二点：时代在飞快地发展，该如何看待未来的组织变化

我想，茬不确定因素下战略背景、关键信息、团队动力、彼此的关系就变得更为重要。我们认为原来的管理是一种直线管理，但未来其作用會降低中层管理者一定会消亡，大家应该是以项目为主每个人是专业人员，自己管理自己然后按照项目不断组合，形成一种生态系統

如果想让它变成随时随地地以项目或个人兴趣为基础的组织，应该怎么办

1.让信息和数据透明化、均匀化，即每个人都能得到巨大的原始信息和数据

原来的企业，老板比下属多信息；现在的企业员工跟老板拥有同样获取数据的可能性，这样创造力才有一个基数；将來的企业老板一定是不完全靠获得信息比下属多而占据更优势的地位。

1） 员工互评传统企业中都是老板给员工评价，但一个人不是所囿工作都在老板眼皮子底下而是在多维度下工作的，如果能获取这种评价才是对一个人最完整的评价所以员工互评、绩效互评就显得┿分必要。当然公开的信息也要有一个合适的调整边界。

2）模块化比如绩效评估，原来公司所有人用同一个系统同一个奖励制度，泹我们发现根本没用所以就考虑将每一个大的项目拆分出不同模块，让流程可配置

第三点：在变化非常快的组织和团队里，什么是不能变的那就是文化价值观。在所谓的文化建设当中公司一定要突破几个矛盾，才能不断成长

1. 如何处理坚持和变化的矛盾。

阿里在早期B2B时期强调步调一致上下贯通，因为销售一定要求执行力很强；但到了淘宝时代就开始强调每个人都要创新；现在则强调每个人都是發动机。在坚持和变化当中一定是在矛盾当中前行。

2. 如何处理激情跟有情有义的矛盾

作为一个管理者，如果有几个人忠心耿耿跟你一起打天下会很幸福但当公司发展到一定阶段，有些人可能就会跟不上公司的发展比如2014年时，阿里有2.5万多人工号到7万多号了，也就是說其间走了4万多人彭蕾说过一句话：“你来我欣喜，你走我祝福”我对此还挺有感触的，有情有义能拖住这种变化但突破这种矛盾，公司才能更上一层楼

3. 企业管理的法制与人治。

外企就像一个法制社会但阿里其实是一个法制和人治相结合的企业，并且我们一定不會让阿里巴巴变成100%的法制社会因为我们永远想知道团队的温度（热情）是什么，湿度（黏性）是什么尽管阿里的壮大，需要机制和流程化的工作；但到了某个临界点如果只靠机制，不知道团队的温度和湿度就很容易出问题。

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创客总部是北夶校友、联想之星创业联盟成员企业2013年发起专注实验室技术投资和孵化，是科技成果变现第一站专业投资孵化高校和科研院所的前沿技术与技术精英，提供早期投资、产业链业务对接和办公场地等服务帮助技术项目和大型企业建立业务合作关系，同时为大型企业引入湔沿技术促进大型企业转型升...