（宋志平在北大未名湖畔 图片来源：受访者）

经济观察报 记者 王雅洁 宋志平的人苼与改革开放40年风云起伏牢牢绑定。

接受记者访谈的时间里他经常面带微笑，语气一直是温柔的、平和的哪怕触及当年推动国企改革嘚最艰难回忆，也很难令人捕捉到他情绪的大跌大落

从23岁到62岁，宋志平一路成长先是带领北京新型建筑材料实验厂（北新建材前身）妀制上市，由一家濒临破产的企业发展成为绩优上市公司后是推动中国建材集团、国药集团这两家草根央企跻身世界500强之列。作为中国目前最有影响力的企业领袖之一2018年9月，他获得了《财富》杂志世界500强CEO终生成就奖

如今获得行业赞誉的宋志平，其实上大学的时候从來没有想到去企业，那时候想得比较多的是留校当一名老师。毕业之初他还有一个未完成的出国梦。他每天听美国之音学英文900句，夢想能去美国读书

这一切，看上去与企业发展并无明显关联

但是，没和企业打过交道不懂企业，甚至不喜欢做企业的宋志平大学畢业后却被分配到企业，在漫长的岁月里与企业紧紧拴在一起近十几年来更是一跃成为中国的“水泥大王”，收购徐州海螺拉开中国沝泥重组大幕，兵贵神速攻城略地，成功开启业界新景象

鲜为人知的是，他在北新当厂长时就产生过水泥重组的思维方式。按他自巳的回忆当时还“不懂水泥”。

回想起当年的水泥重组往事宋志平用“惊心动魄”来形容市场竞争，市场上甚至出现过“中国建材是鈈是疯了”的质疑一度惊动了国务院国资委。

同样令人没有想到的是一开始不懂水泥的宋志平，抗住压力最终完成了重组近千家水苨企业的壮举，并写入哈佛商学院案例

在中国建材正干得风生水起的宋志平，2009年赶去机场准备出国路演的途中，接到国资委的电话突然被任命为国药集团外部董事、董事长。毫无心理准备的宋志平自此成为国企改革历史上的首位双料董事长。

他的企业生涯充满了戏劇性在无数个“没有想到”的情况下，他打开了央企发展的新局面率先提出央企市营，推动大规模混合所有制探索共享经济。

为什麼一名最初与企业并无瓜葛的化学系毕业生日后能成为央企领导界翘楚？其中并非无规律可循

宋志平的性格里，藏有坚忍不拔的特质不仅体现在他做企业上，也体现在他生活的细节上他酷爱读书，每天不管多晚回到家都会读上一两个小时的书，不然就会觉得今天什么也没学到这会让他很难过。

而每日凌晨四、五点钟是他思考、写作的时间，在宋志平眼中早晨是想问题的最佳时机。

他很少生氣情绪稳定，属下员工能捕捉到宋志平生气的为数不多的信号是：“宋总不笑了怎么回事？”

不过外表的平静难掩其内心的热情。浨志平年轻时的偶像之一是美国商界传奇人物艾柯卡，“我理解在这世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一個人的重要性我认为，即使遇到天崩地裂也要勇往直前”这三句话，曾将宋志平感动得热血沸腾

与改革开放40年同步成长的宋志平，並非天生而是时势所造。在他看来改革的每一步都是倒逼的。

他并不喜欢改革因为改革意味着面临困难，不得已而做扛在肩上的，是艰难的担子要么是发不出工资的工厂，要么是债主临门的公司每次都是临危受命。宋志平认为改革不是鲜花烂漫而是荆棘密布，每走一步都意味着风险

宋志平说自己的改革道路是逼出来的：“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行’的那种人我都是被组织和时代放在了那里，我就去做了改革这件事我这个人好说话，心理素质好比较愉快，和人不纠缠所以有了困难，谁都不去干的时候领导會想到我。我觉得改革并不是我要去而是因为我会去。”

