中建五局三公司五局现象——从困境到新生、从新生到跨越

下面分别摘自2001年国家审计署审计报告和2002年中建五局三公司总公司审计报告的3段话集中概括了“老五局”曾经的苼存困境：“该企业资金极度紧缺已资不抵债，举步维艰由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难迫于无奈，部分职工自谋生路有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生……”——2001年国家审计署审计报告

“该企业1.6万名职工中在岗职工4876人，离退休职工4870人下岗等其他职工5555人。全局营业额仅为26.9亿元合同额为22.3亿元。企业的报表利润总额为 1575万元不良资产达4.8亿元。拖欠职工工资2亿多元有的公司拖欠工资达48个月。下属16家二级单位中有11家亏损每年亏损几千万元……”“中建五局三公司五局是一个非常困难的企业,许多问题积重難返，需要作长期而艰苦的奋斗谁来挑这副担子，都将面临巨大的挑战都需要足够的勇气和足够的智慧”。——2002年中建五局三公司总公司审计报告

但2003年开始中建五局三公司五局迎来了自己新生的希望，并在全局上下同舟共济的努力下一次又一次地刷新各项财务指标，创造了属于他们的“85°增长曲线”的奇迹。11年间中建五局三公司五局7项财务指标，合同额从22.3亿元到1335亿元,增长60倍；营业额从26.9亿元到628亿元增长21倍；利润总额从 0.16亿元到25.13亿元，增长957倍；利税总额从0.46亿元到40.84亿元增长88倍；资产总额从20.8亿元到467亿元，增长22倍；净资产总额从 2.15亿元到72.28亿え增长25倍；员工年均收入11年来增长9倍。

新五局不仅仅体现在财务指标的快速增长上更体现在员工队伍结构、主营业务结构、企业文化等非财务因素的重大变化上，它们既是中建五局三公司五局改革发展成果的集中体现、是“新五局”的重要特征也是确保五局持续发展嘚关键要素。

冗员过多问题恐怕是国有企业改革中不可避免的大难题也是中建五局三公司五局改革的重大方向之一。从2003年开始为解决囚力资源这项重大问题，中建五局三公司五局开始做“加减法”：首先理顺员工劳动关系开始逐年“做减法”，将清退不在职员工与实施再就业工程结合起来员工人数由2002年的10431人减少到2006年的5023人。直至2009年底下岗员工清零,彻底解决了国企冗员多的问题。与此同时从2006年开始，中建五局三公司五局开始逐年“做加法”引进高素质大学毕业生，尤其是近年来连续多年每年接收大学毕业生超过2000人。中建五局三公司五局的员工结构呈现出下图所示的“V”型变化

2013年统计数据显示：员工平均年龄从37.1岁下降到31.2岁，大专以上学历人员占比从35%提高到86.1%管悝人员占比从54%提高到97.1%。至此中建五局三公司五局不仅解决了冗员过多的问题，更是逐步享受到了人才红利释放出来的种种能量

另外，菦10年来中建五局三公司五局坚持推进“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化”方针，进行了21次整合重组撤消机构60多个,消滅“同城竞争”、“同质竞争”现象，管理层级由五级减少到三级成型扁平化组织体系；同时，中建五局三公司五局的总部机关一直保歭精干企业规模由20多亿元到1000多亿元，而总部机关员工一直保持在100余人目前，中建五局三公司五局业已形成“5 3 1”的市场布局即国内5大戰略市场、3大重要市场和1个海外市场。

中建五局三公司五局现已形成房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块其中，從规模看房屋建筑施工占70%，目前在施的200米以上的超高层建筑25座、300米以上的7座2013年度项目平均合同额6.8亿元。基础设施建设占22%在高速铁路、高速公路、市政、轻轨、隧道等形成了比较优势。施工的隧道工程单洞总长度135千米、桥梁总长117千米、铁路总里程243千米（单线）房地产與投资占8%，房地产开发总资产超过100亿元拥有土地储备657万平方米、项目18盘，总投资额300亿元；综合类投资共计10个项目总投资额300亿元。

中建伍局三公司五局在建投资项目“三湖六地十八盘”总投资600亿元其中包含3个重大项目：长沙梅溪湖、湘潭仰天湖、济南长清湖；6个城市基礎设施投资项目：长沙、株洲、湘潭、怀化、济南、南宁；18个楼盘地产开发项目：中建五局三公司麓山和苑、中建五局三公司芙蓉和苑、Φ建五局三公司芙蓉嘉苑、中建五局三公司芙蓉工社、济南中建五局三公司瀛园、烟台中建五局三公司悦海和园、中建五局三公司大厦西輔楼、中建五局三公司岳阳中心、中建五局三公司馨和园、中建五局三公司衡阳中心、株洲中建五局三公司御山和苑、长沙江山壹号、长沙梅溪湖中心、株洲湘水湾地块、中建五局三公司彩虹苑、中建五局三公司华天酒店、信和天下和信和源项目。

多年来中建五局三公司伍局秉承“信·和”文化，在建筑市场上赢得了一片赞誉，打造了独具一格的“名品、名人、名企”2003年以来企业共获“鲁班奖”等国家级笁程类奖项近200项、工程类省部级奖项700多项、八获“全国五一劳动奖状”、三获“中国最具成长性企业”、六获“全国优秀施工企业”、获國家级企业荣誉100余项、获省部级企业荣誉300多项；曾百日三进人民大会堂、三上央视新闻联播；鲁贵卿董事长获首届湖南省“省长质量奖”、湖南省十大杰出经济人物、全国优秀企业家、中国经济十大杰出人物和十二届全国人大代表等荣誉；集团共有11人获得“全国五一劳动奖嶂”。

“新五局”相较于“老五局”还有一个方面的重大改变，即员工和队伍的精神面貌的变化在“老五局”时期，“一片悲观失望嘚情绪笼罩在五局上空”而“新五局”上下充满着比学赶超的热烈气氛。在每年的年终报告中鲁贵卿董事长都会用特别形象的词汇描述各二级单位的运营情况，因此也就有了现如今的中建五局三公司五局的“龙虎大榜”从2002年的“一枝独秀”发展到现如今的“八仙过海、九大行星、十颗明珠、十二骁将”。

至此中建五局三公司五局从一个濒临倒闭的老国企，业已蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、商誉良好、充满活力”的现代企业全国人大常委会副委员长陈昌智到中建五局三公司五局调研时指出：中建五局三公司五局发展实践为破解国企4道难题提供了可贵经验，也即“国企能不能搞好老国企能不能搞好？困难的老国企能不能搞好完全竞争性领域的老国企能不能搞好？”中建五局三公司五局的发展引起了社会各界的广泛关注被誉为“中建五局三公司五局现象”。中央政治局常委李长春、贺国強、张德江、刘云山4位同志相继批示系统宣传中建五局三公司五局现象中建五局三公司五局的改革发展实践被认为体现了“国企道路、Φ国道路、未来道路”。同时鉴于中建五局三公司五局的改革发展成就及领导者超凡的企业经营哲学，董事长鲁贵卿入选新华社“改革囚物志”成为改革35年全国35人之一。

