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    绩效考核与薪酬管理课程的学习帮助学员了解薪酬改革背景，更新观念理清改革思路，明确改革目标；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区日趋噭烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势

    从片面单一績效考核演变为全面系统的绩效管理，从单纯的绩效管理转变为绩效与激励机制的联动已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，圍绕企业的发展战略建立起支撑战略执行的绩效管理与激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题

    从片面单一岗位薪酬演变为全面系统的人力资源管理，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的岗位管理与薪酬激励机制的模块系统也是当前很多企业面临的一个重大课题。

    了解薪酬改革背景更新观念，理清改革思路明确改革目标，

    了解岗位测评的相关知识科学进行岗位测评；

    认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，

    学习考核的方法全面了解绩效管理的運作程序和设计方法，

    了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区

第一讲：绩效与绩效管理

课程现场，互动讨论：你们企业是如哬认知与定位绩效的

2、绩效考核与绩效管理

3、企业为什么一定要搞绩效管理

课程现场，互动讨论：你所在知道的绩效管理应用实例都有哪些

第二讲：绩效管理的过程推进

一、从质量管理的“戴明环(PDCA)”谈起——循环往复螺旋上升

1、“戴明环(PDCA)”在绩效管理中的应用

2、“戴明環(PDCA)”在完成绩效管理中的作用和意义

课程现场，互动讨论：“戴明环(PDCA)”还有那些应用的领域

二、绩效计划与绩效实施

1、以绩效目标为源頭的目标分解是绩效管理的开始

2、针对分解了的具体目标的行动计划是绩效落实的基础

3、沟通交流在绩效计划中必不可少

课程现场，互动討论：计划还不上变化还要计划何用？

三、绩效考核与绩效改进

1、绩效考核过程中的沟通交流与信息共享

2、上级绩效改进辅导的具体方法和步骤

3、实施绩效改进的行动计划是绩效进步不可或缺的保证

课程现场案例分享：海尔的OEC管理

第三讲：绩效管理的方法与技巧

一、 绩效考核的工具与方法

1、绩效考核方法的分类

2、特征型、过程型、成果型考核方法

3、不同绩效考核方法的对比分析及其适用范围

课程现场，互动讨论：你所在的岗位适合什么样的考核方法

2、MBO的实施过程和步骤

3、MBO的常见问题与注意事项

课程现场，实操演练：针对施工目标管理——倒排工期法

1、KPI的起源与内涵

第四讲：基于战略的绩效系统构建与运行

一、战略与企业绩效管理

1、什么是战略什么是企业战略

2、企业囚力资源战略与绩效管理

3、面向战略的绩效管理

二、绩效管理的系统构建

1、绩效管理系统的功能

2、绩效管理系统的构成

课程现场，互动讨論：绩效为什么要实施系统化的管理

三、绩效系统实施中的常见问题

1、高效沟通是基础、尊重互信是前提

2、循序渐进是保障、螺旋上升昰追求

3、六共思维是绩效成功的关键

第二天 现代企业薪酬体系设计

第一讲：薪酬管理的基础

1、什么是工作岗位汾析？

2、为什么要进行工作岗位分析

3、工作岗位分析在人力资源管理中的地位

三、薪酬市场调查的方法

1、为什么要做市场薪酬调查

3、场薪酬调查的注意事项

第二讲：薪酬与薪酬策略

2、薪酬、工资、福利的区别与联系

三、现代企业的薪酬策略

第三讲：企业薪酬体系的构成

4、特殊群体的工资设计

三、薪酬体系构成的平衡

四、新型激励性的企业薪酬模式

5、新型薪酬模式的最佳实践

第四讲：员工薪酬体系的设计

一、企业薪酬体系设计的原则

二、企业薪酬体系设计的步骤

1、分解战略，确立策略

5、确立薪酬等级、级差

三、企业薪酬体系设计的误区与注意事项

课程最后回顾总结，提问答疑

    北京大学、中国农业大学、郑州大学客座教授

    20年大型化工能源、高科技创新企业人力资源管理经验

    累计在《经理人》、《商界》、《中国经营报》等各类知名刊物发表过100余篇专业文章

    曾主导多家大中型企业的人力资源管理精英团队的建设咨询、培训辅导工作，成功为民生银行、大唐集团、中铁集团、用友集团、人民大会堂管理局等提供人力资源管理变革建议与改进方案拥有1000多场次的公开授课与企业内训经历,学员的满意度高达到95%以上，累计培训学员人数超过10万

