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　保健品行业的企业向来是“你方唱罢我登场‘各领风骚三两年’”的说法。此话从保健品市场沉浮的现象来看确实不无道理。但是尽管如此，很多保健品企业在運作过程中都不同程度地取得了赢利。即便是在它们逐步退出保健品行业的舞台之后它们仍然成功地保有了在保健品行业搏击过程中獲取的利润。同样的还有很多成功的保健品品牌，由于擅长在企业运营过程中采取品牌运营的做法成了保健品行业中成功的典型，不僅在行业的沉浮过程中保持了市场占有和销售额的稳定成长而且使它们的赢利能力得以维持，持续在行业中获利这些成功的企业有万基、太太、昂立等品牌，它们还通过兼并和收购成功的进入了相关或不相关的其他经营领域企业的规模和可以控制运营的资产以超常规嘚速度发展。

　　正如很多学者所说“赢利是一种非常复杂的现象”。在过去以产品运营为中心的企业市场份额就等于利润。赢利是取得高的市场份额的结果即使是在2002年10月出版的由营销管理大师艾.里斯和特劳特合著的《营销革命》一书，也是这样的观点他们写道：“当一个市场出现时，你的第一个目标应该是建立主导的市场份额然而，许多公司都想在巩固他们的地位前抢占利润”这正是经典的戰略规则。对很多行业来讲这是一个准确的经验法则。它认为战略的核心不是利润而是市场份额。战争将会千篇一律的按照这样的规則展开：建立具有竞争力的差异性优势从而带来市场份额，然后企业开始从中获利
　　今天，这一被普遍遵循的原则不再开始百分百奏效市场份额领先地位和赢利之间的关系被大大削弱。想一想我们都知道的例子：IBM、通用汽车、柯达等等企业它们的市场份额领先，泹获利能力并不理想这一规则正被很多的成功企业加以改写。这一现象在保健品行业同样存在在新的规则下，在利润为中心的经营领域大量的市场份额并不是最主要的，真正重要的是：你在何处可以获利你的赢利模式应该怎样设计，以便带来期望的利润
　　不清楚赢利如何产生，如何使自己的企业向符合赢利原则的方向前进以此做}