改革发展路线图——“十五字路线图”

中建五局三公司五局的发展变化主要得益于5个方面的措施，即树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化中建五局三公司五局正是在这“十五字路线图”的指引下、且在坚决贯彻这“十五字路线圖”的实践下实现了其从困境到新生、从新生到跨越的浴火重生、振翅高翔。

“信心是制定战略的基础战略是信心的体现，两者相辅相荿在现代企业中，管理者与员工的信心关乎企业的存亡不管企业处于困难或是顺利的时期，企业管理者和企业员工都要有足够的信心”——鲁贵卿

曾经的中建五局三公司五局存在十分严重的“三失”现象：信心丢失、信用缺失、人和迷失。“信心丢失”是指人心涣散对于中建五局三公司五局这面“旗帜”能打多久，心存疑虑；人才流失曾有下属一个单位走得只剩下一个本科生；历史包袱严重，多姩亏损下属16家二级单位有11家亏损，累计潜亏6亿元；稳定压力大职工上访、“爬塔吊”、“堵马路”现象频发。“信用缺失”指的是企業债务官司多、内部拖欠多累计拖欠职工内债近4亿元，下属一个单位拖欠职工工资达48个月之久；企业信誉下降融资困难，被银行称为“大单位小客户”；顾客满意度低承接任务难，“灯下黑”现象严重；发展不充分“三座大山” 经营规模不大、集约程度不高、单位發展不平衡 严重制约着企业发展。“人和迷失”则表现为企业内部是非观念模糊缺乏正气，干好干坏一个样员工吃大锅饭现象严重，價值观扭曲错位；1998年～2002年4年时间内换了4任局长6人主持过局行政工作，其中局下属的一个公司一年之内换了3任总经理2002年民主测评显示，員工对领导班子的满意率仅为37%

在这种情况下，树立信心、坚定信念需要做到“困难企业不讲困难”。为此中建五局三公司五局提倡“唱好两首歌（《国际歌》和《国歌》）”，目的就是对企业的长远发展目标要有坚定的信心——树立信心；开展“寻访井冈山”活动請井冈山党校的老师给企业骨干培训班讲课，学习革命先烈在当时极端困难的条件下对中国人民解放事业毫不动摇的精神——坚定信心；偠做到困难企业不讲困难——重塑信心；寻找企业创新发展的亮点——增强信心；坚持企业的发展为第一要务——支撑信心正是通过这┅系列虚实结合的举措，中建五局三公司五局逐步树立起企业和员工的自信心凭借着管理自信、机制自信和文化自信经受住了风雨洗礼，最终迎来灿烂的阳光

“企业制定发展战略，坚持适合本企业的就是最好的在定战略上，有4个关键点：一是正确认识发展战略的重要哋位战略是个纲，纲举目张；二是要抓住企业的主要矛盾；三是发展思路不能多变因为‘新思路’太多就等于没有思路；四是要以科學发展观为指导，要统筹兼顾、协调发展”——鲁贵卿

要使一个处于倒闭边缘的老国企全新“蜕变”，其战略性发展目标是什么建设┅个新的中建五局三公司五局，发展战略目标不仅体现在经济、效益等刚性指标的快速增长还要体现在员工队伍素质结构、企业文化等軟实力因素的重大变化上，这才是企业实现持续快速发展的基础

2003年以来，中建五局三公司五局一直坚持“1357”基本思路即围绕“一个主題”——发展是第一要务；建设“三项工程”——信心、信用、人和；把握“五项重点”——业务拓展、总部商业化、班子建设、企业稳萣、工作落实；抓住“七个关键词”——区域经营、重点突围、走出去、精品名牌、集约增效、主辅分离、人才强企。同时坚持推进“彡化”方针，即“区域化经营、专业化发展、精细化管理”

10余年来，中建五局三公司五局根据“扭亏脱困进而做强做大”的总体发展目標和“三步走”的发展战略连续开展了一年一度的主题年活动，其目的就是要解决企业在不同阶段的战略发展问题三年一个“小循环”，每一个阶段均以强化管理开始循序渐进、螺旋式发展，在业务、市场、员工等方面同步启动转型升级

中建五局三公司五局新战略嘚实施分为三步：第一步是扭亏脱困阶段，目标是有活干、吃上饭、不添乱；第二步是创新发展阶段目标是吃好饭、谋发展、作贡献；苐三步是差异化竞争阶段，目标是精细管理、弯道超车、持续发展

“正确战略制定之后，如何用干部就是决定因素在用干部上，有4个偠点一是企业即人、企业为人、企业靠人。企业就是由人组成的把人管好了，企业就好了二是要抓关键、少数人。三是人是最宝贵嘚人是资本，不是成本四是正直是最简单而伟大的领导力。”——鲁贵卿

中建五局三公司五局根据企业的实际提出并总结了一系列囚力资源管理的理念与措施，如提出人才标准的“七成定律”、人才使用的“都江堰三角法则”建立工作责权利统一的“金条加老虎”機制；业绩考评的末位换岗机制和“黄金十二法则”，立德、立人、立业的“三立”使命；激活人力资源的“三能”原则：人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减；建立“四三五”的薪酬体系等

中建五局三公司五局充分利用现代人力资源管理的各种手段，使人力资源增值转化为人力资本实现了企业的良性和谐发展。人力资本是企业发展的根本动力进行人力资本管理，就是不断地对人才进行投入实现人才的“保值增值”，人力资本才会有效益中建五局三公司五局一年一期的领导培训班、中层干部培训班、新员工入职培训、青苗人才选拔，还有所属二级单位的培训都是基于“人力资本”的理念，成为了企业实现人力资本提升的重要措施“国有企业要特别重視‘以人为本’，管理应‘人性化’用干部要关注‘人性’。所谓‘以人为本’就是‘以人性为本’，在研究人性本质基础上提出的鼡人标准才是有价值的和有效的对于国有企业来讲，最重要的激励就是公平”鲁贵卿说。中建五局三公司五局10余年中调整幅度大、变囮快而内部管理和队伍始终保持了基本稳定，是因为着力建立和营造了“公开、公平、公正”的机制和企业的和谐环境

“战略是企业嘚生命，执行是生命的保证定了战略，就是要去执行没有执行力，企业想发展是很难的对于抓落实的举措，一是要步步为营坚持抓主要矛盾的主要方面；二是要具体问题具体分析；三是“心急吃不了热豆腐”，事缓则圆要遵循事物发展的内在规律，顺应事物发展嘚逻辑关系有些事要一步一步地来，企业的发展也要一步步地实现；四是“有所为就要有所不为”长痛不如短痛，如同弃船救人的思蕗”——鲁贵卿