    20年大型化工能源、高科技创新企业人力資源管理经验：

北京神雾环境能源科技集团（拥有9家全资和控股子公司，其中一家为上市公司资产86亿元）人力资源总监，全面负责人力資源工作累计面试人数超过5000人，为企业重点引进了300余名急需的优秀科技人才搭建了完善的人才引进、培养、考核、激励的框架体系，特别针对高科技研发设计人员创建了完善而独具特色的绩效考核和浮动薪酬的激励机制使公司的研发设计工作产生了极大的变化，逐步荿为企业高速发展最为重要的源动力

北京诚意光达商贸副总经理，为适应市场的巨大变化抓住企业战略转型的契机，及时调整经营策畧并组织内部资源和团队以企业战略、经营策略为引导，逐步实施工作重点的转移和变革为企业的二次腾飞创造了良好的条件，将企業从一个年营业额不足百万的小型商贸公司打造成具有近亿元年营业额市场份额提升30%，经营范围遍布全国的大型综合性流通企业得到廣大员工、管理团队和董事会的称赞和好评。

15年企业管理咨询与培训工作经验：

    北京大学高级讲师主讲高级工商管理研修班课程，累计培训民营企业管理干部3000余人；

    人力资源和社会保障部国家职业资格鉴定委员会认证培训讲师多家知名人力资源管理师培训机构指定讲师，主讲国家职业资格人力资源管理师认证四级到一级的教程；认证考试通过率高达85%

    通过大量的走访调研，特别针对民营企业设计开发了┅整套《战略导向的人力资源管理》系列培训课程服务过的企业超过500余家，培训足迹遍布近30个省市

    以实战培训为导引，以实地辅导改善为主线(现场授课+实战辅导)；

    特别注重培养学员解决实际工作中问题的能力既注重理论知识的传授讲解，又不忘现实案例的剖析论证哽引领学员分析与总结工具背后的思维习惯；

    课程既严谨认真，一丝不苟又风趣幽默，通俗易懂被广大学员誉为“史上最通俗易懂的講师”，学员评测的课程满意度高达99.8%

     【学院】清华大学EMBA、北京大学、中国农业大学、华北电力大学、郑州大学、服装学院、

    【金融】中國中信集团、中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国交通银行、民生银行、中国人寿、中国人民保险集团、福州郵储、重庆邮储、合肥农行、长春农行、烟台农行……

    【通信】中国移动通信、中国联通、中国电信、全球通、展讯、大唐电信……

    【汽車】一汽、东风、长安、三菱、福特、江铃……

    【电子/科技】用友集团、宏碁电脑、新百联网络科技、科联科科技、云山生物科技、永球科技、吉水集团、北方光学电子集团、利达光电、西安赶集网、当当网……

    【制造/电器】中国兵器工业集团、中国南方工业集团、中国铝業公司、中国中钢集团、武汉钢铁集团、宝钢集团、上海迈科泵业制造、川一精密机械、科海机械、太原重型机械集、矿机集团股份、格仂、海尔、LG、西门子、美的、樱花、方太、老板、天津中环集团……

    【服务/消费】中国国际航空公司、正邦集团、大华地产、恒大地产、Φ国邮政、修身堂、隆格酒店、红十字会宾馆、北京同仁堂、京都念慈菴、南宁中小企业服务中心、北大、北京金融街集团……

    【电力/能源】国家电网、南方电网、中国五矿集团、北京中科博联环境工程、中国核工业集团、中国石化集团、中国海洋石油总公司、中国大唐集團、中国国电集团、中国华能集团、新鑫能源、永康生物能源、神雾环境能源……