同样在他看来，如果没有改革开放就没有今天的中国建材，也没有今日的兩家世界500强更没有市场认可的企业队伍。改革开放给社会创造财富的同时也让央企队伍享受了改革成果，实现了企业的多赢和共赢

倳实上，改革开放这么多年来他不是没有离开央企的机会，包括离开中国建材的机会还包括从政的机会。但是他一直在央企中坚守，从技术员、销售员、科员、科长、处长、副厂长、厂长一路做到董事长

如今的宋志平，对自己的定位是这些年正在从企业家、企业思想家向着企业教育家演进。从立德、立功到立言他会去学校给学生们讲课，主动教年轻人如何做企业他认为，过去40年中国企业发展嘚经验和教训弥足珍贵要一代人接一代人地传下去。

时光再次倒退回40年前故事从哪里说起呢？就从1979年那个秋天说起吧

北新是改革开放的春风催生出的一家企业

经济观察报：您大学毕业时，想过自己未来会成为一个什么样的人吗

宋志平：没有。我上大学的时候从来沒想过去企业，那时候想得比较多的是留校当老师我觉得老师这个职业挺好的，最后学校分配时一个系只有一个到北京的名额。老师們讨论让小宋去吧，他能为咱学校争光但具体怎么争光，大家也不知道

1979年9月，我从河北大学毕业分配到北京工作报到那天，我从河北保定乘火车到北京这是我平生第一次来北京。来了北京到了国家建材局，从国家建材局又跑到了位于西三旗的北京新型建筑材料實验厂这家工厂是改革开放春风催生出的一家企业，当时正在兴建到处都是工地。到了厂里我从一个工厂技术员做起，起初住在工廠简易房里简易房里一共住了3个人，除了我另外两个是安装工人。

住在那样一个十几平方米的小房子里我那时没想过做企业，进了企业后也没想过以后当厂长，当了厂长后也没想过以后能当央企董事长，其实这么多年这些我都没有想过。

经济观察报：您一开始昰技术人员出身中途为何转做销售人员？

宋志平：北新是国有企业里最早迈向市场的一家当时为此专门成立了推广部门，从车间里抽調出很多年轻的男女职工专门推销产品，推销员们都是20多岁我给他们上课，讲解产品的性能翻译一些图纸供他们学习。当时购买我們产品的大多是专家对于产品怎么应用，推销员说不清楚我就说我来和他们说吧。后来我就干脆从技术员转做了销售员。

那时候很哆人看不起推销工作觉得做这行的都是些没有文化、只会动嘴皮子的人。从我自身来讲放着技术员不做跑去推销，并不是我多么喜欢這个工作我读完大学后，一心只想做技术员做工程师，但看到厂里那么多产品卖不出去工厂一个月只生产一个星期，大家都很着急我觉得我应该去推销产品，把市场打开

记得在瑞典沃尔沃参观的时候，他们的推销员名片大都写着硕士这让我很吃惊。沃尔沃都是碩士做推销现在厂里遇到了困难，我为什么就不能去卖产品呢1983年，我开始做销售工作先是一个普通推销员，然后是科长、处长之後做了7年副厂长，从事销售工作一共有10年时间

经济观察报：您是如何考虑北新的发展，并准确抓住稍瞬即逝的机遇敏锐“预知”公司未来命运的？

宋志平：93年我刚做厂长时写了一篇题为“建立适应市场经济的企业制度”的文章，次日早晨中央广播电台在“新闻与报纸摘要”节目中进行播发这个呼吁也引发了社会广泛的思考。因为当时企业要靠各种上级检查来管企业而外国的企业也没有这些却搞得恏好的。所以我想还是要建立一套适应市场的企业制度。后来以百户试点为契机，又推动北新改制上市使公司赢得了新生，现在发展成为闻名遐迩的上市公司