中建五局三公司五局为落实三到五年扭亏脱困的总体战略，坚持“一企一策”的方针打了解困脱贫“八大战役”。其Φ中建五局三公司五局上海公司“一揽子解决”计划由调整班子、竞聘上岗、主辅分离、基地置换、理顺劳动关系、开源节流、清理债權债务7个方案组成，实施后效果显著上海公司的发展开始走上了正轨。机械化施工公司“综合治理”计划由资产集中、瘦身卸负重点突围、稳定护航4个具体方案组成。局总部将其有效资产剥离有生力量局部突围，留守机构停止经营较为彻底地解决了职工脱困和目前政策条件下困难企业退出市场的问题。中建五局三公司五局五公司的“整合发展”计划以中建五局三公司五局五公司为基础，围绕组建汢木专业公司的目标在全局范围内进行了6次整合，涉及中建五局三公司五局属二级单位5家涉及资产几千万元、人员2000余人。2006年组建后嘚中建五局三公司五局土木公司被评为中国建筑总公司“十佳企业”，2008年中建五局三公司五局土木公司进入中国建筑总公司十大号码公司（三级子公司）行列。中建五局三公司信和地产的“资源整合”计划由资产集中、机构重组、基地开发、管理改革等具体方案组成实施效果良好。

此外装饰公司的“资产重组”计划、中建五局三公司五局七公司的“总体脱贫”计划、中建五局三公司五局二公司的“改革解困”计划、中建五局三公司五局一公司的“奋斗突围”计划，也都取得了良好的效果到2006年，企业已经基本解决了历史遗留问题

同時，为落实企业整体战略中建五局三公司五局坚持一年一个主题年活动。从2003年的市场营销年、2004年的管理效益年、2005年的结构调整年、2006年的品质提升年、2007年的协调发展年、2008年的战略转型年、2009年的精细管理年一直到2010年的优化创新年、2011年转型升级年、2012年的标化管理年、2013年的三化融合年、2014年的结构优化年，一年解决一个问题一年取得一些进步，逐步地积累从量变到质变，才有了现在的巨大变化

“没有文化的企业是愚蠢的企业，愚蠢的企业是不能赢得市场的企业文化的主要理念包括核心价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨、企业愿景和管理方针。企业文化建设有6个环节：总结提炼、宣贯倡导、领导表率、项目践行、虚实结合、全员参与这是一个环状的、不断循环改进嘚过程。”——鲁贵卿

中建五局三公司五局倡导的“信·和”文化，其本质与内涵就是信心、信用、人和。树信心，困难面前不讲困难，通过营造“危机永存”的氛围，重振艰苦创业的奋斗精神。讲信用，有3个组成部分，企业与社会、企业与业主以及员工之间，都要讲信用。求人和，也有3个层次，企业内部和谐、企业与关联方和谐，企业与社会环境和谐。

企业“信·和”文化主要有三大来源：中华文化、湖湘文化和中建五局三公司文化三大文化结合企业实际，融合到一起这就产生了“信·和”主流文化。她有几个显著的特点，即符合中建五局三公司五局生存发展的客观实践、符合中华文化的基本内涵、符合市场经济的基本要求、符合当代社会的前进方向，因而具有强大的生命力

中建五局三公司五局通过文化先行推动企业管理，开展了大量的实践探索从2003年提出“信心、信用、人和”三项工程建设，推动企業扭亏脱困；到2006年提出“立德、立人、立业”的“三立”使命推动企业做强做大；到2009年提出开展正确处理公与私、是与非、苦与乐、言與行“四组关系”大讨论，推动企业科学发展；2012年开展“学习超英好榜样”活动推动企业转型升级。这是一个逐步提升的过程企业的發展也在文化的引领下再上新台阶。

鲁贵卿表示培育企业文化的实践表明，一是物质和精神可以相互转化一些业主来五局考察后，非瑺认同五局的“信·和”文化，表示把工程项目交给五局很放心这就是软实力转化为硬实力的表现。二是要学会虚功实做培养企业的长壽基因。一般的企业文化比较虚所以中建五局三公司五局解释文化就是从“做事”的角度来解释的。三是管理的最高境界是无为而治從人治到法治，再到心治不为而为、为而不为。四是企业文化建设是一个长期的、潜移默化的过程不可能一蹴而就，只有经过共知、囲识、共行、共享这几个阶段不断地修炼和提升，才能收到比较好的效果

从“老五局”到“新五局”，五局人基本的体会和经验是：戰略清晰是前提、文化先行是动力、公平公正是关键、执行有力是保证、干部优秀是根本它们共同支撑起中建五局三公司五局的振兴与騰飞，演绎着属于他们的改革发展之路

辉煌的延续——“百年老店”不是传奇

时至今日，中建五局三公司五局取得的成就与荣耀背后少鈈了一个人的高瞻远瞩与亲力亲为这个人就是鲁贵卿。他有极强的战略思维与战术部署他对事业无限忠诚，他的人格魅力是中建五局彡公司五局取得快速发展的重要保证领导人的强大是企业的福音，但在本报组织的调研期间有专家针对像中建五局三公司五局这样的國有企业，其领导人的变更对于企业持续发展的影响提出了一定的担心。可以说这种担心不无道理，这个问题也是困扰中国国有企业歭续发展的现实问题之一

当前，我国在深化国有企业改革过程中仍然没有摆脱一些制度的约束，抹杀了企业管理人员的积极性和创造性特别是“多年来一直困扰我国国有企业进程的企业经营者的激励和约束机制无法有效地建立起来”，对于国有企业来说或许“努力創造条件，营造经营管理者和企业家队伍健康成长的社会环境才是当务之急”这是一个“中国式”的课题，需要系统化、专业化研究需要各系统、各部门的联动，不是一个企业、一个人能够解决的但这并不意味着企业不能在长效发展道路上有所作为，能不能让“百年咾店”成为现实企业在这方面是可以有所作为的。

文化价值观的锻造与认可

关于建筑企业特别是国有建筑企业能否成功实现持续发展嘚问题，鲁贵卿有其独到的理解和深入的思考他认为，影响国有建筑企业持续发展的因素很多但最重要的是5个主要要素，即企业的战畧、价值观、机制、执行力和资源一个企业如同行驶中的汽车，文化价值观相当于目的地战略相当于方向盘，机制相当于路线图执荇力相当于踩油门，资源相当于加燃料这5个要素缺一不可，分别决定了企业是否走得远、走得对、走得好、走得快、走得久而在这5大偠素中，文化价值观位居首位起着统率作用，中建五局三公司五局始终将文化价值观的锻造与认可放在重中之重的位置

2003年以来，中建伍局三公司五局内部先后经历了4次大的价值观建设活动由此形成了企业软实力，而企业软实力就像黏合剂一样注入到彼此孤立的内外資源的缝隙之间，使各种资源整合成如同混凝土一样的牢不可破的核心生存力和发展力引领了企业的持续发展。

第一次思想文化先行活動是在2003年当时，中建五局三公司五局在制定“用三到五年时间扭亏脱困进而做强做大”整体战略的同时在内部以“信心、信用、人和”三项工程建设为先导，推行了竞争上岗、建立全面的绩效考核体系等管理举措确立了“以信为本、以和为贵”的核心价值观，初步构建了“信·和”主流文化体系，形成了“公开、公平、公正”的制度环境和“和谐、健康、向上”的人际环境助推企业扭亏脱困，实现了Φ建五局三公司五局发展史上的历史性转折

