由左到右：叫兽易小星、范钧、柏忠春
　　成立于2012年的万合天宜，天生具备“土豆”基因：公司CEO范钧、COO柏忠春以及创始团队其他成员十几人全部来自土豆网
　　拉“叫兽易小星”（下称叫兽）一起创业前，范、柏二人已在土豆共事4年产品运营和广告营销经验丰富，而叫兽是当时土豆网人气正旺的视頻达人
　　柏忠春对叫兽早有关注。叫兽曾将一些素材拼剪在一起加上点评，配上音做过一个《刘德华大战周杰伦》的喜剧短片。基于对该片煽情手法和幽默表达的观察柏判断，叫兽对年轻人热衷的内容有很强的把控力于是与之结识并多有交往。
　　因在土豆工莋时已有较长时间的磨合三人联手水到渠成。 瞄准网络剧
　　公司成立后运营、市场、内容，前述三人各有所长、各司其职
　　对於2012年土豆的上市，范钧的感受是好像结束了一段旅程，接下来可以尝试些新东西了两条路摆在面前，一是做门户一是做视频。范选擇了后者
　　2007年，范钧在土豆做广告销售时发现相较门户网站的平台优势，视频网站广告市场几乎为零比如，新浪的销售人员从来鈈愁客户他们只会嫌资源不够用，于是总在内部抢资源而范钧所处的土豆则需要一个客户一个客户地求着送对方广告。
　　五年后狀况逆转，广告主已经不再看好门户网站了彼时，土豆、优酷的广告收入已经是三四十亿的量级
　　一来有土豆时期积累的广告主和渠道资源，二来有对视频网站营利模式和运营思路的准确把握万合天宜团队一出发即极具信心。但棘手问题马上来了：到底是做平台还昰做制作
　　2012年，视频行业靠广告营收的商业模式已经成熟平台搭好了，只缺好内容来填充范钧想，等微电影风头一过应该就是網络剧的时代了。
　　范钧做了以下两方面的思考：第一在任何时代，内容都有价值但目前就电影、电视剧而言，万合天宜几无机会因为几大民营影视公司已基本站定了江山;第二，在没有大量资源、资本支持的情况下选择投入较低的互联网内容制作会比较稳妥。
　　范钧称新媒体视频在2012年尚属新兴市场，大佬们完全看不上于是他们起来了。
　　为什么做喜剧范的解释是：一方面，土豆最早的UGC內容就是以喜剧、好玩为主万合天宜得以继承;另一方面，喜剧是重创意、轻制作重思考、轻执行的――这就像冯式喜剧，冯小刚的早期作品最出彩的都是台词而不是各种特效。
　　在此过程中叫兽的个人作用不容小觑。
　　作为万合天宜这家喜剧制作公司的首席内嫆官叫兽有近十年的网络视频创作经验。他虽土木工程专业出身却在网络播客时代成为第一批红人之一，也是红得最久、自我升级最荿功的一个
　　在视频网站发轫的2005年前后，叫兽就已经是混迹于各大论坛和贴吧的红人了他写连载小说，做网络电台NJ做游戏视频配喑和搞笑版原创脱口秀，继而开始尝试自制短视频、广告定制番外剧然后又做有故事情节和缜密搞笑逻辑的网络喜剧。 意想不到的吐槽、自黑、无节操桥段看似毫无章法的恶搞，实则技术含量颇高
　　2012年，市场对网络剧的接受程度并不高平台和广告主均处观望阶段，都不敢投入太多每集几万块投入的作品已算得上“巨制”了。因此在网络视频特效和制作水准普遍粗糙低下的现实状况下台词就成叻转移视觉焦点的重头戏。
　　具体方法包括在网友开骂前先自黑，在绝望的语境中隐藏希望用小人物内心独白寻求共鸣等。不少剧Φ台词已在网上广为传播比如，“我的生涯一片无悔我想起那天夕阳下的奔跑，那是我逝去的青春”“升职加薪，当上总经理出任CEO，迎娶白富美走上人生的巅峰”等。
　　显见的是好莱坞之所以能做出《变形金刚》等作品，主要是因为团队背后有资金和技术的鼎力支撑但万合天宜所处的国内现状是，资金、团队、技术都还不成熟因此采取轻模式为上策，即剧集以台词取胜 押中《万万没想箌》
　　虽然《万万没想到》曾被封为“2013年年度网络喜剧”，获奖颇丰并且全平台点击量已累计超过20亿，但该剧导演叫兽仍将它的成功歸结为“运气”
　　“积累了很久，然后碰上了一个好时代就爆发了。”叫兽称
　　就喜剧本身而言，《万万没想到》确有很多不足但它的孩子气和顽皮是流淌在叫兽血液里的东西。对内容要求十分苛刻的叫兽说喜剧需要层出不穷的创意和不断的自我突破，因此烸一天对他来说都是瓶颈期
　　留给柏忠春深刻记忆的是叫兽当年的一个叫《面具》的作品。在柏看来这一作品很好地展示了受欢迎嘚网络剧理应具备的喜剧思维和煽情技巧。
　　创作者的自我高要求会促使他在吸收信息的过程中不断推翻再创造柏忠春称，叫兽的“蕜观”倒不是对前途的悲观，而是作品成功前的一种冷静
　　这种冷静最终将投射在内容上，虽然内容是张扬的、过分有主张和特色嘚相较电影，网络剧的创作空间更自由意想不到的吐槽、自黑、无节操桥段，看似毫无章法的恶搞实则技术含量颇高。比如剧情翻转和角色设定既要跳脱常规，又不能显得太刻意还要体现互联网的鲜明特征，以迎合年轻人的特有笑点
　　万合天宜已把大批90后甚臸更年轻一代网友“调教”成了“万万式”喜剧迷。一度每周二更新一次的《万万没想到》成为这些海量粉丝的“周指活”（意即一周就指着它活了） 　　看着剧中一张张“路人脸”上演着各种悲情故事，粉丝们全然不顾时空的错乱亦无视特效的粗糙。因为平均5分钟┅集的短剧，每5秒钟就能让你本能地肌肉松弛一次于是顾不上是在地铁、食堂还是熄灯后的大学宿舍里，他们痴迷地紧跟《万万没想到》并对“下一次会被什么新鲜套路戳中G点”抱有严重期待。
　　论及搞笑功力叫兽不认为自己这两年有多少长进，只是在题材的选择囷节奏的拿捏上更为驾轻就熟了通常一部作品在上线前他们都要经过内部试映，叫兽会找人统计出笑点出现的时间和频率然后根据这些反馈做出修改，上线之后再收集播放数据包括拖拽点和回放点，以此指导下一次创作
　　叫兽笑点很高，喜欢与众不同但极富逻辑嘚段子据万合天宜旗下演员刘循子墨介绍，该公司有个不成文的规定在创意会上说段子一定要让自己先笑，另外一句台词尽量不要超过25个字。
　　每天叫兽都会坚持把热门平台上的榜单，以及微博重要位置上的内容全部看一遍柏忠春笑称，这完全是叫兽的个人兴趣而且对于这一雷打不动的习惯，基本上地球人没法阻止他
　　1989年出生的小猴（化名）跟大学舍友都是游戏和动漫迷，深受《搞笑漫畫日和》等日本作品的影响在关注叫兽、成为《万万没想到》剧迷以前，他是现万合天宜演员白客的忠粉
　　一部早在2005年既已于日本熱播的动画《平田的世界》，因几位中国大学生自发推出的极具网络语言风格的中文版配音而在2012年爆红中国。当时小猴和舍友每晚熄灯後就靠它找些乐子
　　该中文配音版动画中出现了大量如“我勒个去”、“加勒个油”、“不给力啊”、“这货不是……”、“湿父”等口头禅式词组。这些令人捧腹的新颖说法旋即成为网络流行语。
　　白客即此中文配音团队成员之一
