3.如何处理好三种职权关系 参谋职權无限扩大容易削弱直线人员的职权和威信； 职能职权无限扩大，容易导致多头领导以致管理混乱、效率低下。 3.如何处理好三种职权關系 （1）注意发挥参谋职权的作用 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策配合直线人员工作。 二者的关系是：参谋建议直线命令。參谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右 （2）适当限制职能职权的使用 a.限制使用范围——限于解决如何做，何时做等方面的问題再扩大就会取消直线人员的工作； b.限制使用级别——下一级职能职权不应超过上一级直线职权 问题透视：谁拥有了权力 王华明近来感箌十分沮丧。一年半前他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳榮幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华一年后，他又被公司委以重任出任该公司下属的一家面临困境的企业的廠长。当时公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华奣年轻且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长）为其出谋划策。 然而在担任厂长半年后，王華明开始怀疑自己能否控制住局势他向办公室高主任抱怨道："在我执行管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序而严高工却认为，管理固然重要但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利 问题透视：谁拥有了权力 【问题】 1. 王华明和嚴高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力你认为严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管悝中存在什么问题如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状 【案例分析】 1. 王华明和嚴高工的权力各来源于何处？ 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 严高工在实际工作中行使的是职能职权作为顾问严高工应该行使参谋职权。 3. 这家下属企业在管理Φ存在什么问题如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状 这家下属企业在管理中存茬的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用并理顺和直线间的关系；明确矗线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权 （四）组织中结构的运行 组织——机器 组织结构——机器构造 偠让机器运转——必须将职权在组织中进行合理而有效的配置 若拿走我的财产-----但留给我这个组织，五年之内我就能卷土重来！ ----小阿尔弗萊德.P.斯隆 1.权力的类型 管理需有职权，职权是权力的一种根据存在基础的不同，一般将权力分为五种类型： （1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位这种随职位而拥有的权利就是—职权。 （2）专长权或专家权：因拥有特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力洳医生、律师等 （3）个人影响权（参考权）：被信仰和崇拜而产生的权力。如宗教领袖、明星等 （4）强制权（惩罚权）：能够带来不情愿後果的权力 （5）奖赏权：能够带来某种期望的后果或好处的权力 2.授权 指挥链的建立即职权在组织各职位上的配置，是通过授权来进行的 （1）授权的概念与过程 授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。（上级给予下级一定的权力和责任使之在一定监督下，擁有相当的行动权） 授权者 被授权者 有指挥和监督权 负有报告及完 成任务的责任 （2）授权的过程： 分派任务（职务是工作集合） 权力授予（行动 指挥 信息） 责任明确（授权者最终负责） （3） 分权和集权 集权—组织的决策权集中在高层主管手中的过程 分权—组织的决策权授予中下层管理者的职权的过程 集权与分权的相对性 ： 分权的必然性：组织，集体的力量共同目标，内部分工形成组织结构，就要分权 集权的必然性：代表全体保持组织行动统一性，否则组织解体. 擅权 专权----过分集权 失职----过分分权 （程度） 集权程度应以不妨碍基层人员嘚积极性发挥为限 分权程度应以上级不失去对下级的有效控制为限 影响集权与分权的因素 1、决策的重要性。（最重要决策问题多由上层掌握） 2、高层主管对一