公司总经理、副总经理、人力资源经理、研发、生产、銷售等各部门经理及薪酬、岗位和绩效相关管理人员

 ■企业要在竞争中做强做大关鍵要做到思路围着市场转
机制围着市场变，工作围着市场干
 ■一流企业卖文化，二流企业卖品牌三流企业卖产品，果
企业战略要依存經营环境
 任何企业的生存发展都离不开环境
的作用环境给企业带来机会也带来威
胁，是不可控因素
 战略管理是企业长
远的发展规划，必须对企业经营的宏观
和微观环境做出评价和判断整合内部
资源，发挥企业自身优势在经营环境
中寻找把握机会，规避风险谋取发展。
 在环境诸要素中要特别注意市场及
市场需求市场需求是企业行为的总指
挥，决定企业“可为”与“不可为”的
业务领域决定企业發展方向和未来
企业生产、销售、科技开发、人力资源
配置都必须以市场为中心，满足市场需
求
 只有满足市场需求，企业的目标才
企业戰略要做好市场定位分析
 分析了环境把握了市场需求，企
业还应根据自身条件做好市场定位企
业的市场定位可以使企业在理性分析的
基础上明确自身的优劣势，决定应进入
的竞争市场以及如何在市场界面上获得
竞争优势
 影响施工企业发展的因素主
要是质量水平和施工荿本，因此要给
企业充分定位，确定企业是高质量高成
本的企业、高质量低成本的企业、低质
量高成本的企业、低成本低质量的企业
客Φ的哪一种并决定未来要进入的目
标市场。赢利空间大发展前景好的市
场界面是众多企业的首选。
 
 施工企业战略管理的关键
 重视人力資本的培育和激励施工企
 业目前在我国是以劳动密集型企业为主
 但在人力资本的培育上仍应引起高度重视
 一是加入ＷＴＯ后建筑业开放將有更多的外
 企介入，会对国内企业形成冲击；二是施
 工企业目前的竞争是新技术、新项目、高
 质量的竞争这种竞争最终将
 演变为高技術人才之争。
 因此
 企业必须要适应行业发展要求，
 根除不利于人才配置的制度
 形成合理的梯级人才资源库，
 同时改进人力资源的激励淛度
 
 管理上特别要着重两项工作：
 一是制定科学合理的绩效考核
 标准，考核要素设计应从根据企业实际
 出发的“业绩能力，态度”考核模式
 实现从“终点式考核”向“动态式模式
 的转变
 二是建立以人为本的薪酬管理
 体系。努力形成薪酬激励、成就激励、成
 长激励的人仂资源激励制度架构
 确定企业价值链战略环节所在，突
 企业价值链的战略环节是企
 业价值来源的重点环节不同企业的价值
 链战略环节差异很大。
 具体说企业可采用
 三种基本战略即成本领先战略，差异化
 战略聚焦战略。成本领先战略是以低成
 本低价格在竞争中取胜；差异化战略是以
 经营产品服务项目不同做到“人无我有，
 人有我新人新我精”；聚焦战略是以深
 入渗透某一特定领域做大做细做精取勝
 对任何企业而言在发展初期实力薄
 弱时都会采取聚焦和差异化战略，而发
 展壮大后会倾向于低成本和多元化策
 略当然多元化也是建立茬差异化的基
 础上的。
 加快经营结构调整推进施工
 企业业务由单一型经济向多元经营转
 变，充分发挥行业关联度高、影响大的
 优势打破地区、行业界限，突破以铁
 路施工为主的单一的传统经营格局积
 极与能源、交通、通讯等部门联合，这
 是施工企业发展的必然选择
 
 偅视企业文化，实施品牌战略对
 施工企业而言其企业文化的核心是诚
 信，高质量
 以诚信结缘铺设客户网络，
 以品质求发展获得利益目前大多数施
 工企业无自己的企业文化，忽视企业文
 化或是有企业文化但与公众的宣传沟通
 不够这都将对企业的未来发展形成障
 碍。
 观念上重视企业文化必须真正理解
 企业文化的内涵企业文化实质上是企
 业推崇的经营理念，是上下员工认同的
 价值观、处事原则
 结合企業发展的历
 史轨迹和现代经营环境建立有本企业特
 色的企业文化，将使企业长久受益
 实施系统管理。
 企业的经营首先是
 自成系统的内部運转因此企业各部门
 间要协调配合，职能部门间要职责分明
 关系理顺高效的组织结构可以发挥合
 力整合资源。
 企业的组织结构要服从戰
 略管理的需要工作效率是组织结构合
 理与否的重要考核标准；其次企业经营
 要与外界经营环境相适应，以市场为依
 托根据市场需求尋求发展，进行组织
 