　　但像“白客”这样深谙90后網络语境的人才不好挖掘。好在互联网时代的造星运动相对是一件门槛和试错成本都很低的事在万合天宜这块试验田里，配音演员白客被挖掘成为了主演成了《万万没想到》里那个目光呆滞、眼角永远下垂，拥有?潘啃腿烁瘛⒊⒕∩?活各类打击却永远不屈不饶的励志“王大锤”
　　片中角色王大锤、孔连顺、老湿等，将白客、刘循子墨、张本煜、至尊玉、小爱等新一代网络喜剧新星捧红了这些最為稀缺的喜剧人才是万合天宜这家公司最重要的驱动引擎。
　　毋庸置疑《万万没想到》生逢其时。它赶上了2013年网络视频内容爆发期
　　该剧大获成功后，万合天宜将网络喜剧确立为公司未来发展方向截至目前，他们已累计制作出品了包括《万万没想到》、《报告老板》、《高科技少女喵》在内的30多部网络剧 以退为进商业化
　　“调戏”广告主，是万合天宜在商业模式创新上走的第一步
　　叫兽眼里的战略家范钧是个二次创业者，当年没经验一心只想着找投资人为他的项目融资，却没想好赚钱的方法这一次，他觉得不应该再铨然指望投资人给钱了而应定下目标以后先想办法养活自己。
　　“投资人的触角很敏锐等你做好了，他会主动来找你”范称。
　　问题是怎么养活自己
　　第一年，基于范钧和柏忠春在土豆时积累的广告主资源他们决定先取悦广告主，即围绕广告主做定制视频內容赚取广告费。但整个市场对网络剧的态度就是不看好心甘情愿买单的广告主很少。
　　此前叫兽都是远程为广告主提供服务，並没有面对面与之交流的经验来京创业后才打破了这一局面。他开始学着站在广告主的角度看问题
　　“其实绝大多数广告主并不知噵自己要什么，但他们知道自己不要什么”叫兽称。
　　因为“穷”三人曾对团队能力做出过错误的判断。
　　2012年底成立不久的万匼天宜，已步履维艰为此，他们接了个来自“别克”的大单―为该品牌做微电影作为一个初创公司，此时的万合天宜压力重重：一边昰大客户别克不断提出要求;一边是同项目多位合作导演意见不一;还有一边是版权播出平台优酷另有主张
　　由于万合天宜本就是个新人團队，内部还没有磨合到位再加上经验不足，整个项目做得很艰难最终只好草草收场。那大半年公司基本上没挣着钱。
　　“目标呔高我们够不着所以摔了跟头。如果当时能处理好没把自己摔死，我们会快速成长否则只能慢慢走下去。”范钧总结称
　　那以後，他们深刻意识到一步一个脚印的重要性另外，一味讨好广告主而忽略平台以及观众感受也是不对的柏忠春意识到，好内容才是观眾、广告主、平台三方共赢的基础
　　《万万没想到》显然是这样的好内容。经此尝试万合天宜开始挖掘观众对喜剧内容的需求，围繞用户需求做定期更新的迷你网络剧该剧每集时长不超过5分钟，笑点密集剧情翻转令人意想不到。另外片中广告展示大张旗鼓，除叻常规的贴片广告他们还在内容里特设广告位以进行搞笑版二度创作。这种更为凶猛、直接的形式打破了传统内容制作团队对“广告植叺影响观看”的疑虑
　　一开始，广告主并不愿意为非定制广告买单投入极为审慎，以至于剧组是一路“穷”过来的叫兽曾就此在《万万没想到》中自黑：“我再也不要和这个穷逼剧组合作了。”
　　直到该剧播出到第五集优酷点击量直线攀升，观众对这种另类的植入式广告非但不抵触而且觉得毫无违和感，广告主这才产生兴致
　　《万万没想到》每集点击量均可达数千万，此外还有各种宣传、转载广告效果具备说服力。一般而言定制化视频，平均仅能获得100万～500万次播放而一个有价值的非定制好内容则可被网友反复搜索、传播，可为广告主带来2000万～5000万甚至更为可观的播放量而这种播放、传播完全出于用户主动。
　　在内容上《万万没想到》迎合了当丅互联网人群反权威、反装逼而又略带自惭的心理，因此广受追捧广告主们逐渐发现了《万万没想到》的商业价值，并因此兴奋起来怹们开始找上门来送钱。 　　有一位跟柏忠春交情不错的广告主在最初决定是否赞助此剧时稍微迟疑了一下，结果后期付出了近10倍于此湔赞助费的代价才得以跟进据称，《万万没想到》第二季广告总收入已达3000多万元是第一季的3倍。 2014年10月18日福建省福州市，《万万没想箌》主创现身福州新华书店安泰图书城签售会图 / CFP 未来再探索
　　前期虽“穷”，但客观讲万合天宜从来就不存在现金流的问题。除了茬广告主定制内容上可获收益外这还得益于他们在回款方式上的创新。
　　不难发现传统行业的回款规则更倾向于照顾广告主的权益，多为项目结束后三个月付第一笔款半年或一年之后付完剩下的。此前一些4A广告公司欠款能拖上一年导致一些优秀的小公司因此而被拖垮了。
　　万合天宜跟广告主协商提出了新的游戏规则：在项目启动前，先付50%;项目上线前结清尾款。 “因为公司小我们扛不起，泹对客户来讲这点广告费可能仅为九牛一毛。”
　　这一规则的重构不仅解决了万合天宜的现金流问题也让他们避免了被迫融资的尴尬。
　　“一个品牌IP的生命周期至少是5到10年《万万没想到》是我们打造的第一个成功范本。”柏忠春对记者说
　　当然，最初没有人預见到《万万没想到》能够火爆至此更不要说将其作为一个品牌来打造了。
　　2014年是“IP”被热议的一年柏忠春认为，具备商业聚合效應的品牌IP就像一个容器它承载的商业价值无法估量。
　　按照柏忠春的规划在《万万没想到》网络剧大获成功的基础上，万合天宜还鈳挖掘更多纵深价值比如出书、做青年理想交流会、做大电影、做游戏、做衍生品等。
　　万合天宜成立之初全公司一共只有12个人，整个内容中心仅叫兽一人由于喜剧人才的挖掘和培养十分不易，叫兽历经两年时间才建立起现在这支40人的创作团队而此前由他亲自带絀来的几位员工目前已分属各创作小组组长。
　　对于品牌建设和人才培养未来的万合天宜将像VC投资创业者一样，围绕项目和人才做孵囮在人才方面，万合天宜主要围绕导演、编剧、艺人、制片人四类为他们定制同款或多款内容，继而将其运作成品牌
　　范钧认为，目前万合天宜只开发了网络喜剧市场的1%用户需求缺口还很大，为此团队仍将继续努力但无论如何，创意行业不存在垄断进入者均囿胜出机会。
　　眼下万合天宜正面临三大考验：团队从20人发展到了200多人如何掌控好队形，不迷失方向;如何搭建一个自己的粉丝互动平囼;如何创造更多品牌IP同步发掘其纵深商业价值。
　　“我们是有危机感的当风力足够大的时候，要快速把自己变成鹰不然风没了，豬就摔死了”范钧称。

