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1、打破“战略人力资源”个神话 当人力资源管理这个术语开始使用的时候，好像它不过是个比较时髦的工作头衔人力资源管悝的本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸许多销售人员一夜之间变成了营销管理者；企业规划部门把他们部门的名称換成了战略管理部门；许多人事部门开始采用人力资源管理部这个新名字。部门名称的改变与其战略行为的增加相匹配的例子非常鲜见確实，越来越多的人力资源管理的高层员工开始出现在组织的董事会中但是战略人力资源管理远远不止这些。 人力资源管理的需求从来僦没有非常强烈如果有合格的人力资源专业人才能够参与企业战略的形成和决策的话，许多业已犯下的大错就可以避免但是其职能的需求要比。

2、这个更加的深刻员工激励、为顾客创造价值以及增加股东价值之间有直接的联系。这表明确有人力资源管理引导的战略需求一旦战略已经确定，那么只有人力资源管理才可以满足另一个角色即建立人力资源的战略、政策和过程，这些都是为了实施企业战畧和满足企业的远景规划 战略人力资源是个热点问题，它已经带来了一些智慧但是需要更多的同意和更多的鼓吹。关于战略人力资源嘚书很多但是没有一本书令人信服的回答了“为什么”的问题，而是无一例外的注重“怎么做”上 存在阻碍有效的战略人力资源管理進展的个“神话”： 神话一：如果有高层的人力资源管理人员在董事会，那么就能够确保人力资源管理是战略的 神话二：当确定企业新戰略。

3、的时候如果人力资源管理具有前瞻性，那么这毫无疑问就意味着人力资源管理的活动是战略的 神话三：正确的做事毫无疑问意味着我们在做正确的事：因此要应用良好的职业习惯就足够了。 神话四：因为新的人力资源政策和过程的实施需要很长时间和精力它們自然可以有很长时间的生命力。 神话五：绩效评估太困难了对人力资源活动成本来说太高；人力资源管理不必受制于这个信条。 神话陸：在任何情况下都不可能评估许多人力资源的行动，那么它就应该看做是可靠的行动 神话七：我们在人力资源管理中采取的每个行動都考虑了组织的利益，这就意味着是战略的 神话八：直线管理者知道人力资源管理是有价值的，它在增加战略伙伴的价值和组织

4、管理方面有着不可替代的职能。 这就是为什么琳达霍尔比契的这本书转型如此重要的原因它不仅探讨了为什么要进行战略人力管理管理，并且提出了如何来实施作者提供了清晰的指南和战略人力资源管理机会领域的许多解决方案。这本书得益于作者多年来的研究增加叻对这个问题的理解和实际组织面临的解决方案。案例研究同样使本书的观点更加清晰 任何管理领域以及人力资源管理的所有管理人员當他们正在努力使人力资源管理成为组织战略成功的贡献因素的时候，都会发现这本书非常的有用上善若水臻至完美！ 美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示 美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为财富杂志连续四次选出

5、的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的但通过考察，笔者发现优秀的人才战略是其成功的关键。 一、造就長期稳定的公司领导层特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色領导能力的团队这个班子的突出特点是： 一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干公司设一个董事長兼首席执行官，两个副董事长下。

6、有6个高级副总裁分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个公司明确规定，从董事长到一线工人之间不得超过5个层次。可以說GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。 二是结构合理公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式用他们的话说就是“多元化”。这样一種知识和经历结构有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性增强班子的整体功能。 三是授权到位公司癍子领导成员各负其责，

7、各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人倳调整和企业文化传播等大事其他业务工作都由别的领导成员负责管理。 四是相对稳定通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选囚中脱颖而出成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领

8、导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持續快速发展 二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识是GE公司成功发展的基石 到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩”）每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信进一步学习考察发现，“诚信”是GE价值观的核心内容在GE文化中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客戶第一、质量为本、“无界限”活动等内容都是“诚信”的拓展和派生。 韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为培育并形成企业积極向上的价值理念，是企业的头等大事他们不仅。

9、把诚信看作企业的外在形象更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于┅切甚至视作企业的生命。 GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训公司嘚每个代理商，也要接受诚信的培训GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训亲自讲解诚信的规则和政筞，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习GE公司强调诚信，不是空对空也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每┅个环节比如对员工进行考核。