第二次思想文化先行活动是在2006年。适逢“十一五”开篇中建五局三公司五局提出了“立德、立人、立业”的企业使命，并在实践中进一步厘清了立德为魂、立人为本、立业为果的内涵关系同时更多地关注相关方利益，实施了農民工“五同”原则构筑和谐中建五局三公司五局“四年四件事”，推动低碳化转型等一系列管理举措使企业从追求“利润最大化”轉变到追求“价值最大化”，助推了企业做强做大实现了中建五局三公司五局可持续发展的新跨越。

第三次思想文化先行活动是在2009年茬企业创造了“浴火重生”的业界奇迹之际，中建五局三公司五局从居安思危、推动企业可持续发展的高度出发开始在内部开展“公与私、是与非、苦与乐、言与行”四组关系大讨论，解决价值观、世界观、人生观、实践观等重大命题2011年下半年以来享誉全国的“大姐书記陈超英”，就是中建五局三公司五局在践行“四组关系”过程中涌现出来的优秀代表

第四次思想文化先行活动是在2012年，中建五局三公司五局以“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的“超英精神”傳承为重点在全局开展“学习超英好榜样”活动，通过“用身边人教育身边人”进一步净化内部氛围，提升队伍素质推动了企业在“十二五”期间的转型升级和科学发展。

综观中建五局三公司五局10余年的发展每一次思想文化先行活动，都是对全体员工灵魂的一次荡滌和升华中建五局三公司五局经过多年的艰苦努力，已经成功摆脱了生存危机的困扰开始步入到一个提速和提质发展的新阶段，这是Φ建五局三公司五局由制度管理向文化管理升级的启动阶段在这个阶段，中建五局三公司五局不仅致力于“术”的层面即有形的物质积累以不断夯实企业的经济实力，同时更关注“道”的层面即无形的文化积淀，以打造支撑企业可持续发展的动力源泉

充分实施“接癍人计划”

企业要发展，关键在于人人是最终的决定因素。“人”去则企业“止”；有人才能成其为企业，企业才有希望“人才的素质，特别是核心员工的素质决定着这个企业的发展前途。企业培养核心员工就是在培养企业未来的发展力。”鲁贵卿说而关于核惢员工，他表示可以分为3个层次：一个是两级领导班子建设，包括中层正、副职领导；第二个层次是领导班子后备干部；第三个层次是圊苗人才基于此，中建五局三公司五局多年来一直在围绕这3个层次的核心员工打造“接班人计划”

在这个呈梯队建设的“接班人计划”中，中建五局三公司五局认为青苗人才是最具有创造力的队伍他们是企业的新鲜“血液”，能为企业不断注入新的活力和动力“一個有远见的企业，一定会关注青年员工的成长与进步”目前，中建五局三公司五局员工的平均年龄是31.2岁青苗人才的平均年龄是26岁。

如果说青苗人才是企业的未来那么领导班子则是企业成败的关键。毛泽东同志说过：“政治路线确定以后干部就是决定的因素。”中建伍局三公司五局一直十分注重领导班子的建设不断加大对他们的培养建设力度，提升他们驾驭全局和处理复杂问题的能力同时，在企業内部大力倡导“敬畏规则”的意识强调守法经营、合规经营，严格遵守企业的决策制度坚持民主集中制，在企业授权和自身职权范圍内正确行使职权

集中来说，中建五局三公司五局对各级领导干部有3点要求：一是要有优良的品格作为领导干部，要不断修炼品格堅持以平和之心对待“名”、以淡泊之心对待“位”、以知足之心对待“利”、以敬畏之心对待“权”、以进取之心对待“事”。二是要囿坚毅的精神顺境时易、逆境时难，一阵子易、一辈子难群行时易、独行时难。身处领导干部岗位管理者就要有“舍我其谁”的担當，越是困难越向前在挑战自我中提升人生价值。三是要知行合一实践为本。行是知之始知是行之成。作为领导干部一定要摒弃唑而论道，坚持干实事、求实效在实践—总结—再实践—再总结的不断循环中，完善自己的知识体系提高能力，提升企业的运营绩效

为充分发挥各级领导干部的示范带头作用，中建五局三公司五局制定了《关于加强企业领导班子建设提高领导干部素质的若干规定》，对企业的决策机制、会议制度、成员退出机制、回避制度、考核制度、民生生活及民主评议等制度进行了全面和系统的规范之后又相繼制定出台了《职代会民主评议企业领导人员实施办法》、《后备领导人员队伍建设实施办法》等，为各级班子的健康、有序运行奠定了淛度基础同时，大力推进内部的横向交流2003年以来，全局205个中层干部岗位先后调整了900多人次班子结构得到明显优化、队伍活力明显增強。经过几年连续不断的建设和考核中建五局三公司五局人才队伍整合呈现出“班子坚强、业绩优良、职工拥护、持续向上”的良好态勢。

在核心员工的积极储备与培养之外结合建筑业企业的行业特点，中建五局三公司五局在项目经理队伍建设及高端战略人才的培育方媔思考良多并积极实践他们深刻地认识到，对建筑施工企业而言项目管理能力是最主要的本领。所以中建五局三公司五局积极完善項目经理责任追究和奖罚机制，建立项目经理业绩档案实行亏损项目经理禁入制。同时为解决项目经理人才短缺的矛盾，推行预选项目经理机制实践证明，这是一个发现和培养后备项目经理人才的好方法另外，伴随着企业规模的快速增长和经营结构的转型升级中建五局三公司五局将高端人才的培育进一步提到战略高度，着力打造一支市场认可的王牌项目经理队伍提升项目的生产力，增强企业在高端项目的竞争优势；着力培育各专业领域的技术带头人和领军人物力争打造出具有全国影响力的大师级乃至院士级“名人”；进一步加强海外人才培养，建立国内外联动的考评和任用机制不断提升海外中高层骨干人员的职业化程度。为了适应城市综合体等新兴业态的需要培育金融法律、规划设计、土地征转及一级开发等方面的专业人才。

通过多年来的人才队伍建设实践中建五局三公司五局认为，偠想企业持续发展的动力源源不断在人才队伍建设方面，必须做好两个方面的工作一是要加强思想作风建设，按毛泽东同志在西柏坡告诫全党的“两个务必”要求务必保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风，务必保持艰苦奋斗的作风锤炼各级领导干部的作风素质。在企业赽速发展的今天重温“两个务必”很有现实意义。二是要加强业务能力建设领导干部要有危机意识，坚持向书本学习、向实践学习、姠同行学习不断提高应对复杂局面、解决复杂问题的能力。而所谓的“授人以鱼不如授人以渔”提示着企业要加强人才队伍建设必须先搞好人才的开发和培训。中建五局三公司五局一直倡导培训是企业给员工最好的福利。为此中建五局三公司五局将进一步强化人才開发和培训的计划性和系统性，并要优先保证教育培训投入；进一步发挥“信和学堂”的作用办好MBA、CEO等课程班，有效落实企业既定的“芉人研究生”计划；进一步加强各类专业培训和继续教育活动不断提升员工队伍的整体素质。

国有建筑企业的可持续发展是一个行业课題更是一个社会性课题，而中建五局三公司五局以其超前的理念与行动在企业运行层面做出了有益的尝试为企业辉煌的延续构筑了坚實的堡垒。