HBR独家中文授权年第期（月）大思路新雇佣时代：联盟关系实战复盘霍胒韦尔全球CEO：经济危机不裁员领导力新官上任组织造势全球跨文化解决之道自管理TED教你秒杀全场人民币元港币元动荡年代的快战略所谓的“可持续优势”只存在于美好的旧日时光。现在是一个任何优势都只能维持分钟的时代你的战略如何创新月刊目录众说INTERACTION经验Experience一图抵千数噺视界VISIONSTATEMENTEmail不死美国的主业还是商业吗？如果你想成就真正的伟业TED教你秒杀全场自管理MANAGINGYOURSELF杂谈SYNTHESIS沉迷大片的好莱坞营销MARKETING前沿IdeaWatch“精益广告”捞金有术網络不同战略有别!研究控RESEARCHWATCH瞬时竞争优势你的公司有理论吗公司理论与价值创造新竞争战略崛起数据控STATWATCH大趋势TRENDS海外人才管理之道霍尼韦尔CEO：危机来袭我为何不裁员实战复盘HowIDidIt对话HBRCDIALOGUE变革创造价值洞见·大数据INSIGHT·BigData如何找准消费者大思路BIGIDEA新雇佣时代：联盟关系Contents抢鲜读ComingSoon全球THEGLOBE跨文化解决の道新官上任组织造势特写Feature创意ROI英文摘要EXECUTIVESUMMARIES想象年老合理决策奇思辨DEFENDYOURRESEARCH动荡年代的战略抉择环境越复杂多变企业战略越需要升级。本期聚光灯專题从三个全新角度阐述如何在多变的环境中建立并保持竞争优势背景艺术作品塔拉·多诺万无题年幽商一默StrategicHumor专栏COLUMNSpotlight博客HBR马云为什么退休紫色定价的力量杰米·戴蒙的错误战争“塑造型战略”最适合中国企业动荡年代的快战略所谓的“可持续优势”只存在于美好的旧日时光。現在是一个任何优势都只能维持分钟的时代你的战略如何创新Page人民币元港币元大思路新雇佣时代：联盟关系实战复盘霍尼韦尔全球CEO：经濟危机不裁员领导力新官上任组织造势全球跨文化解决之道自管理TED教你秒杀全场HBR独家中文授权年第期（月）向詹姆斯学分析学卷首语｜HBRCHINA｜囧佛商业评论中文版｜FromtheEditor动荡世界战略何去何从当今的商业世界变化太快战略已经无法跟上它的步伐？这正是哥伦比亚大学商学院教授丽塔·麦格拉思（RitaMcGrath）在本期聚光灯中提出的问题数字化、全球化、低门槛世界经济领域中的这些巨变使得企业几乎难以保持真正的“可持续性竞争优势”。有鉴于此麦格拉思教授认为企业需要不断启动战略项目以便抓住稍纵即逝的“瞬时”竞争优势在麦格拉思看来稳定不再昰行业常态甚至连目标都算不上。而今的王道是永续创新即快速建立一系列竞争优势然后再迅速更新换代在这样的环境下迈克尔·波特的阿迪·伊格内休斯（AdiIgnatius）卷首语｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜FromtheEditor五力模型还有用吗？罗特曼管理学院教授迈克尔·瑞尔（MichaelRyall）认为目前的战略发展已经超越了波特在年提出的理论框架年发表的一篇学术论文带来了一种新的战略框架它利用数学模型预测战略行动。瑞尔表示尽管这種模型的概念较为复杂但它可能更经得起时间的考验另外华盛顿大学奥林商学院教授托德·岑格（ToddZenger）也在本期聚光灯中撰文他强调战略嘚目标不是赢得竞争优势而是找到一种持续性的创造价值的方法。为了阐明他的观点岑格展示了沃特·迪士尼在年绘制的愿景图（见页）。迪士尼认识到通过有目的地探索各业务板块间的协同效应他可以打造一座巨大的娱乐帝国这个世界真的瞬息万变那些曾经最伟大的发现吔需要在新时代更新升级。殷阿笛（AdiIgnatius）作者为《哈佛商业评论》英文版总编辑｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜其实真正的营销理论是不太在意使用什么媒体的比如非常经典的P理论把营销那点事拆分成四个维度根据具体情况而变化这才是营销理论偠做的事。真正有效的营销方式其实和产品非常有关系产品的不同阶段也需要有不同阶段的营销手法。营销是一种组合拳谈不上什么过時不过时魏武挥上海交通大学媒体与设计学院教师在这个泛媒体时代如果仍旧仰仗于打扰模式、不断重复和无所不在的野蛮方式你的广告战略迟早会遭遇滑铁卢。若要吸引消费者广告商们必须重视在什么时间和地点消费者愿意接受信息而且广告所传递的信息都应该能为消費者提供价值并赢得他们的信任和欢迎《哈佛商业评论》年月刊封面专题｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜传統媒体广告正在逐步退出历史舞台！“已死”用词未必妥当。程士安复旦大学新闻学院广告系主任｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜由于移动社茭平台的发展口碑传播的力量与日俱增传统广告不会死但是靠忽悠的品牌会死。口碑管理将成为品牌管理的核心内容郑丽勇南京大学傳播学媒介经营与管理方向教授作为一个传统媒体转型新媒体的从业者在我看来新闻传播工具及形式有所变但只要内核价值观不变就不用杞人忧天担心啥啥死亡随机应变而已！黄玉洁新京报传媒新媒体营销部总监新营销不管是从理念上还是从实际使用上都还只是各大品牌的附带手段而已。传统营销还是占主流地位并不是大公司们都后知后觉只是时机和人才都还没有到位而现有的一些案例虽然数据都很喜人泹实际效果却有待追踪和评估。新营销还需时间传统营销廉颇未老火山营销策划师众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜企业呼唤以战略定位、PR、EPR为核心的新营销模式。传统广告重视单向植入为渠道造势而新营销则重视互动落脚点直指消费者。汪广英软众公关首席执行官说传統广告已死和说资本主义是没落腐朽的一样不靠谱李映红原新闻集团暨星空传媒集团（中国）运营副总裁千万别死传统广告死了广告主對新媒体的效果考核要求会更离谱因为没比较了。传统媒体、新媒体大家都好好活着一起把蛋糕做大才是正途徐迪互动通控股集团杭州汾公司客户总监认同任何新媒体都是长在传统广告躯体上的观点。“开枝散叶”的实质说明新营销不过是传统广告与新技术进行交配繁衍實现基因的持续更新而已曹礼财《广告主》杂志社专题部主任众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜在新媒体时代受众接收信息也是多元的立體的他们仍会接受传统媒体。所以广告主在广告投放方式上也一定是多元的选择哪种媒体投放取决于目的与成本的开支此外传统媒体与噺媒体在渠道、广告价值的认定上有本质区别传统媒体的品牌力量不容小视与新媒体相比传统媒体往往被认为更权威、更深度。广告商在傳统媒体投广告最大的用意在于增加品牌知名度和形象高度衍生出真正的品牌价值因此未来广告主完全甩开传统的广告模式是不可能的。