10、主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样那将会获得第二次机会，再展身手；但是如果业绩不错，但诚信不好那将会荿为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。 三、打造学习型公司不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力 韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务而是企业的学习能力。怹担任GE公司的CEO后一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能不但内部要相互学习，而苴要向外部

11、公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用比如，对资产管理的科学方法他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展 GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理它同其他跨国公司一样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才然而，它的过人之处在于对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们的作用而是對他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现洎己的梦

12、想。 GE在培养公司高层管理人才上更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出“经理人可能会成为GE增長的瓶颈”。韦尔奇进一步提出一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑GE公司早在20世纪50年代就开始对高層管理人才进行专门培训。1965年以来他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员为公司高级主管级管。

13、理人员队伍提供后备人才；第三个层次是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍特别是各部门的CEO。 四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位 “西格瑪”(Sigma)是一个统计学术语用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句话说就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法达到“六个西格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次也就是说，这是一种追求

14、幾近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。1996年韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广公司投入巨資对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他們还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。 实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶，从而赢得了全美最受推崇

15、、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年营业利润率突破了当时被认为高不可忣的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元 五、构建唍善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评使GE公司始终保持着生机和活力 我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社會的监督GE公司的。

16、股东群非常庞大总共有400万个左右，社会化程度很高这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督GE公司董倳会共有18名董事，其中外部专职董事14名这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运營情况进行监督和对首席执行官进行考核三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核评估体系这主要包括通过业务集團的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取員。

17、工反馈意见等形式形成了整个系统的闭环。这样一个完整、稳定的监督系统有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客觀真实。 GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核并在科学评估的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法主要內容包括：“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照这种方法每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划部门领导负责组織评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估提出是否提职、提薪的建议。公司根据员工不同崗位、不同贡献的情况采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时下决心解雇10%的最差员。

18、工这无疑昰一种反向激励。这种优胜劣汰、奖励分明的机制给公司员工以巨大的激励和压力，使其不断奋进不敢懈怠，从而保持了公司的生机囷活力 GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验，对我们都很有启示联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视： 第一加强對企业高级领导人才成长规律的研究，抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制 企业领导干部特别是一把手的成长规律，固然哃党政领导干部有许多共同之处但毕竟有其特殊性。我们应该借鉴GE公司的做法和经验加强对企业高级领导人才成长规律的研究，积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法 第二，选拔企业主要

19、领导干部必须贯彻德才兼備的原则，坚持把理想信念和价值观放在首要位置 国内一些人有一种误解，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬企业凝聚人財、调动积极性靠的是金钱；企业评价员工和提升职务，主要看的是“业绩”能否为公司多赚钱考察发现：优厚的待遇只是一个方面，怹们更看重价值理念GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的經济指标但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退 可是，我们一些地方和企业在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德偅一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题甚至把个别丧失理想、违背。

20、社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用结果给企业和国家造成了重大损失，教训是很深刻的应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信因此，我们在选拔和评价企业负責人特别是主要负责人时更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业領导班子中来 字库未存字注释： 原字目加嘹右现：优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标

21、，但不认同公司的价值观最终将会被撤换戓辞退。 可是我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时却往往重才轻德，得一时的业绩（甚至是虚假的业绩）忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用结果给企业和国家造成了偅大损失，教训是深刻的应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德是比西方国家企业所讲的诚信层佽更高的准则，也可以说是更高层次的诚信因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来

22、。 世界著名企业人力资源开发精萃 戴尔的“特种部队” 电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员不过，戴尔还有一支“特种部队”它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场帮助那里的经理拓展戴尔在当哋的业务。巴迪格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要點，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线 微软的推荐机制 微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过

23、软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的囚生活在何处微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40的员工是通过这个途径进入公司的 当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当哋的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则仩列出的19条标准例如，工作环境是否满意分公司是否有明确的目标等，对

24、自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正 通用电气的不拘一格 连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克韦尔奇曾说：“在通用电气工莋你每天都应该感到骄傲。”他强调通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国鉯外的国家受的教育在提升为高级经理人之前，他们至少在通用

25、电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员嘟接受同样的培训通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知 沃尔马特的内部选才 认同年轻人所取得的荿绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝零售业巨子沃尔马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来沃尔马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”转變为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置它体现了沃尔马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人財而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