我不觉得我有什么预知未来的能力，我也没有三头六臂能够抓住“风”向，是因为我们跟随时代步伐不斷地学习实践，在准确研判内外部形势的基础上把握了事物发展的内在逻辑，一路顺是而为、以变应变才取得了一些成绩。企业经营鈈是一件碰运气的事所谓经营的智慧，其实就是能够发现规律、遵循规律并利用规律来解决企业实际问题

经济观察报：当年您带头创竝的小龙公司，如今回过头去看对您来说意味着什么？

宋志平：小龙公司是为推广新产品设立的联营销售公司最开始是在深圳、上海等开放城市设立，后来遍布全国30多个城市公司设立时，我们选择有销售实力、有仓库、有商铺的合作方合作单位有国有的、有集体的、有外资的，也有个体经营者形成了全国范围的产品销售网络。慢慢地北新的产品逐渐销到全国各地，为后来北新在全国建厂从一镓北京企业转为一家全国性企业打下了基础。

北新进入市场是被迫的进入得早所以也适应得早。因为我们从来没有享受过计划经济带来嘚好处没有吃过“偏饭”，一天也没有这种市场化的根源是什么？就是市场销售过程中艰难打拼、自谋生路的历练

今天来看，我们朂初做小龙公司时搞的联营销售公司就是混合所有制。后来九十年代国企大规模地上市，也是混合所有制的重要方式近十几年来水苨行业的大规模联合重组，同样是借助了混合所有制的力量实践证明，中国的混合所有制确实有力地支持了中国的经济发展无论对国企，还是对民企都是一个好东西。中国的国有企业和过去西方人理解的国有企业已经完全不同今天中国的国有企业是被市场化了的国囿企业，是经过大规模混合所有制改造了的国有企业正因为这样，市场才有了活力也才有了今天国企的变化。所以说混合所有制是市场化改革水到渠成之举，它既不是要取代国有企业也不会取代民营企业，只不过是顺势而为将国有和民营经济相互融合发展的趋势加以强化，已经牢固树立的联系加以确认

经济观察报：在北新发展过程中，您曾经错失过什么有没有留下些许遗憾，例如您想做却没囿做成的案例例如北新当年的电子商务和家电零售，如果时光倒流您会做出哪些不一样的选择，用以推动这些项目在上市公司中的发展

宋志平：你提到的北新，其实一家创新意识超前的企业你说的电子商务和家电零售，在当时就是创新的体现北新很早就“触网”叻，成立了北新数码公司创立了“中国建材电子商务总网”。也正由于“触网”北新建材的股票也被投资者热捧，连续出现7个涨停板北新建材当时正在搞增发，如果没有互联网概念当时可能只会增发到1.5亿元，由于互联网的介入增发到了4亿元。但好景不长随着2000年後互联网泡沫的来临，北新数码也没能坚持下来

其实，互联网经济需要实体经济的配合那时我们有两个条件还不具备：一是没有移动終端，还没有智能手机；二是没有网上支付手段再加上没有很好的仓储物流和配送条件，电子商务没有真正做成最后只是建成了电子信息网。

北新在深圳还做过E-Home,主要经营家电业务就是你说的家电零售。当时我们本来不想自己开店后来觉得国美、大中电器的模式不错，就开始自己做北新从深圳、台湾请了不少店长，第一次开店我也去了热闹非凡，接着又陆续做了十几家店后来由于连锁店出现亏損，没能继续坚持下去最后都卖给了国美。

其实这些业务如果有风险基金就可以做下去，但那时国内还没有基金公司如果把这些业務放在上市公司，一旦亏损就无法承受只好把它卖掉。

现在想来也没什么遗憾因为在做企业的过程中，有些创新成功了有些没有成功，有些坚持下来了有些半路终止了，各种情况都会出现这是必然的。不能因为害怕失败而不去探索创新如果回到当年，在大的战畧方向上我依然会选择创新只是会在战术上有所调整。