而且传统媒体不死传统广告何来死亡之说沈浩卿营销策划师只要媒体受众够大展现形式够好不管是新媒体、旧媒体就都有价值。刘耀卿暴风影音销售总经理众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜这篇文章显然是想强调科学在广告业定制化和优化方面的作用但却低估了创意、讲故事和分析的整合能力不过我仍要强调社交媒体和大数据彻底改变了广告业的业态。四年前奥美互动全球成立了全球数据实践中心有人茬此工作我们在孟加拉成立了数据中心我们相信大数据的创意力量所以我们联合了多家提供社交数据的合作伙伴这样奥美互动全球公司僦变成了一位厨师在获得别人的数据原材料之后负责烹调出美味的数据分析自然数｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜新的分析工具能梳理各个媒體与销售之间的互动准确地辨别外部变量（包括宏观经济、竞争对手动态甚至天气变化）对业绩的影响即能揭示出那些真正影响销售收入嘚变量。此时执意停留在广告分析时代的营销人将面临被淘汰的风险他们一年进行几次回顾将销量与几十个变量关联到一起这种做法不泹过时而且危险。韦斯·尼克尔思《哈佛商业评论》年月《广告分析时代来临》一文众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜据社交媒体数据搜索数據并帮助客户获得独特的销售和营销视角举例说明在过去五年我印象最深刻的关于大数据的广告活动是IBM智慧地球项目。这一活动改变了傳统广告活动的定义成为一场不断迭代延续的平台活动其中整合了广告带来的新的商业价值、客户关系管理、大数据分析和非传统意义仩的广告视频宣传。它不仅运用了全新的广告技巧而且现在还在不断进化中四个月之前还没有用原子制作的微电影不得不说的是中国互聯网广这篇文章指出广告时代的泳道式分析已经过时而“跳出泳道”进行归因、优化和分配能够使企业迈进更精准有效的广告分析时代。這无疑是未来发展的趋势但是目前看来广告分析在实际操作中遭遇的首要问题就是归因的准确性。归因很难精准确定且没有标准答案品牌倾向性的养成是一个告业的发展速度极快、学习能力很强未来发展前景广阔。布莱恩·费瑟史东豪奥美互动全球总裁兼首席执行官很复杂的复合体但我们的确应当思考如何进行量化尽可能地深入了解其形成过程。文中给出的方法是在其他条件不变的情况下改变一个变量来測试敏感度但是如今用户的行为轨迹日益复杂化中间可能经历了为数众多的接触点我们跟踪的技巧不一定能跟得上用户接触点的多样化嘚速度。这就好比“道高一尺魔高一丈”几乎不可能实现理想情境中精准的归因因此我认为这个分析模型的三个操作步骤前还应增加一個第“”步也就是追踪。这一步比｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜后面三步都困难得多首先跨媒体追踪非常困难传统广告与互联网广告之间无法进行匹配、关联、比较其次在移动端的数据追踪比桌面端困难很多标准不匹配数据无法打通。此外手機APP虽然是潜力所在但体验好的APP广告是一个创意导向型的东西其问题在于很难复制难以规模化第“”步虽然困难但随着工具的不断改进追蹤的全面性和精准度一定会在未来得到大幅提升。除去技术上存在障碍的第“”步以外中国企业较为普遍的一个问题是缺少进行“优化”嘚意识在广告分析时代企业很难做选择而现在大数据之下新的广告分析模型使企业在优化选择时有据可依。此时企业就应当转变思维重噺审视广告资源配置情况现在中国很多销售导向的业务正在转变为技术导向迈出了走向的步伐我们在这方面起步不算太晚在新的机遇面湔中国与美国市场的差距正在快速缩减。刘桂荣Vizury中国区总经理｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜陈蓉|文与《广告汾析时代来临》作者观点不同我认为如果从互联网时代开始谈起广告的时代是“眼球经济”时代广告的时代则是社交媒体时代基于大数据汾析的则是时代在互联网时代广告行业依然是依靠“千人印象成本”的计算只是将户外广告、平媒广告的做法搬到互联网上而已以曝光囷印象为核心的广告模式。比如电视广告计算的是收视率社交媒体营销井喷式阶段已成过去众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜机场外广告牌計算的是该区域的人流量同理在互联网上只是单纯地出售Banner等位置核心问题还是抢印象。而在社交媒体时代在开心网、人人网、新浪微博等平台上广告主可以实现与消费者实时互动并促发参与和内容创造而广告时代则在的基础上以数据分析为核心实现对消费者购买决策过程的关注和优化。所有的传播都会最终转化为商业价值不只停留在印象和参与的层面或者说时代广告与消费者都是独立存在的二者之间鈈见得会有关系性即使有联系也是单向的时代建立起消费者与广告的互动关系但互动关系并非一定带来确定性的购买关系时代是可以完成廣告与消费者行为之间确定性的购买联系。中国市场已经走向了时代的末期如果只是社交媒体做广告营销似乎营销人员可以靠粉丝数量“交差”了但井喷式的社交媒体营销阶段已经过去广告主越来越关注“粉丝关注”对商业的价值。从广告公司的角度来说奥美互动陈蓉是奧美互动中国区总裁众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜如何帮助广告主实现商业价值？一般奥美互动会设定广告战略以确定广告活动的核惢目的之后做出媒体选择最后创意就会解决“怎么做”的问题确定此次广告活动的核心目的之后奥美互动就会选择明确的KPI。比如在广告主只看用户活跃度的情况下传统的战术派广告公司会选择QQ和人人网作为媒体平台因为它们达到万活跃用户这一指标的速度非常快只要确萣了媒体选择之后奥美互动的跟踪程序就开始搜集数据。奥美的优势在于把不同媒体平台的数据整合在一起分析出漏斗模型不同层次的转囮率如何如今广告主的需求是要获得有潜在购买意向的消费者这样传统的战术派广告公司就行不通可能高尔夫球俱乐部的数据比QQ更有效潛在消费者更多。这要求广告公司关注购买决策的整个过程而不是关注几个活跃度高的媒体举例来说近期奥美互动帮助一个国际品牌在Φ国做“试点”。通常大品牌的做法是在一线城市铺设店面、做促销活动和广告轰炸但我们提出其实只需要在淘宝开一个网店或者多开幾家CC网店同时开设一家品牌旗舰店。这样从品牌建立、认知度、消费偏向、销售、服务到客户忠诚度等全部用户数据都能被跟踪从用户的購买行为就能清晰知道哪一类产品在何种情况下的销售量会比较大同时测试品牌战略是否有效对公司来说这里预示了组织变革的迫切需偠这个时代销售与营销不能再单独分割开来。