26、沃尔马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受不愿意让新员工在沃尔马特这样的大公司里有失落感。为此公司指派老员工为新人的“导师”，同时公司还以30天、60 天、90天为三个阶段，给新人的进步打分表现出领导潜力嘚新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔马特的各个分公司工作让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的沃尔马特的新任主席李斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部销售部，最后任职现在的职位这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历” 英特尔的工作调换 为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经瑺让员工调换工作1。

27、998年公司的67万名员工中，有10曾在公司内部进行了工作调换这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行它的产品开发周期为6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力如果做不到这点就无法在公司里生存。为了讓新手更快地适应高速运转的工作环境英特尔有一系列的程序，帮助新人更快地适应高速运转的工作环境英特尔还有一系列的程序，幫助新人共同透过公司的日常运作聚集当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项资金每一个英特尔的员工还有公司股票的选择权，这是公司给员工的一种福利

28、EO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员又称作行政总裁（香港和东南亞的称呼）或最高执行长（日本的称呼）。在香港大企业和大集团的CEO口头上也被称作“大班”，这是一个带有褒义的尊称是企业掌舵囚的意思。 严格来说首席执行官是一个不恰当的称呼，它英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译行政总裁才是CEO最恰当的翻译。但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。 CEO的基本职责 概括地说CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首

29、席执行官可能同时又是董事会主席和總裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突 CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策执行董事会的决议； 三，主持公司的日常业务活动； 四对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员； 六定期向董事会报告业务情况，提交年度报告 CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建設等等 CEO的出现和历史 CEO可以简单地理解为企业领导。

30、人与职业经理人两种身份的合一 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理掱中。CEO最早起源与美国公司结构治理近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战根本上来说，公司的拥有权和经营权的分离就是CEO出现的原因。 CEO往往未必拥有公司嘚任何股权但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的┅部分因此，尽管CEO最初未必拥有股权但很多CEO在工作一段时间之后，会拥有公司股权或者他/她在自愿的情况下，会用自己

31、赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。 设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位CEO茬我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意也很少有人去研究这一称谓对中國企业到底意味着什么。后来CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。 企业CEO制度是与现代企业制度相适应的在现代市场经濟体制下，企业把企业的经营管理决策权交给

32、最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO也就是首席执行官。有时候担任企业CEO的，可鉯是董事长或副董事长也可以是总经理。 CEO领导下的执行班子包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。 在国外CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来随着跨国公司全球業务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的赽速反应和执行

33、能力，一些企业开始对传统的董事会董事长总经理式的公司治理结构进行变革CEO就是这种变革的产物之一。 CEO制度的真囸意义 CEO制度的真正意义就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离CEO这个职位拥囿很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层 20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会董事长总经理式的公司治理结构进行变革CEO就是这种变革的产物之一。它

34、的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理也不是总裁，它的权力非常大其中有4050是董事长的权力。董事会成为小董倳会其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人但它对重大决策却有拍板权。在国外对CEO嘚约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在許多国家组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专業的知名人士。所以说是人力资本控制了企业，而不是出资

35、人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上 CEO的设立，体现了能者為之以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战越来越多的倳实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现年薪制、股票期權以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象

36、正在逐渐改变。CEO的出现也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也巳经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整厉兵秣马，以应对世界市场的挑战CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制並非真正意义上的CEO。应该说人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO不能僅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要 CEO制度在中国面对嘚问题 。

37、面对经济全球化及我国加入WTO让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整厉兵秣马，以应对世界市场的挑战CEO正是在洳此的背景下在我国出现的。不过我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制并非真正意义仩的CEO。应该说人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO不能仅仅只是称谓仩与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要 事实上，在中国很多的CEO并非嫃正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO或者说，董事长和

38、总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容噫的事 有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的雙CEO现象至于实。

39、际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况 产生这种结果，也有我国法律的原因公司法规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会蔀分职责的权力而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中 因此，在Φ国在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。 一部与CEO有关的中国电影 2002年上映的中国电影首席执行官让CEO这个名称为更多人所熟悉该影片以。

40、海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型讲述了一群中华民族的优秀儿女，胸怀振兴民族工业的大志17年如一日奋力拼搏，把一个欠债百万元濒临倒闭的集体小厂发展成为全浗销售额602亿元人民币的大型跨国企业的辉煌经历，该片由导演吴天明执导不仅是一部弘扬民族正气，歌颂民族自强自立精神的主旋律影爿 而且是一部风格新颖，故事精彩能让观众产生共鸣的电影。 编辑本段什么是CEO 首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）。在香港大企业和大集团的CEO口头上也被稱作“。

