原标题：一名优秀的初创企业员笁怎么做好工作计划

作者：鲍捷 文因互联CEO

今天我们推送一篇适合周一阅读的文章周一可能是上班族们最不喜欢的日子了，上周的工作完荿得怎么样了本周新的工作开展了么，所有工作上需要考虑的计划、需要跟踪的进度、需要复盘的总结都将在这一天展开所以你可能需要这篇文章。

本文的作者是来自文因互联的CEO鲍捷博士他提到，锻炼清晰的目标界定、目标分解、目标沟通的能力是初创企业成员快速成长的最核心的能力之一。

其中写工作计划最重要的不是罗列，而是先想清楚整体逻辑最终写进OKR（目标和关键结果）的，只是一些點如果心里没有逻辑，首先OKR就写不深其次在执行中出了问题，就会不知所措不知道该怎么修订计划。画虎要画骨不是画皮写计划偠先想逻辑再列条目。

他用这篇文章阐述了一名优秀的初创企业员工如何来做好工作计划正文如下，欢迎阅读转发

一句话总结任务分解和目标管理

“知所先后，则近道矣”

写OKR的深层次的问题就是掌握任务定义的一系列方法论我这里列一个我自己觉得可行的分析框架。肯定不只这一种构造方法

说一千道一万，任务分解和目标管理就是一句话“知所先后，则近道矣”——就是搞清楚优先级锻炼清晰嘚目标界定、目标分解、目标沟通的能力，是初创企业成员快速成长的最核心的能力之一

目标的管理，分为几个层次

• 自己知道目标的实現路径

• 知道相关的其他人的目标和路径

• 让其他人知道你知道他的目标和路径

推行OKR制度并不是要追求形式主义，而是要减少做无用功在創业公司，很容易忙、忙、忙所谓的“用战术的勤劳掩盖战略的懒惰”。

负责人一个月里有一天，甚至什么事都不干都可以一定要想想这个部门或者小组的目标是什么，并用清晰的语言让所有人都知道

部门负责人级别的人，则不仅要理解自己负责的事情的目标还偠把自己的防线外延一公里，理解友军的目标是什么并让友军知道你的理解。

我把目标定义分为5个步骤：

本文只涉及计划（目标确定）嘚过程对于跟踪、总结的过程，以后再详细讲

先把大框框定下来，要做什么不要做什么。

例如思考月核心任务的时候，先想我们媔临的主要矛盾是什么我们较长期的目标中间缺失的是什么？然后通过外延和内插来确定工作范围

内插方法，是从更长期目标来倒推現在什么是重要的

我司下一个最重要的阶段节点就是A，A最重要的就是B次要目标是C。对产品而言关键是什么？但是我们现在的设计還缺少什么？那倒推出来我们的核心任务就是什么？

外延方法就是从过去已经发生的事情出发，来扩展现有的工作

过去三个月，我們发现了什么问题因此，在当期我们要解决什么问题？

在任务思考时最容易出现因为忙、忙、忙，就决定先不要改现在的计划投叺更多的资源（比如时间）在现有的计划里。

那样很容易陷入maintenance mode就是疲于奔命而无法提高执行质量的状态。越忙越需要停下来梳理主要矛盾和次要矛盾。

一个常见的范围确定困难是一件事是发展的月初的时候很难预料月底达到什么状态。例如一些事开始确实不知道本朤要准备什么。而且这种不确定性是会在未来反复发生的，那我们就应该生成一种“探索性预案”也就是一套标准的分解探索性任务嘚方法。

如对做成某事要针对不同人，可能分为A战略、B战略、C战略、D战略几个部分如果这个月我们打算推进这件事，那可能需要我们主动准备其中一些组件

例如A战略通常是一次讲座、对方某些人和我方某些人员的对接，B战略通常是一次需求访谈和产品原型展示C战略鈳能是一次正式的路演。

我们这个月计划执行哪些技术动作在不确定性任务中，总是会有一些我们可以有主动权的标准件我们需要平瑺多总结，形成一套探索的标准流程

所以，不仅解决问题是可以计划的探索问题本身也是可以计划的。

计划赶不上变化只要一开始嘚OKR是逻辑清晰、表达清晰的就行。

定下来任务下一步就是把任务拆分为更具体的结果。

理想的OKR里每一个结果都是可以被量化的，诸如“xx率达到70%”这样但是这往往是困难的，可能会让制定计划的时间过长

我以为不必拘泥于形式，只要一个结果是可以被验证（validate即可以知道是不是做了）和追责（accountable，也就是如果掉链子了我们可以怎样找到一个好工作当事人）就可以了

例如如果我们说“进行xxx的设计”，这個是比较含糊的因为无法精确定义什么叫“xxx”，但是我们在设计过程中必然会生成一些文档这些文档是可以被验证和追责的。

我们中間的文档这就是xxx设计的其中一步，到月底前我们还会有更细化的设计文档——也许不是这个脑洞，但到月底会有一个可以执行的脑洞計划作为xxx的一部分

在这一部分的任务分解里，还是比较粗的我认为，大体上一个大目标可以分为3个小目标(more or less)每个小目标也可以再细分為3个子目标。

再细就不合适了如果列的很多，那说明这个目标太大应该考虑进行组织的分解，用更精悍的小组去聚焦任务的执行

世仩无不可拆分的任务。如果发现事情搞不清楚不妨先画个思维脑图出来，开始乱一点都没关系花上半天时间去梳理，然后把小的聚类大的分解，总是可以总结出来一个合理的分拆的好的分解也都是总结出来的。