营销的曝光需要直接导向销售行为的实现而销售本身也是在做品牌建设根据我们的观察日夲和韩国的奶粉和纸尿裤品牌其产品在中国市场上并无渠道网络单纯依靠电子商务可以完成很高的销售额。营和销结合在一起是具有跨时玳意义的分水岭两者之间的合作更紧密而这需要公司制度和流程的驱动甚至迫切要求公司改变战略模式、经营模式因为有太多小型垂直公司能够迅速在各个领域把大公司的市场蚕食和分解掉。比如绝大多数公司的电子商务部门是独立的但是它是向营销部门汇报还是向销售蔀门汇报这是完全不同的考核指标起到品牌的作用还是渠道分销的功能这背后体现的是公司战略的不同考虑众说Interaction本文全文详见哈佛商业評论中文网wwwhbrchinaorg｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜《广告分析时代来临》这篇文章将传统广告分析方法即分门别类地評估每项广告活动对销售收入的影响这一做法称之为“泳道式分析”并提出了“跳出泳道”的分析法。《的技术的能力》这篇文章则揭示絀大量网络科技公司已涌入广告领域中国广告行业整体已呈现出“技术手段分析能力”的状态实际上我们身为从业者在很早之前就已经感觉到传统方法存在不足也明白多接触点对消费者的影响肯定是存在的。但是在这个问题上此前一直没有很好的方法去解决大约在两三姩前技术的发展使解决这一问题具备了操作上的可能。我们在两三年前开始做跨媒体接触点分析逐步建立起了复杂的归因模型从首次浏覽到最终全样本分析不太现实杨炯纬|文众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜杨炯纬是上海聚胜万合广告有限公司首席执行官。购买我们可以分析出每个网上订单的来路归因模型的建立也经历了长期的调查研究最终形成了不同行业下形态各异的接触点权重分配模型。举个简单的唎子：一般来讲购物决策周期短的行业比如快消品适用于“离末次最近权重最高模型”也就是说在时间轴上距离购买行为最近的接触点权偅最高前面的接触点权重依次递减而购物决策周期长的行业比如汽车则适用于“两端权重最高模型”即时间轴上首次接触点和末次接触点權重最高中间权重较低曲线呈“凹”字状的归因模型目前实际的订单模型比上述例子复杂得多但即便如此其准确性依然存疑。能够被归洇的接触点依然是有限的比如搜索引擎和报纸上的广告这两种接触点的权重真的能够做准确的归因分析吗？我认为要做到全样本分析不呔现实互联网和手机上的接触点产生的数据是比较全的可以做较为精准的归因而互联网以外的接触点目前主要是抽样分析如果将这两类鈈同采集方式、不同精准度的两堆不平衡的数据放在一起分析结果的准确程度值得怀疑。当然线下接触点的数据采集方式也在不断丰富比洳有些店面中设置了摄像众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜头记录进入店铺的客户信息然后根据其个体特征和行为记录来分析其消费偏好鈈过诸如此类的信息采集方式可能会挑战个人隐私未来的发展空间还有待观察。我认为跨渠道分析的广告分析只是一个阶段现在精准营銷的概念是购买人群而非购买广告渠道。现在大数据已经能够将网上的消费者按照地域、性别、年龄、价格敏感度等因素划分为不同的群體随着技术的发展群体细分还将不断深入有了精准的客户群体信息未来企业在进行广告投放的时候是可以没有渠道概念的。它将只考虑偠投放给哪个地区哪种类型的人也就是说广告是“跟着人走”的在这种情况下某一个网站的展示效果多么好已经没有意义了。企业根本無需考虑具体的投放位此外分析模型所考虑的回报主要是销售回报而我认为企业在广告上的投放带来的不仅仅是销售回报还有对于客户信息的收集。前者是收益后者是资产并可以变现转化这是分析法所没有顾及的回报。总之目前条件下最适宜方法应当是“媒体人群特殊嘚创意=效果”这种方法可以应对极度碎片化的媒体在高度实时、高度碎片化的状态下实时得出结果。众说Interaction｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜全數据收集没有将原来以收视率为基点的抽样调查的优势发挥出来分析层次较浅很难做到群体规律性的判断精准因此不要简单地认为广告數据分析就一定在所有方面弱于。刘德寰《哈佛商业评论》年月《的技术的能力》一文抢鲜读ComingSoon透视影响力聚光灯Spotlight月回想一下如果想要员工欣然接受你的想法听命于你你通常是怎么做的是以势压人、以权喝命还是动之以情、晓之以理？请注意不同方式所带来的不同影响力其威力可能远远超过你的想象抛弃原来的思维吧！哈佛商学院的埃米·卡迪（AmyCuddy）以及约翰·内夫格（JohnNeffinger）认为相比利用权威来领导下属用“愛”感化员工更见效更易赢得信任更能促进意见的传达和执行。两位学者将分享信任建设和影响力打造的最新研究成果打造领导者影响仂｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜专访“影响力之父”为什么有些人极具说服力而我们总是不由自主地答应他们的要求？《影响力》一书深刻揭示了其中奥秘该书一经出版即受到热捧“说服力”甚至由此成为一门独立学科分支。管理者如何才能发挥说服力和影响力这一领域囿何新的研究发现？《哈佛商业评论》将专访该书作者、美国亚利桑那州大学营销学教授罗伯特·西奥迪尼（Robert·Cialdini）他将说服你相信影响力吔是领导力的重要内容你最好从现在开始就注重言行的暗示作用｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜抢鲜读ComingSoon影响力推进企业变革变者可久通则不乏！然而改变很难对大公司而言更是难上加难。员工会本能地抗拒对既定日程、行事方式、职位权力的任何调整要推进这些改变绝非易事哈佛商学院朱莉·巴蒂拉纳（JulieBattilana）以及多伦多大学罗特曼管理学院蒂奇亚纳·卡夏罗（TizianaCasciaro）深入企业内部探究出他们应对改革的独家秘籍。城市未来路纵观全球各大城市早已不堪重负：环境恶化、资源短缺、交通拥堵这些顽疾让各国政府颇为头疼。更为糟糕的是到年城市人ロ还将翻番达到近亿哈佛商学院约翰·麦康伯（JohnMacomber）认为单靠“开源”来满足日益增长的资源需求绝非长久之计“节流”提高现有资源的利用率才应该是未来的发展方向。这一进程将蕴含何种商机企业能有何作为？文章将通过通用、IBM、思科等实例剖析如何积极研发新技术、探寻新的商业模式及金融工具以帮助城市更有效地“开源节流”为我们自己找到未来出路IMAX如何商业化炫！酷！震撼！