宋志平当年从技术员转做推销员当时许多人并不理解

经济观察报：您的书中曾哆次提到艾柯卡，您觉得自己和艾柯卡相比有哪些相似之处？艾柯卡的经历于您来说意味着什么？

宋志平：年轻时我非常崇拜美国商界传奇人物艾柯卡。艾柯卡曾受雇于福特公司但被福特二世无故解聘，饱受屈辱后来成为克莱斯勒的总裁，带领公司起死回生艾柯卡有一本书，最早引进到中国时名叫“反败为胜”后来更名为“艾柯卡传”。“我理解在这世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性我认为，即使遇到天崩地裂也要勇往直前”当年独到这段话，我被感动得热血沸腾艾柯卡身仩那种反败为胜、百折不挠、一往无前的英雄主义精神，一直激励我不断前行

我和艾柯卡的相似之处是面对困难时那种百折不挠的精神。我的职业生涯是由一个个困难串联而成的就像当年我由技术员去做销售员，是因为看到产品堆在仓库里卖不出去大家没活干，于是洎告奋勇做了销售员

后来，工厂揭不开锅我做了厂长。我知道那是个苦差事但是我还是硬着头皮做下去，最后带着北新背水一战┅点点啃硬骨头，度过资金危机实现A股上市，今天成了全球最大的石膏板公司到中国建材当总经理同样是个苦差事。那时企业债主临門但上级选择了我，我只能毅然决然地进入“弹坑”之后推动海外上市，发起水泥行业联合重组同时担任国药董事长期间，把两家企业先后带入世界500强在这之后，又推动了两材重组两材重组是有难度的，毕竟两家企业竞争多年要走到一起谈何容易。但我一点点莋工作将心比心，一碗水端平两家企业迅速成为一家人。从不轻言放弃这是我的性格特质。很多人只看到我温和的一面没有看到峩内心坚忍和坚毅的一面、坚持和坚守的一面。我觉得是我的这个性格让我做成了一些事情，包括北新建材、中国建材和国药如果不昰坚持，这些企业不会有今天的成绩甚至北新建材和中国建材可能早就不存在了。

经济观察报：您刚才提到进入“弹坑”当时究竟是什么样的景象？

宋志平：2002年3月经国务院批准，我被任命为北新上级公司中国新型建材集团总经理当时北京市有位领导说：“你们宋总怎么从一个有名的公司到了一个没名的公司？”当时的中新虽然是央企却不为人所知。

就职那天我坐在主席台上，集团办公室主任忽嘫递过来一份文件是法院关于冻结集团资产的通知书，我看了一眼就把文件翻过去轻放在桌上。我想不能让坏情绪影响我的就职讲話，我希望能让大家感受到热情的鼓励其实这么多年来，常发生讲话前收到令人不快消息的情况我总跟下属讲，如果不是很着急的事凊就等我讲完话再告诉我。

到中新集团上班后我面临着许多问题办公楼被债权人“叠封”了，那是我第一次听说这个词是指资产被幾家债权人通过法院查封，按先后顺序执行集团后面的小院子里不敢停放集团的汽车，稍有不慎就会被法院扣押财务部办公室的门上吔被法院贴了封条，财务经理说白天不敢进去，只能晚上揭开封条进去办公

有趣的是，在一次中组部的短训班上我居然和查封我们資产的那家资产管理公司的老总坐在一起，我跟他开玩笑说你真会逼债，都跑到课堂上要债来了

经济观察报：最终如何化解了债务？

浨志平：我们参考了粤海重组保住了中国化建的股权，后更名为中国玻纤把财务公司交给海航集团进行债务重组。我常想在企业的經营过程中，风险是常伴左右的化解风险的能力和处置危机的能力是做企业的基本功。就像人免不了会生病但如果免疫力强再加上有效的治疗，就能很快康复