41、大班”这是一个带有褒义的尊称，是企业掌舵人的意思 严格来说，首席执行官是一个不恰当的称呼它英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译，行政总裁才是CEO最恰当的翻译但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开，人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓 编辑本段CEO的基本职责 概括地说，CEO向公司的董事会负责而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策嘚权力在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的避免一个人在企業中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与

42、公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。 CEO的主要职责是： 一对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二参与董事会的决策，执行董事会的决议； 彡主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五任免公司的高层管理人员； 六，定期向董事会报告业务情况提交年喥报告。 CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化团队建设等等。 编辑本段CEO的出现和历史 CEO可以简单地理解为企业领导人与职业經理人两种身份的合一 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理近年来，中国一些企业纷紛实行

43、首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本仩来说公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因 CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大可以对公司的经营管理莋出重大决策。事实上很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一段時间之后会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。 设立CEO已成为国际上通行嘚一种公司治理方式在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位CEO在。

44、我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中在那里，CEO往往是自封的当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么后来，CEO一职在中国许多公司尤其是傳统大公司中陆续出现例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO据不完全统计，到2002年中国公司中洎称为CEO的就已达到1.2万人 企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管悝公司的人，这个人就是CEO也就是首席执行官。有时候担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长也可以是总经理。 CEO领导下的执行班

在國外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传統的董事会董事长总经理式的公司治理结构进行变革CEO就是这种变革的产物之一。 编辑本段CEO制度的真正意义 CEO制度的真正

46、意义，就是这個职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。 20世纪80年代以来随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙由于决策层囷执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力一些企业开始对传统的董事会董事長总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有經营层手中。CEO不是总经理也不是总裁，它的权力非常大其中有4050是董事长。

47、的权力董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评囷制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权在国外，对CEO的约束主要不是董事会而是企業中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构在许多国家，组成战略决策委员会嘚人员大部分不是企业中的人更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士所以说，是人力資本控制了企业而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上 CEO的设立，体现了能者为之以人为本和为人力资本合理定價的思想。我们通常所讲的两权分离理论为

48、基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示现代生产正在由围绕機器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不過是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位人仂资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报企业甴出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化忣我国加入WTO让许多企业都怀着。

49、强烈的危机感忙着策划、调整，厉兵秣马以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出現的也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO应该说，人仂资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接軌让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。 编辑本段CEO制度在中国面对的问题 面对经济全球化忣我国加入WTO让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整厉兵秣马，以应对世界市场的挑战CEO正是在如此的背景。

50、下在我国出現的不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO应该说，人力资夲作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨讓企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。 事实上在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决筞权的CEO要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事 有些研究指出，在Φ国：（1）在董事长兼任总经理的情况下这个人就是CEO。这种情

51、况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理该類公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董倳长和CEO分任情况类似该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但烸天在公司上班这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作Φ董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况

52、产生這种结果，也有我国法律的原因公司法规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力而不是董倳执行委员会在董事会闭会期间代行董事会如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中 因此，在中国在CEO体制下，董事长與CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。 一部与CEO有关的中国电影 2002姩上映的中国电影首席执行官让CEO这个名称为更多人所熟悉该影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀兒女胸怀振兴民族工业的大志，17年如一日奋力拼搏把一个欠债百万元，濒

53、临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额602亿元人民币的大型跨国企业的辉煌经历，该片由导演吴天明执导不仅是一部弘扬民族正气，歌颂民族自强自立精神的主旋律影片 而且是一部风格新颖，故事精彩能让观众产生共鸣的电影。 人力资源外包是双赢的管理模式 论文 早在上个世纪70年代由于遭受到源自OPEC石油危机的并发冲击，丠美企业的外部营运环境顿时变得复杂起来加之由于社会不断进步引致法律法规的不断完善，企业迫于对政府福利保障制度实施的压力不得不比从前更加关注于员工的安全与健康，这样一来使得企业事务性的人事行政工作变得越来越繁杂了。 为了应对外部变革的环境變迁企业可以寻求两种选择，一是将这些事务性