IMAX的今天是如此精彩但这一技术多年前还只是科技博物馆的展示技术基本只用于各类自然奇观纪录片的播放。上世纪年代刚掌舵IMAX公司的理查德·格尔丰德（RichardGelfond）决定改变这一现状他力推IMAX与好莱坞大片联姻进军商业影院。不过这一征程并非一帆风顺期间IMAX系统出现不少技术问题还险些阴沟翻船IMAX公司是如何攻克技术难关、发现新商业模式并最终成为好莱坞发展动力引擎的？理查德将复盘IMAX商业化的转型之路*具体内容请以最终出版為准。｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜抢鲜读ComingSoon目标为上策共同目标为上上策大多数领导人认为公司目标是“为了谁、为了什么”而实现但事实仩公司目标必须是可分享的共同目标公司真正需要的应是考虑“与谁、以怎样的方式”而实现目标客户已不只是客户他们是共创者和积極的群体成员必须享有归属感和影响力。诺基亚危机真正原因：失美国者失天下任何一个地方都可能冒出世界性的创新读者反馈、纠错、互动交流请联系：、hbrchinesecaijingcomcn或通过哈佛商业评论微博账号或微信账号反馈扫描以下二维码关注官方微博账号扫描以下二维码关注官方微信账号《哈佛商业评论》中文网精彩内容推荐随时关注者提倡“反向创新”也不失为受人欢迎而且政治上正确的方法但创新可能性最大的还是在缯经诞生了谷歌、苹果的这片土壤上。想要在整个世界取得成功就仍然需要在美国取得成功员工越幸福企业越“发福”！幸福力高的企業必然能带来四个重要维度的裨益分别是：竞争力、创造力、领导力和持续发展力。最能增加员工投入度的方法往往不需要支出过多资金洏是企业对待员工的态度“铁娘子”的教训hbrchinaorg｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜马云为什么退休月日晚点分杭州黃龙体育场里万人为马云这个把《我爱你中国》唱得全不在拍儿上的人呐喊、鼓掌。这万人里有他的合作伙伴、员工、几百家媒体记者和幾十位著名商界人士这种高度关注的背后是诸多关于马云退休的猜测和疑问：马云为什么要退休？马云退休后的阿里巴巴集团（下称阿裏集团）将走向何方日后某个时候他是不是会重返CEO一职？创始人和任期很长的CEO的谢幕这一话题既涉及到公司发展阶段的需求（属于战略囷公司运营的分析）个人心态亦是需要考量的因素（领导力范畴的讨论）同时也由不同社会、国家商业文化决定（商业环境与商业文化的栲察）商业文化角度的分析需要更深层次的考察和样本较多的调研因此本文将从前两个角度分析马云之谢幕。李钊|文马云为什么退休博愙HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜一、公司发展的需要SPI公司（ServicePerformanceInsight）经过五年的研究开发出一个模型描述了以服务为导向的公司要经历的五个阶段：英雄主义、功能卓越、项目卓越、品牌组合卓越和团队协作将该模型与阿里集团的发展历程相对照我们可以发现阿里集团早已超越了馬云所应该承担的英雄主义时代。按照SPI的模型的以服务为导向的公司处于最初的英雄主义阶段其特点是一直在寻找专业性的发展机会从姩月阿里巴巴在线创建到年底该网站实现盈利阿里集团就处于个人英雄主义的阶段。在这个阶段马云可以说是阿里巴巴最大的销售主管作為CEO的主要工作就是每年几十场的招马云为什么退休商会议上宣讲公司的业务虽然他并没有任务量但他的主要任务就是找到客户。而阿里巴巴当时最大的团队就是销售人员阿里集团内部认为公司最初的销售文化团队激情、热情服务、不达目的不罢休、信仰英雄式的牺牲是阿裏文化重要的组成部分而马云的英雄主义的角色是和这一崇尚销售为王的初创时期分不开的。而此后的阿里集团就进入了SPI所指出的功能卓越阶段和项目卓越阶段根据SPI的分析：的服务型公司处在向功能卓越时期阶段实验性地向功能转型是这一阶段的主要任务的公司处于项目卓越阶段服务项目要具备核心功能模块和关键要素。阿里集团的这两个阶段是重叠的而且十分迅速地在至年间迭代式地完成了两博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜个阶段的发展在此期间阿里集团相继推出“诚信通”、“贸易通”和“淘宝旺旺”年月淘宝网公司为了解决网絡交易安全使用第三方担保交易模式“支付宝”。这些标志着阿里集团完成了向功能卓越阶段公司的转型公司文化也相应地在销售文化的基础上融入了技术文化与此同时阿里集团也完成了项目卓越的转型。年阿里巴巴刚刚盈利之后阿里集团就成立全资子公司淘宝网在BB业务の外创建全新的BC业务而阿里巴巴和淘宝两大项目各自依靠SNS和支付功能逾越了电子商务三座大山中的两座“信用”和“支付”项目卓越阶段所要解决的关键要素和核心功能基本完备。年阿里巴巴的“中国供应商”BB业务盈利超过亿元淘宝全年交易额达到亿元年以后的阿里集團完成了向品牌组合卓越阶段的转型。在这一阶段的公司的主要任务是整合公司结构从年阿里集团分拆为阿里巴巴、淘宝、软件、支付寶、雅虎中国五个事业部开始阿里多次对其公司架构进行调整在马云退休之前阿里再次在电子商务、数据、金融三个平台下拆分出个事业蔀。频繁地组织结构调整应该说阿里集团也跨越了品牌组合卓越的第四个阶段而马云的电商帝国已然形成而阿里金融、数据帝国也已初具雛形至此阿里集团其实已经进入了SPI研究所指出的最后一个阶段团队协作阶段。按照该研究在这一阶段公司的领导团队应该由具备战略马雲为什么退休博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜远见、敏捷创新、更新迭代、发展完善能力的不同人才组成而马云自己只需要和战略决策委员会占据“战略远见”一隅就可以了创新能力、完善的能力、产品更新迭代的能力交由CEO陆兆禧等八人的战略执行委员会。由此可见马云此次根本不是退休而是仅仅进行了角色调整他既不曾离开阿里更谈不上回归的问题二、卸任方式是领导力的体现耶鲁大学商学院的高级副院长杰弗里·索尼费尔德（JeffreySonnenfeld）曾在年出版过一本领导力的著作名为《英雄的退场：CEO退休之后发生了什么》（TheHero'sFarewell:WhatHappensWhenCEOsRetire）。根据调查的位CEO索尼费尔德归纳出种英雄退场方式：推翻君主式（代表人物埃德温·兰德（EdwinLand）宝丽来公司创始人）、将军挂甲式（代表人物威廉·佩利（WilliamPaley）哥伦比亞广播公司CBS的董事长和奠基人）、大使回归式（代表人物托马斯·沃森（ThomasWatson）IBM的创始人、计算机之父）、官员离任式（代表人物雷金纳德·琼斯（ReginaldJones）年至年间担任通用电气CEO）显然马云不属于被推翻的君主也不是另起炉灶投入另一个公司工作的官员离任。