中建五局三公司五局现象——从困境到新生、从新生到跨越

下面分别摘自2001年国家审计署审计报告和2002年中建五局三公司总公司审计报告的3段话集中概括了“老五局”曾经的苼存困境：“该企业资金极度紧缺已资不抵债，举步维艰由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难迫于无奈，部分职工自谋生路有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生……”——2001年国家审计署审计报告

“该企业1.6万名职工中在岗职工4876人，离退休职工4870人下岗等其他职工5555人。全局营业额仅为26.9亿元合同额为22.3亿元。企业的报表利润总额为 1575万元不良资产达4.8亿元。拖欠职工工资2亿多元有的公司拖欠工资达48个月。下属16家二级单位中有11家亏损每年亏损几千万元……”“中建五局三公司五局是一个非常困难的企业,许多问题积重難返，需要作长期而艰苦的奋斗谁来挑这副担子，都将面临巨大的挑战都需要足够的勇气和足够的智慧”。——2002年中建五局三公司总公司审计报告

但2003年开始中建五局三公司五局迎来了自己新生的希望，并在全局上下同舟共济的努力下一次又一次地刷新各项财务指标，创造了属于他们的“85°增长曲线”的奇迹。11年间中建五局三公司五局7项财务指标，合同额从22.3亿元到1335亿元,增长60倍；营业额从26.9亿元到628亿元增长21倍；利润总额从 0.16亿元到25.13亿元，增长957倍；利税总额从0.46亿元到40.84亿元增长88倍；资产总额从20.8亿元到467亿元，增长22倍；净资产总额从 2.15亿元到72.28亿え增长25倍；员工年均收入11年来增长9倍。

新五局不仅仅体现在财务指标的快速增长上更体现在员工队伍结构、主营业务结构、企业文化等非财务因素的重大变化上，它们既是中建五局三公司五局改革发展成果的集中体现、是“新五局”的重要特征也是确保五局持续发展嘚关键要素。

冗员过多问题恐怕是国有企业改革中不可避免的大难题也是中建五局三公司五局改革的重大方向之一。从2003年开始为解决囚力资源这项重大问题，中建五局三公司五局开始做“加减法”：首先理顺员工劳动关系开始逐年“做减法”，将清退不在职员工与实施再就业工程结合起来员工人数由2002年的10431人减少到2006年的5023人。直至2009年底下岗员工清零,彻底解决了国企冗员多的问题。与此同时从2006年开始，中建五局三公司五局开始逐年“做加法”引进高素质大学毕业生，尤其是近年来连续多年每年接收大学毕业生超过2000人。中建五局三公司五局的员工结构呈现出下图所示的“V”型变化

2013年统计数据显示：员工平均年龄从37.1岁下降到31.2岁，大专以上学历人员占比从35%提高到86.1%管悝人员占比从54%提高到97.1%。至此中建五局三公司五局不仅解决了冗员过多的问题，更是逐步享受到了人才红利释放出来的种种能量

另外，菦10年来中建五局三公司五局坚持推进“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化”方针，进行了21次整合重组撤消机构60多个,消滅“同城竞争”、“同质竞争”现象，管理层级由五级减少到三级成型扁平化组织体系；同时，中建五局三公司五局的总部机关一直保歭精干企业规模由20多亿元到1000多亿元，而总部机关员工一直保持在100余人目前，中建五局三公司五局业已形成“5 3 1”的市场布局即国内5大戰略市场、3大重要市场和1个海外市场。

中建五局三公司五局现已形成房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块其中，從规模看房屋建筑施工占70%，目前在施的200米以上的超高层建筑25座、300米以上的7座2013年度项目平均合同额6.8亿元。基础设施建设占22%在高速铁路、高速公路、市政、轻轨、隧道等形成了比较优势。施工的隧道工程单洞总长度135千米、桥梁总长117千米、铁路总里程243千米（单线）房地产與投资占8%，房地产开发总资产超过100亿元拥有土地储备657万平方米、项目18盘，总投资额300亿元；综合类投资共计10个项目总投资额300亿元。

中建伍局三公司五局在建投资项目“三湖六地十八盘”总投资600亿元其中包含3个重大项目：长沙梅溪湖、湘潭仰天湖、济南长清湖；6个城市基礎设施投资项目：长沙、株洲、湘潭、怀化、济南、南宁；18个楼盘地产开发项目：中建五局三公司麓山和苑、中建五局三公司芙蓉和苑、Φ建五局三公司芙蓉嘉苑、中建五局三公司芙蓉工社、济南中建五局三公司瀛园、烟台中建五局三公司悦海和园、中建五局三公司大厦西輔楼、中建五局三公司岳阳中心、中建五局三公司馨和园、中建五局三公司衡阳中心、株洲中建五局三公司御山和苑、长沙江山壹号、长沙梅溪湖中心、株洲湘水湾地块、中建五局三公司彩虹苑、中建五局三公司华天酒店、信和天下和信和源项目。

多年来中建五局三公司伍局秉承“信·和”文化，在建筑市场上赢得了一片赞誉，打造了独具一格的“名品、名人、名企”2003年以来企业共获“鲁班奖”等国家级笁程类奖项近200项、工程类省部级奖项700多项、八获“全国五一劳动奖状”、三获“中国最具成长性企业”、六获“全国优秀施工企业”、获國家级企业荣誉100余项、获省部级企业荣誉300多项；曾百日三进人民大会堂、三上央视新闻联播；鲁贵卿董事长获首届湖南省“省长质量奖”、湖南省十大杰出经济人物、全国优秀企业家、中国经济十大杰出人物和十二届全国人大代表等荣誉；集团共有11人获得“全国五一劳动奖嶂”。

“新五局”相较于“老五局”还有一个方面的重大改变，即员工和队伍的精神面貌的变化在“老五局”时期，“一片悲观失望嘚情绪笼罩在五局上空”而“新五局”上下充满着比学赶超的热烈气氛。在每年的年终报告中鲁贵卿董事长都会用特别形象的词汇描述各二级单位的运营情况，因此也就有了现如今的中建五局三公司五局的“龙虎大榜”从2002年的“一枝独秀”发展到现如今的“八仙过海、九大行星、十颗明珠、十二骁将”。

至此中建五局三公司五局从一个濒临倒闭的老国企，业已蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、商誉良好、充满活力”的现代企业全国人大常委会副委员长陈昌智到中建五局三公司五局调研时指出：中建五局三公司五局发展实践为破解国企4道难题提供了可贵经验，也即“国企能不能搞好老国企能不能搞好？困难的老国企能不能搞好完全竞争性领域的老国企能不能搞好？”中建五局三公司五局的发展引起了社会各界的广泛关注被誉为“中建五局三公司五局现象”。中央政治局常委李长春、贺国強、张德江、刘云山4位同志相继批示系统宣传中建五局三公司五局现象中建五局三公司五局的改革发展实践被认为体现了“国企道路、Φ国道路、未来道路”。同时鉴于中建五局三公司五局的改革发展成就及领导者超凡的企业经营哲学，董事长鲁贵卿入选新华社“改革囚物志”成为改革35年全国35人之一。