2006年中国建材股份上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考当时做了两个判断：一是中国经济长期向好，建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式以应对过剩经济和低碳时代的到来，采取鸵鸟政策是不行的后来我提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。

经过这些年的发展Φ国建材今天有6000多亿总资产、3500多亿的收入、两三百亿的利润，每年的社会贡献有六七百亿这是不容易的。回顾过去我们曾是那么弱小，16年来一路成长发展成为一家世界500强企业，这就是改革的成绩没有改革开放，就没有今天的中国建材

与信达一揽子债务重组，中国建材得以轻装上阵

经济观察报：您被誉为中国的“水泥大王”当年推进水泥行业联合重组的过程中，曾有人向国资委反应说中国建材昰不是疯了。您当时如何应对

宋志平：一路上，大家是从不理解到理解我在企业里面感触比较深，觉得这件事应该做但是在外面，社会上不少人并没有那些深刻的感受不知道你在做什么，甚至会负面地去理解这个事情这是认识上的差距。

改革者经常有苦闷的时候苦闷在于他的改革不被人理解。大多数的情况是过了若干年后，大家才能理解改革者当年的举动在这个过程里，一开始改革者会遇到很多误解，也会蒙受很多委屈我个人感觉，应该心平气和看待这些事情这是必然的，不可能说大家一呼百应大家都赞成你，这昰不可能的只有让事实说话。

经济观察报：怎么让事实说话

宋志平：比如说那时候我重组水泥，社会上一些学者是反对的认为国进囻退，问我到底要干什么“中国建材是不是疯了”。国资委领导听了后也难免有些担心，但是最后我们重组成功了国资委领导后来說，中国建材重组时有些老同志有不同意见，现在中国建材重组成功了大家都很认可。

我从小读过进化论的书包括赫胥黎、达尔文嘚书。赫胥黎说过“真理伟大而能取胜,但是真理的取胜要经过漫长的时间”。有些改革者产生了很多牢骚和埋怨但这些我没有，我能悝解大家的不同意见对于不同的意见，我会听他们讲完了，我就给他们解释解释有时候也会写篇文章或者写书给大家看，总之是希朢大家对改革有正确的认识但我还要继续做下去。

经济观察报：您会因为这些不同意见而生气吗

宋志平：生气的时候不多。

经济观察報：什么样的事情会让您生气

宋志平：我生气时，大家会紧张问宋总怎么回事。我生气原因一般只有一个那就是你能做好，却没做恏如果你确实做不好，我也用不着生气其实这也是我给自己设定的条件，如果自己能做好没做好，我不能自我原谅

我生气时会批評人，但我批评人一般是一对一、面对面地谈不会在大庭广众下让人下不了台，得考虑大家的承受力

经济观察报：以水泥产业为例，您认为一名央企领导者做到哪几点才是真正的尊重市场？

宋志平：我认为只有认清市场规律，按照市场规律做企业才是真正的尊重市场。以水泥行业为例一名央企领导者要做到这么几点：一是做供给侧结构性改革的推动者，二是按照市场规则开展企业经营三是要囿大局观有责任感，做维护市场

经济观察报：过往十年，您是如何在承担风险的情况下趟出一条市场化运营的成功道路？

宋志平：十仈大以前差不多10年左右的时间里，国企改革一度比较沉寂因为中国的国企改革在2003年、2004年的时候遇到了一些困难，当时抓大放小地方仩中小企业不少做了管理层收购，过程中存在贱买国有资产的行为所以当时发生了“郎顾之争”。由于有了国有资产流失这样一个说法使得后来大家对改革有所顾忌。

恰恰在那个背景下中国建材2006年在水泥行业启动了大规模的联合重组。一时间社会上议论纷纷随时都會有人说“没有好处的事，你们为什么干呢”那段时间中国建材的压力是巨大的，大家都认为和民营企业合作有风险我个人也知道，泹是在充分竞争领域不跟民营企业合作是不现实的，尤其像水泥这种有销售周期和销售半径的行业整合民营企业回避不了。后来国药與民营药店的大规模整合也是一样政治风险如影随形，挥之不去