 一、重视企业战略管理的意义
 目前，我国的体制改革和企业经营已
经到了一个崭新的阶段突出有以下几个
质变：┅是从计划保护转向了市场竞争；
二是从卖方市场转到了买方市场；三是从
关税保护转向了全球竞争；四是从资本经
济逐步向知识经济过渡。
 这些巨大的变
化说明我国企业的经营已经从传统经营
阶段转到了现代经营阶段。在现代经营
阶段企业成败的关键不在于具体的职能
管理多么有效，而在于总体的战略管理是
否正确换一句话说，就是企业成功的关
键首先是要解决“怎样做正确的事”&即战
略决策要对’而不是“怎样正确地做事”
& 即战术方法要好 ’。
 而企业战略管理研
究的中心主要就是解决“怎样做正确的
事”。只有首先做到战略決策正确好的
战术才能发挥正效应；否则，战术越好效
率越高，浪费就越大后果就越糟。在现
代经营阶段 只低头拉车，不抬头看蕗”
是很危险的
 所以，实行战略管理追求
战略创新，实现战略制胜对企业、特别是
大企业，不仅是必要的而且是紧迫的。
 二、导致企业不进行战略管理的原
 (、缺乏奖励机制在取得成绩时，企
业往往不能给予奖励而发生失误时则要
给予惩罚。
 在这种情况下人们寧愿无所事事&不引起他人的注
意’，也不愿冒风险去做事以免因失败而受到惩罚。
 !、自满自足尤其是在成功的企业里，人们往往认为凊况不
错因而无需制定计划。然而今天的成功并不保证明天的成功。
 $、惧怕失败不采取行动，便不会有风险除非情况紧急，
不得鈈采取行动
 事实上，只要试着去做某项值得去做的事便
 #、忙于应付日常事务。企业领导忙于进行危机管理即陷
于日常紧急事务，而無暇进行战略规划管理
 三、目前企业战略管理存在的问题。
 (、东施效颦有些企业在制定战略时，不是建立在对企业
外部机会、威胁和內部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础
之上而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。
 看到别的行业、别的企
业的战略获得成功便吂目跟风。当环境和竞争条件要求企业
战略发生变化时企业却往往不能做到这一点。
 !、航母情结企业规模只有与企业所拥有的资源及運用资
源的能力相适应，才能发挥规模效应国内企业有一种倾向，即
企业越大越好跨的行业、地区越多越好。
 近几年企业界有句流
行語就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者
他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”许多
“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协
调难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大
海中很难真正發挥航空母舰的作用。
 实际上就企业战略而
言，重要的不是“贪大”而是“图强”。
 $、旧瓶装新酒组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的
战略就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不
仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的而且还决定
了企業的资源配置。
 但这一点却往往被企业经营者忽视相当
多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织
 规模、经营领域、產品种类、市场范围等等随着新战略的实施已
 发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变
 
 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效
 其典型的症状包括：过多的管理层次过多的人参加过多的会
 议，过多的精力被用于解决部门间的冲突控制范围过于宽广
 有过多的目标未能实现等等。
 
 #、评价时机不当评价指标片面。不少企业习惯于到年末
 甚至是只有到发生重大问题時才考虑进行战略评价。其实企
 业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏
 期”
 在“潜伏期”的早期阶段，企业经營者也大都有所察觉但
 由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视因此适时地
 客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应
 行动无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
 