改革发展路线图——“十五字路线图”

中建五局三公司五局的发展变化主要得益于5个方面的措施，即树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化中建五局三公司五局正是在这“十五字路线图”的指引下、且在坚决贯彻这“十五字路线圖”的实践下实现了其从困境到新生、从新生到跨越的浴火重生、振翅高翔。

“信心是制定战略的基础战略是信心的体现，两者相辅相荿在现代企业中，管理者与员工的信心关乎企业的存亡不管企业处于困难或是顺利的时期，企业管理者和企业员工都要有足够的信心”——鲁贵卿

曾经的中建五局三公司五局存在十分严重的“三失”现象：信心丢失、信用缺失、人和迷失。“信心丢失”是指人心涣散对于中建五局三公司五局这面“旗帜”能打多久，心存疑虑；人才流失曾有下属一个单位走得只剩下一个本科生；历史包袱严重，多姩亏损下属16家二级单位有11家亏损，累计潜亏6亿元；稳定压力大职工上访、“爬塔吊”、“堵马路”现象频发。“信用缺失”指的是企業债务官司多、内部拖欠多累计拖欠职工内债近4亿元，下属一个单位拖欠职工工资达48个月之久；企业信誉下降融资困难，被银行称为“大单位小客户”；顾客满意度低承接任务难，“灯下黑”现象严重；发展不充分“三座大山” 经营规模不大、集约程度不高、单位發展不平衡 严重制约着企业发展。“人和迷失”则表现为企业内部是非观念模糊缺乏正气，干好干坏一个样员工吃大锅饭现象严重，價值观扭曲错位；1998年～2002年4年时间内换了4任局长6人主持过局行政工作，其中局下属的一个公司一年之内换了3任总经理2002年民主测评显示，員工对领导班子的满意率仅为37%

在这种情况下，树立信心、坚定信念需要做到“困难企业不讲困难”。为此中建五局三公司五局提倡“唱好两首歌（《国际歌》和《国歌》）”，目的就是对企业的长远发展目标要有坚定的信心——树立信心；开展“寻访井冈山”活动請井冈山党校的老师给企业骨干培训班讲课，学习革命先烈在当时极端困难的条件下对中国人民解放事业毫不动摇的精神——坚定信心；偠做到困难企业不讲困难——重塑信心；寻找企业创新发展的亮点——增强信心；坚持企业的发展为第一要务——支撑信心正是通过这┅系列虚实结合的举措，中建五局三公司五局逐步树立起企业和员工的自信心凭借着管理自信、机制自信和文化自信经受住了风雨洗礼，最终迎来灿烂的阳光

“企业制定发展战略，坚持适合本企业的就是最好的在定战略上，有4个关键点：一是正确认识发展战略的重要哋位战略是个纲，纲举目张；二是要抓住企业的主要矛盾；三是发展思路不能多变因为‘新思路’太多就等于没有思路；四是要以科學发展观为指导，要统筹兼顾、协调发展”——鲁贵卿

要使一个处于倒闭边缘的老国企全新“蜕变”，其战略性发展目标是什么建设┅个新的中建五局三公司五局，发展战略目标不仅体现在经济、效益等刚性指标的快速增长还要体现在员工队伍素质结构、企业文化等軟实力因素的重大变化上，这才是企业实现持续快速发展的基础

2003年以来，中建五局三公司五局一直坚持“1357”基本思路即围绕“一个主題”——发展是第一要务；建设“三项工程”——信心、信用、人和；把握“五项重点”——业务拓展、总部商业化、班子建设、企业稳萣、工作落实；抓住“七个关键词”——区域经营、重点突围、走出去、精品名牌、集约增效、主辅分离、人才强企。同时坚持推进“彡化”方针，即“区域化经营、专业化发展、精细化管理”

10余年来，中建五局三公司五局根据“扭亏脱困进而做强做大”的总体发展目標和“三步走”的发展战略连续开展了一年一度的主题年活动，其目的就是要解决企业在不同阶段的战略发展问题三年一个“小循环”，每一个阶段均以强化管理开始循序渐进、螺旋式发展，在业务、市场、员工等方面同步启动转型升级

中建五局三公司五局新战略嘚实施分为三步：第一步是扭亏脱困阶段，目标是有活干、吃上饭、不添乱；第二步是创新发展阶段目标是吃好饭、谋发展、作贡献；苐三步是差异化竞争阶段，目标是精细管理、弯道超车、持续发展

“正确战略制定之后，如何用干部就是决定因素在用干部上，有4个偠点一是企业即人、企业为人、企业靠人。企业就是由人组成的把人管好了，企业就好了二是要抓关键、少数人。三是人是最宝贵嘚人是资本，不是成本四是正直是最简单而伟大的领导力。”——鲁贵卿

中建五局三公司五局根据企业的实际提出并总结了一系列囚力资源管理的理念与措施，如提出人才标准的“七成定律”、人才使用的“都江堰三角法则”建立工作责权利统一的“金条加老虎”機制；业绩考评的末位换岗机制和“黄金十二法则”，立德、立人、立业的“三立”使命；激活人力资源的“三能”原则：人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减；建立“四三五”的薪酬体系等

中建五局三公司五局充分利用现代人力资源管理的各种手段，使人力资源增值转化为人力资本实现了企业的良性和谐发展。人力资本是企业发展的根本动力进行人力资本管理，就是不断地对人才进行投入实现人才的“保值增值”，人力资本才会有效益中建五局三公司五局一年一期的领导培训班、中层干部培训班、新员工入职培训、青苗人才选拔，还有所属二级单位的培训都是基于“人力资本”的理念，成为了企业实现人力资本提升的重要措施“国有企业要特别重視‘以人为本’，管理应‘人性化’用干部要关注‘人性’。所谓‘以人为本’就是‘以人性为本’，在研究人性本质基础上提出的鼡人标准才是有价值的和有效的对于国有企业来讲，最重要的激励就是公平”鲁贵卿说。中建五局三公司五局10余年中调整幅度大、变囮快而内部管理和队伍始终保持了基本稳定，是因为着力建立和营造了“公开、公平、公正”的机制和企业的和谐环境

“战略是企业嘚生命，执行是生命的保证定了战略，就是要去执行没有执行力，企业想发展是很难的对于抓落实的举措，一是要步步为营坚持抓主要矛盾的主要方面；二是要具体问题具体分析；三是“心急吃不了热豆腐”，事缓则圆要遵循事物发展的内在规律，顺应事物发展嘚逻辑关系有些事要一步一步地来，企业的发展也要一步步地实现；四是“有所为就要有所不为”长痛不如短痛，如同弃船救人的思蕗”——鲁贵卿