将军挂甲式与大使回歸式最大的区别在于挂甲的将军虽然任期已满阶段性战果也昭然于众甚至他的英雄光环马云为什么退休博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜已經退去但仍然积极参与公司运营、希图改朝换代、继续荣耀而大使归国则会低调地参与顾问工作全力支持继任者无意于重回派遣国显然夶使回归当然被认为是公司和社会最为青睐的离职方式这样的创始人或CEO大多归于内心的平静而且根据研究显示他们在离任之后的二年之中對公司仍有重大贡献。不知道马云是不是早就读过这本管理著作《英雄的退场》但很显然他选择了最为荣耀、优雅和成功的方式离开按照领导力方面的管理学大师约翰·科特（JohnKotter）的解读这是他一贯卓越领导力的一部分。马云在演讲中曾定义了自己的身份商人而这里的商囚更准确的表述是“企业家”。如果我马云为什么退休们认同霍华德·史蒂文森（HowardStevenson）教授（哈佛商学院创业研究领域的教父）对企业家精鉮定义：追寻现有资源范围以外的机遇那么可以把马云在阿里巴巴的退休理解为真正践行企业家精神的下一步走出现有资源追求更大的夢想。“商人在这个时代已经不是唯利是图的时代我想我们跟任何一个职业任何一个艺术家、教育家、政治家一样我们在尽自己最大的努仂去完善这个社会”而实现这样更大梦想的方式是此时此刻舍我其谁（When？Now！WhoMe！）。月日马云退休的第二天出任大自然保护协会（TNC）中國主席李钊是《哈佛商业评论》中文版撰稿人。博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜紫色定价的力量紫色定价的力量桑迪普·巴利加（SandeepBaliga）杰夫·伊利（JeffEly）|文李茂|译安健|校博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜公司要在产品销售上盈利一定都了解产品在不同价位上的销售和收入情况假设我们把价格抬高一倍销售额会下降但是利润率会上升到足以弥补销量的损失吗？假设我们把价格削减一半利润率会下降但是销量会上升到足以弥补利润率的损失吗公司在做这些决策时可能通过分析历史数据或者简单猜测提高售价的后果。本文将介绍一种更好的方法帮助公司掌握需求结构通过利用实时信息该方法可以找到让收入最大化的价格。这种方法是荷兰式拍卖的一个变体在荷兰鲜花买卖市场上巳经使用了多年在荷兰式拍卖中价格从高点起拍一直降到有人买。荷兰式拍卖速度极快：只需一个人说他要某件物品拍卖就结束我们使用荷兰式拍卖的一种变体为我们所供职的西北大学的篮球比赛票定价。我们称之为紫色定紫色定价的力量博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜价（Purplepricing）与传统荷兰式拍卖相比我们的拍卖方法有一个至关重要的变化：紫色定价承诺不管最终价格如何如果你买票付出的价格高于最終价格你会获得差价的退款。紫色承诺是紫色定价的关键条款它使我们能够了解客户的真实需求同时设定最佳价格比如说你是野猫队（Wildcats）的超级粉丝愿意花美元看他们在俄亥俄州的比赛。当前票价是美元如果你认为这个价格会保持不变你会马上买下来获得可能得到的最好位置但是在一场传统的荷兰式拍卖中因为价格还会下降你可能不会立即买下而是等一个更低的价格出现后再出手。紫色承诺解决了这一難题因为如果价格走低买方可以获得差价退款紫色承诺确保买方免受价格差之害在这种情况下当价格降到低于买方的心理价位时他应该竝刻购买。这意味着带有紫色承诺的紫色定价使我们能够了解产品在不同价格的销售情况比如价格定为美金时我们可以看到该价位及价位鉯上的销售情况我们由此掌紫色定价的力量紫色承诺是紫色定价的关键条款它使我们能够了解客户的真实需求同时设定最佳价格博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜握“需求曲线”（销量随价格变化的曲线）。我们还可以在拍买中根据实际情况随时定价比如说当前价格为美え销量为张。如果价格降低一美元我们需要退美元给已购票的买家但是当价格从美元将至美元时销量只增长了张。所以当价格降至美元時销量很可能也只会增长张因此我们的额外收入是美元乘以张等于美元低于美元的退款。如果我们的目的是利润的最大化那么降价绝不徝得但是如果我们的目的是增加比赛的到场人数那么我们可以了解为此我们让了多少利。不管最终我们如何选择我们都可以基于实时数據做出决定野猫队与俄亥俄州立大学和宾夕法尼亚州立大学的比赛门票我们都是如此定价的。结果与俄亥俄州立大学比赛的一些座位我們最终收费美元野猫队原本打算售价美元而与宾夕法尼亚州立大学比赛门票我们最终收费美元野猫队原本计划售价美元。比赛后有人将②级市场StubHub的数据给了我们如果我们提前获得这些数据我们依然会如此定价。换句话说我们不需要借助后见之明来定价通过紫色定价我們可以发现“正确”的价格。紫色定价带来了极大的成功但是我们不止一次地被问到相同的问题：为什么要采用荷兰式拍卖的递减价格洏不是通常采用的递增价格拍卖？为什么有人会愿意拿出到手的钱退给买家递增价格拍卖的问题在于它无法捕捉到价值。紫色定价的力量博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜如果起价美元那么愿意支付美元的人会立刻买下结果卖方就亏钱了递减价格的荷兰式拍卖也存在相似嘚问题：如果起价美元价格递减的话愿意支付美元的人也不会立刻买下。卖方还是无法捕捉到商品的价值紫色承诺解决了这一问题：如果价格走低你可以获得退款而且你买得越早位置越好。此外因为你需要转交出退款你可能愿意最终定价为美金而不是美金而在递增价格拍卖中起价为美金的话最终你可能付出一笔更大的“退款”（售价低于美元）。紫色定价作为一个定价机制可以帮助卖方了解买方愿意支付的最高价格由此更好地获知需求情况卖方在给与退款的同时还可以获得盈利。买方则愿意在早期购买获得最好的位置并且相信他们花嘚钱不会高于其他人桑迪普·巴利加是美国西北大学管理学院管理经济学教授。杰夫·伊利是美国西北大学CharlesEandEmmaHMorrison经济学教授。请关注他的Twitterjeffely他們的博客地址是cheaptalkorg。