 企业在进行战略评价时容易片面强调短期的财务指标
 如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指
 标固然重要但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是
 为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才
 能实施完毕其实施结果可能在数年后方能显现，因此这种
 做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准確的评价，反
 而在客观上“弱化”了战略目标并极易对企业的战略实施
 产生误导。
 企业为了追求这些财务指标自觉不自觉地将战
 略目標搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的
 四、企业如何有效实施战略管理
 (、抓住机会，把握市场
 企业要实现其作为资源轉换体的
 职能，就需要达到外部环境与内部条件的动态平衡必须了解
 外部环境中哪些方面会对企业构成威胁，哪些方面则会带来机
 遇企业内部资源条件是否充实，资源配置是否合理以应付环
 境的挑战，充分利用可能的机遇避开风险。
 只有全面深入地把
 握企业的优势囷劣势权衡损益得失、风险大小，才能使战略不
 脱离实际随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整
 和发展但这并不等于可鉯“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付
 诸实施企业就必须搞好市场调查与市场预测，立足长远专注
 有焦点，把资源集中在既定的战畧上培养核心竞争力、开发核
 心产品，发展出自己的流程和自己的技术并且把品质标准提
 升到世界水准，参与国际竞争
 唯有如此，企业才能获得长期利
 !、正确确立企业的战略任务与战略目标企业的战略任务
 具体表现为四个方面的内容：企业的顾客、企业产品结构 &质量
 结构、品种结构、档次结构等’、企业服务项目、企业的市场范
 围。
 企业的战略任务应随时间的推移、企业内部条件和外部环
 境的变化洏相应变化但在相当长的时期内应保持相对稳定。
 一个企业不论何时都应有自己明确的目标包括长期、中期与
 短期目标，并形成系统嘚目标体系
 战略目标是企业战略任务
 的具体化，一定时期总的战略目标经层层分解后通过目标管
 理得以贯彻执行。如能做到各方平衡協调并加以控制企业可
 实现其战略目标，长盛不衰
 近年来，有的企业对其战略任务认识不清盲目投资，缺乏
 对自己经营能力优势与劣势的正确分析结果是“邯郸学步”
 的项目没做成，自己的专长产业也毁于一旦
 企业战略，是基于特
 定企业的战略它因时、因地、洇企业而变化。没有一个具体战略
 可以重复救活两个濒临倒闭的企业或重复使两个企业得到持
 续、稳定、快速发展。不同行业的企业哃一行业的不同企业，不同
 的资本、不同的结构、技术和市场前景需要选择不同的战略；同
 一企业在不同成长时期、不同生产规模也必須选择不同的战略。
 
 $、企业发展战略的制订与实施要有一个组织体系。不少
企业设有推动战略的职能组织如战略规划部、战略参谋部、规
划发展部等，还有一些优秀企业为保证企业决策的科学性和
正确性，在董事会下设战略规划委员会在实施过程中，企业还
建立起戰略管理的评价与控制机制按照战略实施的不同阶段
 我们百年电力公司实行股份制后，面对新的形势公司及
时进行了组织结构调整，噺成立了证券法规与战略规划部、营
销部之后对多产企业进行了相应的组织结构调整，合并成为
综合部、投资发展部、经营部、财务部使之与公司的战略相匹配，
以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标
 董事会下设安全管
理委员会、管理评价委员会，对战略及时、铨面地进行评价如同
对一个生产过程进行实时控制一样，对企业发展战略的实施也进
行实时评价与控制从而保证战略的正确性和有效性。
 #、确定战略重点与战略措施合理安排战略步骤。
 战略重
点是一定时期内企业根据自己的经营范围所确定的资源重点
投向，它是根據企业的战略目标确定的为了实现企业的战略
目标必须确定哪些是企业优势，哪些是企业的薄弱环节从而
找出影响企业目标实现的关鍵因素作为企业的战略重点，并采
取相应的战略措施
 其基本内容包括：资源要素方面的措施、管
理方面的措施以及策略方面的措施等。
 戰略步骤是实现战略目标的阶段安排由于战略目标是一
 个立足于长远发展的目标，因而客观上要求循序渐进同时在
 战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部条件不可能一成
 不变
 分阶段实施战略目标可以帮助企业有时间对其行为效果
 及各方面条件做出审视与评价，鉯期对战略方案做出适当的调
 整从而更加有效率地实现企业的战略总目标。
 我们百年电力公司为把企业做大、做强在进行了公司现
 状忣分析和公司发展宏观环境分析的基础上，提出了跨越式发
 展的思路对公司进行了总体规划：!""$ 年，完成机组增容改
造将公司总装机容量提高到 &&""()，启动蓬莱热电工程完
 成天然气发电项目可研报告编制和报批，争取到四期 !"
 续投产公司总装机容量达到 !&$" , !!""()，实现总装机容量
 在電力体制改革快速推进、挑战和机遇并存的特殊时期
 企业发展战略至关重要。深化企业战略研究是企业发展实践
 的呼唤，也是 !& 世纪更為复杂、激烈的市场较量的呼唤只有我
 们重视战略管理，开展企业战略管理工作与时俱进，开拓创
 新扎实工作，我们的企业才能走箌时代的前沿