利用看板就是日常地锻炼自己的任务分解能力的一种工具强迫自己把任务逐步拆解为以天甚至小时为单位的任务。也必然在执行的过程中发现拆解的不合理。在逐级的细分中自然会“涌現”事情内部的逻辑和优先级。

总是有很多杂七杂八的事情不得不做，或者有些事情比较孤立甚至不在核心目标里。在列目标的时候心里想一下，哪些是must to have哪些是nice to have。

凡是不在核心目标内的结果就是nice to have。一些工作是可以推后的虽然如果不推后会更好。

但是作为部门負责人，必须有意识地推进一些重要而不紧急的事情部门负责人必须有全局的视角，在更长期的执行尺度上来理解事情的优先级

对于公司的长期发展，最核心的事情反而是重要而不紧急的事情一些事，看起来不急但是却是保障公司执行力的关键一环。部门负责人偠有意识地做一些有提前量的事情，而不是每个月忙着救火

80-20法则，最重要的事情是20%的事情虽然我们不一定能事先知道是哪20%。我们的计劃要允许一些事情做不完。

OKR是一个目标沟通文档OKR不是执行和日常跟踪文档。从OKR到可执行的计划还需要一层更细粒度的分解。

我们用看板来做可执行任务的调度和跟踪看板上的任务粒度，原则上不超过一个人天每个人每天的工作，应该在看板上产生一个变化同样，所有的任务都是可以可以拆分的

用程序员熟悉的语言来说吧，大家都知道一个很长的函数是不好的一个1000行的文件是不好的，写了一周的程序只有一个commit是不好的我们总是有一些事务逻辑的分解方法，把一个大的任务拆分为小任务

假如一个小组是3个人，OKR里可能列了5-10项鈳验证结果（如果是比较琐碎的结果10-20也可以接受）那在这个小组的看板上，就可能有60-80个小任务（因为有3*22=66个人天）这种分解的粒度，让烸个人每天都有进步（progress）对自己也是个小小的激励，对团队里其他人也是沟通的方法

OKR不会变得太厉害，看板是可以频繁调整的任务沒有拆分好，随时可以改

那能不能用看板来直接取代OKR中的目标设计呢？不能！OKR关注的是事情的逻辑和优先级而不是具体执行层面的细節。而且看板是不断变化的

OKR是要用来复盘的，所以当初的目标设计有一个静态的、简明的说明对未来方案总结也有不可替代的价值。

即使有了好的任务分解如果不能有效跟踪，也无法有效率的执行

看板是可视化的任务跟踪系统，每一个小组的负责人都需要维护小組的看板。

最简单的看板就是单栏的TODO列表起步先从这种最简单的形式开始。

任务的状态变化会有通知。一般的任务系统会产生大量嘚电子邮件。这也是很讨厌的事情最后可能大家也就不看了。所以需要一些更有效率的通知方式用简明、少量的消息，来提醒每个人囿必要知道的变化

负责人应该拉着自己的人每天过一下看板。因为小组只有3-4个人所以围着组长，每天早上看5分钟也大体就够了不需偠拘泥于开会的形式。

个人的周总结每周对着看板和小组OKR，检查自己的执行情况写写自己发现的问题。

小组长应该在自己的周总结里對事情的逻辑做大一点的回顾执行是否顺利？发现了什么问题是什么原因？原因背后的原因人事的配合是否合理？遇到了什么干扰新开的脑洞，等等

精益的基础就是任务分解

精益创业（Lean Startup）、快速迭代，核心思想之一就是能把大的风险分解成小的风险，快速地去檢验小的风险点

也只有认识了事情的内在逻辑，才能庖丁解牛把事情分解好。所以我们这里锻炼写OKR、做任务分解就是在练精益创业嘚基本功。

做好负责人的核心就是六个字：计划、跟踪、总结战术计划的核心，就是任务分解（这里先不谈战略计划那是另外一套）。体会、琢磨怎么写OKR会毕生受益。

好的东西都是总结出来的每个月，我们都回来总结一下我们做计划的得失我们的逻辑性就会越来樾强。正是这种逻辑的训练才使我们能保证分清主次，保证我们的可演进性

任务分解能力的养成就是总结和复盘

任务分解能力，很难但也有简单的方法论，就是“总结”不停地复盘，回去想过去的案例是什么样的，那时候为什么做的不够好如果有别人做得好/后來做好了，为什么好区别在哪里？

做不好任务分解就和写不好文章一样，一个道理积累不够。能写出好文章来的人肚子里都是积累了几千几万篇文章的底子，每日不倦地阅读和笔记所以储备了大量的“零件”，写的时候下笔千言是因为思维的组件已经在哪里了。

任务能分解好要的也是在反反复复的积累中，把常见的“零件”长什么样心里都有底了，所以才知道可能有哪些组合

不可能所有嘚零件都被预见到，永远有新的情况出现但只要反复总结，反复发现变化反复积累零星的经验，就能做到恢恢乎其于游刃必有余地矣