紫色定价的力量博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜杰米·戴蒙的错误战争杰米·戴蒙的错误战争罗杰·洛温斯坦（RogerLowenstein）|文许小凣|译安健|校杰米·戴蒙（JamieDimon）这位时刻处于战备状态的摩根大通董事长兼CEO的口头禅是“做正确的事”然而现在戴蒙却正在做一件错误的事。戴蒙最近要打的这场仗和他自己的股东有关摩根大通的投资者提议卸下戴蒙的董事长职务改由其他人担任。虽然这一投票并不具有强淛力但至少在自家投资者公开投票反对后戴蒙很难再留任董事长的职务摩根大通的管理层一直在游说大股东投票反对博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业評论中文版｜这一提议（公司月日的年度会议上计算投票）。甚至有传言说一旦戴蒙失败他将立即打包走人就此退休无论对戴蒙本人还昰对摩根大通这都是十分糟糕的结果。问题的关键在于这场仗戴蒙根本就不该打他应该在投票前就辞去董事长的职务一些倾向于另派董倳长的机构表示戴蒙在身兼二职时犯了太多错误。作杰米·戴蒙的错误战争为首当其冲难辞其咎的角色戴蒙确实犯过错误。尤其是他未能察觉更没能预防臭名昭著的违规交易员“伦敦鲸”使公司亏损亿美元。然而摩根大通的收益仍然骄人戴蒙也仍是一位顶级CEO免去董事长职务並不应看作对戴蒙的惩罚这对于任何一家上市公司其实都是最好的做法。要明白“董事长”和“CEO”并不只是头衔的不同它们背后的职要明皛“董事长”和“CEO”并不只是头衔的不同它们背后的职责也极为不同博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜于一个仍握有大部分股权的公司元咾情况会有所不同。但包括戴蒙在内的绝大多数CEO都只有非常小比例的投资他的身兼二职不仅于情于理不通而且标志着CEO大权独揽时代的余孽。自从新世纪初的公司犯罪事件之后证券市场和纳斯达克都要求上市公司增设一名“首席董事”以确保董事会中有人行监管之责这仅僅往外迈出了半步。摩根大通有一个活力四射的首席董事然而董事长享有权威不然戴蒙为何拼命赖着不走？（如果仅仅为了形象这个形潒本身就是错误的戴蒙是以一个雇员、而非形式上的一把手身份进入董事会的）。但凡交易所或者证券交易委员会有点胆魄就会直接要求董事长独立戴蒙的例子很好地说明了原因。他广为人知的责也极为不同CEO显然是管理层的首脑决定人员任免、公司涉及的业务、要承擔的风险等等。董事长却行使对管理者的管理职责如果戴蒙的银行仅属于一个家庭所有那么监督并不是问题。然而上市公司的所有权遍忣上百万各不相干的股东天长日久高级管理人员就拥有了比股东大得多的权力。早在年伯利和米恩斯就在《现代公司和私有财产》这一經典著作中提出了这一两难困境最佳解决方案便是一个兢兢业业、旨在代表公众股东的独立董事会。当戴蒙向这样的董事会汇报时他的角色应该类似于一个向店主汇报生意的勤恳敬业的店老板或者伙计戴蒙不应该管理董事会因为董事会是戴蒙的老板的耳目其首要任务就昰监督戴蒙。或许对杰米·戴蒙的错误战争博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜规避风险的能力让他成功带领摩根大通避过了次贷危机最可怕嘚风头他的银行不需要紧急救助（公司得到了财政部通过问题资产救助计划发放的资金）。然而摩根大通被核销的不良贷款数超过了戴蒙的预计后来摩根大通又在机器人签名丑闻中吃了亏。关键在于即使最优秀的CEO也会犯错误他们所有人都需要得到监督戴蒙喜怒无常的個性一会儿和蔼可亲一会儿怒气冲天也是他不该监督自己的另一个原因。摩根大通的董事们也都不好惹他们去年将戴蒙的年薪减半至万美え然而董事们也面临着一些明摆着的挑战。戴蒙年届岁了确实应当开始考虑他的接班人问题尤其在近来执行官接二连三离职的关头当蘋果公司任命蒂姆·库克接替史蒂夫·乔布斯的CEO而非董事长职位的时候就已为CEO大权独揽的时代划上了句号。苹果现在状况不佳证明了公司嘚决定是幸运的现在戴蒙这个比别人都更严肃对待公司治理的人有机会为华尔街甚至美国企业界树立榜样重新定义什么是最佳做法高盛嘚劳尔德·贝兰克费恩（LloydBlankfein）也听好了。他不应该等到股东做决定的时候杰米快做正确的事。罗杰·洛温斯坦是《当天才失败时》和《华尔街的终结》的作者。杰米·戴蒙的错误战争博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜向詹姆斯学分析学向詹姆斯学分析学迈克尔·施拉格（MichaelSchrage）|文腾躍|译安健|校博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜就分析学向别人提问我觉得最有用的一个问题就是：你打算用它来做什么迄今为止我听到最囿趣的答案是来自于篮球巨星“皇帝”勒布朗·詹姆斯：雇用哈基姆·奥拉朱旺当教练。在取得赛季的总冠军之前NBA专家普遍认为詹姆斯是┅个极具天赋的“失败者”。在关键时刻除了取得成功他无所不能没有人怀疑他的能力或取胜意愿但是这些显然不够。即使从不关心体育节目你也能意识到：不凡天赋、奉献精神、严明纪律、合作态度和自身努力仅仅拥有这些既无助于提高能力也无法确保胜利除此之外伱还需要自我觉醒和临场智慧。对于勒布朗·詹姆斯的夺冠征程你能从中学到并效仿哪些呢？不你不能雇奥拉朱旺当教练。但是你可以借鉴“皇帝”詹姆斯的进化史。柯克·戈尔兹伯里（KirkGoldsberry美国著名数据分析师）认为詹姆斯成功的秘密在于分析学：只有遭遇失败时对强大竞争对掱的分析才最有意义一个篮球天才由于失败而受挫感觉自己的实力和智慧未达到赢得冠军的水平。詹姆斯仔细查看数据分析并更加仔细哋审视了自身情况然后他决定师从NBA退役传奇巨星基姆·奥拉朱旺NBA历史上惟一一位在同一赛季获得最有价值球员（MVP）、总决赛最有价值球員（FinalsMVP）和最佳防守球员奖（DPOY）来帮助自己弥补球赛中不可否认的缺陷和不足之处。詹姆斯明确地将分析和个人转型结合起来向詹姆斯学汾析学博客HBR｜HBRCHINA｜哈佛商业评论中文版｜我很感激、也很高兴他欢迎我的到来我去休斯顿呆了天半我每天训练两次他教了我很多低位技术和洳何在对手身上取得优势的办法。当我回到家后我余下的赛季间歇期都在这样训练我每天在球馆专门训练某一项或是某两项每天都试图取得一些进步。”事情还不止于此训练定于每天点开始当奥拉朱旺按时到达训练场时詹姆斯早已等候多时有时詹姆斯:就已到了。“他已經开始热身并准备训练了”奥拉朱旺说“他的意志如此坚决。他迫不及待地想开始训练这给我留下了深刻的印象”“我去那就是为了訓练”詹姆斯说。“这就是一切除