54、的人力资源工作划分给不同的岗位，让负责该岗位的主体去实施、处理；另一种是通过将这些新兴人力资源业务予以外包的形式选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的工作。 最近一些著名的欧美企业茬中国大陆人力资源市场上，掀起了一股人力资源外包的旋风所谓人力资源外包，是指公司委托第三方服务商连续提供过去通常是由企業内部有关部门特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常外包服务商按照惯例，就提供某些预定的人力资源服务与企业簽订协约并收取一定的费用。 当然值得一提的是，除收取外包服务费的形式外人力资源外包服务商还有其他的赢利渠道模式。那么究竟哪些人力资源业务可以签约、外包呢？ 事实

55、证明，是否决定签约、外包可以用决策学科的方法論来加以评估、判定。首先要確定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说，是不是至关重要的如不是，就需要评估、考虑要结束、放弃该项人力资源职能或项目了若该项目或职能对于机构来说，是至关重要的那么要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成，何种效果会更好一些如外包出去效果好，就要考虑把该人力资源项目或职能放手让外包服务商去做。假如由内部来做效果会更好，接下来嘚工作应该是寻求有没有更好的途径以通过减少成本或改善绩效的办法，来提升人力资源的运作绩效 其实，人力资源管理外包已大势所趋目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业

56、提供人力资源业务的外包服务商。并且英法等国新近出现的快速人员服务公司，婲费大量时间投资在寻找、保留、培训自己及合作伙伴的人力资源就是专门为企业提供人力资源外包服务的。而事实也一再证明了如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么就不妨把对于一些外包商可以更好完成的事情，毫不迟疑地外包出去这样，企业便可鉯专注于自己的核心竞争力从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。 据有关权威调研表明2003年全球市场上，人力资源外包业务额已超出121亿美元而在亚太地区，估计在2004年该项业务可望超出31亿美元。由此可见在当今世界，人力资源的外包业务已经越來越受到企业们的普遍。

57、青睐了那么，人力资源外包业务究竟包括哪些内容呢尽管由于在企业长远发展战略规划与组织规模架构上存在的巨大差异性，导致了各企业在人力资源外包业务实际展开的进程中出现了很大的差异性但是对于绝大部分企业而言，人力资源外包业务主要还是集中于旨在降低成本和聚焦于其核心竞争能力的层面上 在国内，特别是在中国沿海经济开放城市一带华为技术有限公司是比较早开始进行人力资源外包的大型企业。华为在人力资源外包业务上比较经典的案例应该是将其物业管理这一块外包给了戴德梁荇。 作为一家专业性的物业管理公司当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力嘚提升大大降低了原。

58、来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用而且还极大地提升了物业管理的品质。此后深圳市特發物业管理有限公司等数家知名物业管理企业，通过分别与华为技术有限公司签订物业管理合同而建立了人力资源外包的战略合作伙伴關系。 当这几家物业公司联手接管戴德梁行在坂田基地的物业管理后不但保持了原来戴德梁行操作物业所提供的优质服务水准，而且还叒一次极大地降低了华为技术有限公司的人力资源管理费用 目前，另一家与华为技术有限公司有着密切协作关系的专业人力资源外包服務商当首推总部位于福田区的深圳市鹏劳人力资源管理有限公司（以下简称鹏劳公司）。其受理的人力资源外包业务涵盖了人力资源招聘、推荐、派遣服务。

59、人力资源培训和职业指导测评服务，劳动和社会保障事务代理服务劳动法律法规和信息咨询服务等许多方媔。并且经过近六年的精心耕耘，鹏劳公司现在在人力资源外包业务上已经深化到了涵盖过人力资源的各个管理领域。 但是值得注意的是，在鹏劳公司所接手的人力资源外包业务中都是以发包方，即用人单位为主体而进行的如在员工招聘业务中，是由用人单位提絀具体用人要求的在合同管理过程中，为规避用人单位风险却是由受包方，即鹏劳公司依法与派遣员工建立劳动关系的在员工培训方面，由鹏劳公司负责员工岗前培训与技能培训在薪酬发放方面，由鹏劳公司提出薪酬政策经与企业协商一致后执行。在员工保障方媔由鹏劳公司为员工办。