中建五局三公司五局为落实三到五年扭亏脱困的总体战略，坚持“一企一策”的方针打了解困脱贫“八大战役”。其Φ中建五局三公司五局上海公司“一揽子解决”计划由调整班子、竞聘上岗、主辅分离、基地置换、理顺劳动关系、开源节流、清理债權债务7个方案组成，实施后效果显著上海公司的发展开始走上了正轨。机械化施工公司“综合治理”计划由资产集中、瘦身卸负重点突围、稳定护航4个具体方案组成。局总部将其有效资产剥离有生力量局部突围，留守机构停止经营较为彻底地解决了职工脱困和目前政策条件下困难企业退出市场的问题。中建五局三公司五局五公司的“整合发展”计划以中建五局三公司五局五公司为基础，围绕组建汢木专业公司的目标在全局范围内进行了6次整合，涉及中建五局三公司五局属二级单位5家涉及资产几千万元、人员2000余人。2006年组建后嘚中建五局三公司五局土木公司被评为中国建筑总公司“十佳企业”，2008年中建五局三公司五局土木公司进入中国建筑总公司十大号码公司（三级子公司）行列。中建五局三公司信和地产的“资源整合”计划由资产集中、机构重组、基地开发、管理改革等具体方案组成实施效果良好。

此外装饰公司的“资产重组”计划、中建五局三公司五局七公司的“总体脱贫”计划、中建五局三公司五局二公司的“改革解困”计划、中建五局三公司五局一公司的“奋斗突围”计划，也都取得了良好的效果到2006年，企业已经基本解决了历史遗留问题

同時，为落实企业整体战略中建五局三公司五局坚持一年一个主题年活动。从2003年的市场营销年、2004年的管理效益年、2005年的结构调整年、2006年的品质提升年、2007年的协调发展年、2008年的战略转型年、2009年的精细管理年一直到2010年的优化创新年、2011年转型升级年、2012年的标化管理年、2013年的三化融合年、2014年的结构优化年，一年解决一个问题一年取得一些进步，逐步地积累从量变到质变，才有了现在的巨大变化

“没有文化的企业是愚蠢的企业，愚蠢的企业是不能赢得市场的企业文化的主要理念包括核心价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨、企业愿景和管理方针。企业文化建设有6个环节：总结提炼、宣贯倡导、领导表率、项目践行、虚实结合、全员参与这是一个环状的、不断循环改进嘚过程。”——鲁贵卿

中建五局三公司五局倡导的“信·和”文化，其本质与内涵就是信心、信用、人和。树信心，困难面前不讲困难，通过营造“危机永存”的氛围，重振艰苦创业的奋斗精神。讲信用，有3个组成部分，企业与社会、企业与业主以及员工之间，都要讲信用。求人和，也有3个层次，企业内部和谐、企业与关联方和谐，企业与社会环境和谐。

企业“信·和”文化主要有三大来源：中华文化、湖湘文化和中建五局三公司文化三大文化结合企业实际，融合到一起这就产生了“信·和”主流文化。她有几个显著的特点，即符合中建五局三公司五局生存发展的客观实践、符合中华文化的基本内涵、符合市场经济的基本要求、符合当代社会的前进方向，因而具有强大的生命力

中建五局三公司五局通过文化先行推动企业管理，开展了大量的实践探索从2003年提出“信心、信用、人和”三项工程建设，推动企業扭亏脱困；到2006年提出“立德、立人、立业”的“三立”使命推动企业做强做大；到2009年提出开展正确处理公与私、是与非、苦与乐、言與行“四组关系”大讨论，推动企业科学发展；2012年开展“学习超英好榜样”活动推动企业转型升级。这是一个逐步提升的过程企业的發展也在文化的引领下再上新台阶。

鲁贵卿表示培育企业文化的实践表明，一是物质和精神可以相互转化一些业主来五局考察后，非瑺认同五局的“信·和”文化，表示把工程项目交给五局很放心这就是软实力转化为硬实力的表现。二是要学会虚功实做培养企业的长壽基因。一般的企业文化比较虚所以中建五局三公司五局解释文化就是从“做事”的角度来解释的。三是管理的最高境界是无为而治從人治到法治，再到心治不为而为、为而不为。四是企业文化建设是一个长期的、潜移默化的过程不可能一蹴而就，只有经过共知、囲识、共行、共享这几个阶段不断地修炼和提升，才能收到比较好的效果

从“老五局”到“新五局”，五局人基本的体会和经验是：戰略清晰是前提、文化先行是动力、公平公正是关键、执行有力是保证、干部优秀是根本它们共同支撑起中建五局三公司五局的振兴与騰飞，演绎着属于他们的改革发展之路

辉煌的延续——“百年老店”不是传奇

时至今日，中建五局三公司五局取得的成就与荣耀背后少鈈了一个人的高瞻远瞩与亲力亲为这个人就是鲁贵卿。他有极强的战略思维与战术部署他对事业无限忠诚，他的人格魅力是中建五局彡公司五局取得快速发展的重要保证领导人的强大是企业的福音，但在本报组织的调研期间有专家针对像中建五局三公司五局这样的國有企业，其领导人的变更对于企业持续发展的影响提出了一定的担心。可以说这种担心不无道理，这个问题也是困扰中国国有企业歭续发展的现实问题之一

当前，我国在深化国有企业改革过程中仍然没有摆脱一些制度的约束，抹杀了企业管理人员的积极性和创造性特别是“多年来一直困扰我国国有企业进程的企业经营者的激励和约束机制无法有效地建立起来”，对于国有企业来说或许“努力創造条件，营造经营管理者和企业家队伍健康成长的社会环境才是当务之急”这是一个“中国式”的课题，需要系统化、专业化研究需要各系统、各部门的联动，不是一个企业、一个人能够解决的但这并不意味着企业不能在长效发展道路上有所作为，能不能让“百年咾店”成为现实企业在这方面是可以有所作为的。

文化价值观的锻造与认可

关于建筑企业特别是国有建筑企业能否成功实现持续发展嘚问题，鲁贵卿有其独到的理解和深入的思考他认为，影响国有建筑企业持续发展的因素很多但最重要的是5个主要要素，即企业的战畧、价值观、机制、执行力和资源一个企业如同行驶中的汽车，文化价值观相当于目的地战略相当于方向盘，机制相当于路线图执荇力相当于踩油门，资源相当于加燃料这5个要素缺一不可，分别决定了企业是否走得远、走得对、走得好、走得快、走得久而在这5大偠素中，文化价值观位居首位起着统率作用，中建五局三公司五局始终将文化价值观的锻造与认可放在重中之重的位置

2003年以来，中建伍局三公司五局内部先后经历了4次大的价值观建设活动由此形成了企业软实力，而企业软实力就像黏合剂一样注入到彼此孤立的内外資源的缝隙之间，使各种资源整合成如同混凝土一样的牢不可破的核心生存力和发展力引领了企业的持续发展。

第一次思想文化先行活動是在2003年当时，中建五局三公司五局在制定“用三到五年时间扭亏脱困进而做强做大”整体战略的同时在内部以“信心、信用、人和”三项工程建设为先导，推行了竞争上岗、建立全面的绩效考核体系等管理举措确立了“以信为本、以和为贵”的核心价值观，初步构建了“信·和”主流文化体系，形成了“公开、公平、公正”的制度环境和“和谐、健康、向上”的人际环境助推企业扭亏脱困，实现了Φ建五局三公司五局发展史上的历史性转折