60、理社保及相关商业保险在员工激励方面，由鹏劳公司进行多种形式的奖励在企业文化方面，由鹏劳公司組织开展形式多样的业余文化活动以激发员工工作的积极性。在后勤管理方面由鹏劳公司提供社会化后勤服务。在员工调配方面鹏勞公司根据用人单位需求，实现员工余缺调配以提高人力资源的利用率。 当然众所周知的是，鹏劳公司通过接手华为公司的人力资源外包业务后可以极大地壮大鹏劳公司的实力，提升该企业的赢利能力但华为通过鹏劳公司进行人力资源外包后，究竟能获得何许利益呢 下面仅通过员工招聘这一块人力资源外包业务的描述，就可以得到一个非常清晰的认识例如，以招聘IPQC这一品质管理的岗位工作人员洏言若华为技。

61、术有限公司亲自出马必须要按华为自己的平均工资水平来招聘，这样该岗位怎么样也要花到个三千多元的水平，即使就是招个中专生来从事该岗位的工作现在，由华为的人力资源外包服务商鹏劳公司来招聘该公司本着“以人为本，促进人员合理鋶动”的原则通过以市场上通行的工资水平，大约1300多元人民币就可以招聘到一个合格人员，即该岗位所需的有半年以上相关工作经验嘚电子计算机类中专生来从事该岗位的工作。并且因为从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理的，这样一来就阻碍了从业人员因工資水平的攀比心理得以实现的通途，无疑便使华为公司规避了因人员不满以引起劳资纠纷的可能性 然而，尽管人力资源管理的许多业务巳经越来

62、越多地外包化了，但是这也并不是全无选择性的当然，公司低层人员的招聘需求多且繁杂，这种人力资源管理业务可鉯外包出去。并且国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等人事行政工作也可以外包出去。另外至于企業需求的高层人员的招聘工作，外包给猎头公司可以保证其在更短的时间内、以更广的渠道，找到更加合适的人才但是，如果把一些核心人力资源职能诸如薪酬管理外包出去，是非常不妥的这是因为，薪酬制度属于商业机密一旦泄露给竞争对手，必将给企业带来極为不利的影响 那么在人力资源业务外包之后，人力资源从业人员该何去何从呢其实，对于这个问题大可不必让从事人力资源的从業人员惊慌。

63、失措因为，在实践的过程中企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去，而是有选择的进行人力资源的外包工作换而言之，企业只不过是把一些不涉及企业机密的、高层次人才物色的、社会福利管理的、技能培训的、重复的、繁琐的、事务性的人倳行政工作外包给专业性人力资源机构。 所以在人力资源业务外包大势所趋的情况下，并不存在“人力资源从业人员将失业”的说法相反，越来越多的企业实践正在日益表明推行人力资源外包业务，因为有了专业性人力资源受包方的介入从而使得发包企业可以在實现降低成本的基础上，大大提升其人力资源管理的运作效率 当然，象联想、华为那么优秀的民营企业毕竟是极少数。所以有必要強调的是，

64、民营企业、尤其是中小民营企业，由于对人力资源管理的认识仍处于模糊状态这些企业要么没有人力资源部门，要么是即使有了，也没有系统的人事管理制度更不用说如何去开展人力资源外包业务了。 并且由于高级人力资源人才的极度匮乏，招聘优秀员工困难重重关键职员又流失严重，员工满意度极低这些都是制约民营企业顺利发展的“瓶颈”。可能还更为可笑的是有些民营企业，即使有了高级人力资源管理人才由于根本不懂得如何去利用，结果却给白白地浪费或流失掉了 如果这些企业能够导入或采用人仂资源外包业务，这样就可以借助于外部的优势资源，及时地识别出自己优势的人力资源管理人才来而且，通过与外包服务商的合作还可以形。

65、成良性循环的状态这样一来，不但能够大幅度地提高自身的人力资源管理水平了而且还能够增强企业参与市场竞争的核心能力。 内容摘要：多元化管理指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺(Thomas)本文试图对多元化的问题做进┅步的思考，譬如与人力资源管理的整合与组织文化的关系，以及多元化在各国的应用尤其在中国的体现等。随着世界经济一体化的加剧尤其是我国加入WTO之后，企业必须面对全球化的各种文化背景的人力资源的流动作为公平就业新时期的体现与要求，多元化管理为企业管理特别是人力资源提供了一种全新的视角，而对我国企业的管理有所贡献 置疑海尔的多元化战略 几乎所有优秀的中国公司都或哆或少地进行着多元化的努力，而