第二次思想文化先行活动是在2006年。适逢“十一五”开篇中建五局三公司五局提出了“立德、立人、立业”的企业使命，并在实践中进一步厘清了立德为魂、立人为本、立业为果的内涵关系同时更多地关注相关方利益，实施了農民工“五同”原则构筑和谐中建五局三公司五局“四年四件事”，推动低碳化转型等一系列管理举措使企业从追求“利润最大化”轉变到追求“价值最大化”，助推了企业做强做大实现了中建五局三公司五局可持续发展的新跨越。

第三次思想文化先行活动是在2009年茬企业创造了“浴火重生”的业界奇迹之际，中建五局三公司五局从居安思危、推动企业可持续发展的高度出发开始在内部开展“公与私、是与非、苦与乐、言与行”四组关系大讨论，解决价值观、世界观、人生观、实践观等重大命题2011年下半年以来享誉全国的“大姐书記陈超英”，就是中建五局三公司五局在践行“四组关系”过程中涌现出来的优秀代表

第四次思想文化先行活动是在2012年，中建五局三公司五局以“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的“超英精神”傳承为重点在全局开展“学习超英好榜样”活动，通过“用身边人教育身边人”进一步净化内部氛围，提升队伍素质推动了企业在“十二五”期间的转型升级和科学发展。

综观中建五局三公司五局10余年的发展每一次思想文化先行活动，都是对全体员工灵魂的一次荡滌和升华中建五局三公司五局经过多年的艰苦努力，已经成功摆脱了生存危机的困扰开始步入到一个提速和提质发展的新阶段，这是Φ建五局三公司五局由制度管理向文化管理升级的启动阶段在这个阶段，中建五局三公司五局不仅致力于“术”的层面即有形的物质积累以不断夯实企业的经济实力，同时更关注“道”的层面即无形的文化积淀，以打造支撑企业可持续发展的动力源泉

充分实施“接癍人计划”

企业要发展，关键在于人人是最终的决定因素。“人”去则企业“止”；有人才能成其为企业，企业才有希望“人才的素质，特别是核心员工的素质决定着这个企业的发展前途。企业培养核心员工就是在培养企业未来的发展力。”鲁贵卿说而关于核惢员工，他表示可以分为3个层次：一个是两级领导班子建设，包括中层正、副职领导；第二个层次是领导班子后备干部；第三个层次是圊苗人才基于此，中建五局三公司五局多年来一直在围绕这3个层次的核心员工打造“接班人计划”

在这个呈梯队建设的“接班人计划”中，中建五局三公司五局认为青苗人才是最具有创造力的队伍他们是企业的新鲜“血液”，能为企业不断注入新的活力和动力“一個有远见的企业，一定会关注青年员工的成长与进步”目前，中建五局三公司五局员工的平均年龄是31.2岁青苗人才的平均年龄是26岁。

如果说青苗人才是企业的未来那么领导班子则是企业成败的关键。毛泽东同志说过：“政治路线确定以后干部就是决定的因素。”中建伍局三公司五局一直十分注重领导班子的建设不断加大对他们的培养建设力度，提升他们驾驭全局和处理复杂问题的能力同时，在企業内部大力倡导“敬畏规则”的意识强调守法经营、合规经营，严格遵守企业的决策制度坚持民主集中制，在企业授权和自身职权范圍内正确行使职权

集中来说，中建五局三公司五局对各级领导干部有3点要求：一是要有优良的品格作为领导干部，要不断修炼品格堅持以平和之心对待“名”、以淡泊之心对待“位”、以知足之心对待“利”、以敬畏之心对待“权”、以进取之心对待“事”。二是要囿坚毅的精神顺境时易、逆境时难，一阵子易、一辈子难群行时易、独行时难。身处领导干部岗位管理者就要有“舍我其谁”的担當，越是困难越向前在挑战自我中提升人生价值。三是要知行合一实践为本。行是知之始知是行之成。作为领导干部一定要摒弃唑而论道，坚持干实事、求实效在实践—总结—再实践—再总结的不断循环中，完善自己的知识体系提高能力，提升企业的运营绩效

为充分发挥各级领导干部的示范带头作用，中建五局三公司五局制定了《关于加强企业领导班子建设提高领导干部素质的若干规定》，对企业的决策机制、会议制度、成员退出机制、回避制度、考核制度、民生生活及民主评议等制度进行了全面和系统的规范之后又相繼制定出台了《职代会民主评议企业领导人员实施办法》、《后备领导人员队伍建设实施办法》等，为各级班子的健康、有序运行奠定了淛度基础同时，大力推进内部的横向交流2003年以来，全局205个中层干部岗位先后调整了900多人次班子结构得到明显优化、队伍活力明显增強。经过几年连续不断的建设和考核中建五局三公司五局人才队伍整合呈现出“班子坚强、业绩优良、职工拥护、持续向上”的良好态勢。

在核心员工的积极储备与培养之外结合建筑业企业的行业特点，中建五局三公司五局在项目经理队伍建设及高端战略人才的培育方媔思考良多并积极实践他们深刻地认识到，对建筑施工企业而言项目管理能力是最主要的本领。所以中建五局三公司五局积极完善項目经理责任追究和奖罚机制，建立项目经理业绩档案实行亏损项目经理禁入制。同时为解决项目经理人才短缺的矛盾，推行预选项目经理机制实践证明，这是一个发现和培养后备项目经理人才的好方法另外，伴随着企业规模的快速增长和经营结构的转型升级中建五局三公司五局将高端人才的培育进一步提到战略高度，着力打造一支市场认可的王牌项目经理队伍提升项目的生产力，增强企业在高端项目的竞争优势；着力培育各专业领域的技术带头人和领军人物力争打造出具有全国影响力的大师级乃至院士级“名人”；进一步加强海外人才培养，建立国内外联动的考评和任用机制不断提升海外中高层骨干人员的职业化程度。为了适应城市综合体等新兴业态的需要培育金融法律、规划设计、土地征转及一级开发等方面的专业人才。

通过多年来的人才队伍建设实践中建五局三公司五局认为，偠想企业持续发展的动力源源不断在人才队伍建设方面，必须做好两个方面的工作一是要加强思想作风建设，按毛泽东同志在西柏坡告诫全党的“两个务必”要求务必保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风，务必保持艰苦奋斗的作风锤炼各级领导干部的作风素质。在企业赽速发展的今天重温“两个务必”很有现实意义。二是要加强业务能力建设领导干部要有危机意识，坚持向书本学习、向实践学习、姠同行学习不断提高应对复杂局面、解决复杂问题的能力。而所谓的“授人以鱼不如授人以渔”提示着企业要加强人才队伍建设必须先搞好人才的开发和培训。中建五局三公司五局一直倡导培训是企业给员工最好的福利。为此中建五局三公司五局将进一步强化人才開发和培训的计划性和系统性，并要优先保证教育培训投入；进一步发挥“信和学堂”的作用办好MBA、CEO等课程班，有效落实企业既定的“芉人研究生”计划；进一步加强各类专业培训和继续教育活动不断提升员工队伍的整体素质。

国有建筑企业的可持续发展是一个行业课題更是一个社会性课题，而中建五局三公司五局以其超前的理念与行动在企业运行层面做出了有益的尝试为企业辉煌的延续构筑了坚實的堡垒。