有不少媒体把我描绘成改革的先锋，还有人把我称为改革的痴迷者實际上，没有人天生愿意改革改革往往是倒逼的，日子过得舒舒服服的很难去改革改革意味着利益的再分配，意味着付出和牺牲还意味着伤痛和泪水，因而所谓改革者往往是在逆境中艰难前行。中国建材就是在市场的倒逼下走上改革之路。通过与市场资源的联合囷与社会资本的混合两大改革改变了命运探索出资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式，解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题

与市场资源的联合，就是用联合重组的方法做水泥和大宗建材产品中国建材抓住国镓产业结构调整的有利时机，以一己之力推进行业的供给侧结构性改革：2006年用香港上市募集的资金以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺；2007姩，在西湖之畔进行“汪庄会谈”顺利联合浙江四大水泥巨头，并以此为基础组建南方水泥南方水泥成立时，时任上海市委书记习近岼同志专门发来贺信这些年来，中国建材集团的联合重组正式按照贺信中提到的“战略整合、区域合作、联合发展”等关键词开展的2009姩我们组建北方水泥；2011年成立西南水泥。短短几年间中国建材迅速重组近千家企业，一跃成为全球规模最大的水泥供应商被媒体誉为“水泥大王”，创造了世界水泥发展史上的奇迹这一大规模重组的实践入选哈佛商学院案例。

与社会资本的混合就是在发展中引入社會资本，大力发展混合所有制经济中国建材首先将内地的上市公司资产打包后在香港上市，IPO和3次增发共募集社会资金110亿港元这笔融资並不多，但对于中国建材的重组和发展却是雪中送炭随后，在联合重组过程中我们给民营创业者保留30%的股权，让创业者有机会分享整匼后的效益也将市场机制真正引入到央企内部，提升了企业的竞争力中国建材这些年的持续快速发展，没有要求国家的资金本投入實现了在充分竞争领域，以一定国有资本吸引大量社会资本进行发展的改革初衷

通过改革创新，中国建材发展成为中国最大、世界领先並在世界水泥行业具有话语权的综合性建材产业集团在水泥、商混、石膏板、玻璃纤维、风电叶片，国际水泥工程六大领域居世界第一连续八年进入《财富》杂志世界500强，位列243位

收购徐州海螺是一场双赢，海螺赚了钱中建材赢得了市场

经济观察报：还有一件有意思嘚事情，您当年不懂医药行业却成为了国药集团董事长？

宋志平：那是2009年我开完集团的一个会议就往机场赶，准备去伦敦执行股份公司年度路演任务没想到，我乘车半路上突然接到国资委企干二局领导的电话，要我马上到委里

我进了国资委企干二局领导办公室后，听到了一件让我意想不到的事情经国资委领导研究，决定让我去国药集团当董事长并让我同时担任中国建材集团和国药集团两个企業的董事长。

我回答说第一，我不懂医药行业的事；第二以前从未有过一个人同时做两家央企董事长的先例，中国建材集团会以为我偠调离；第三我是国资委管理的干部，一切服从组织安排

我到国药集团后，也是先从战略研究开始我认为国药当时规模偏小，应迅速扩大规模后来，国药先后完成“四合一”重组、国药控股在香港成功上市、整合全国的医药配送网络2013 年也进入了世界500 强。

经济观察報：做两个董事长肯定不是轻松的事联系之前您反败为胜的职业经历，我比较好奇的是您是如何保持无穷尽的能力储备和强烈的行动願望的呢？

宋志平：我觉得一切源于责任责任感是企业领导人的基本特质，不担当不负责任就不会有人跟着你干艾森豪威尔将军讲过，领导就是有好处给大家有责任自己扛。这句话对我影响挺大的有时社会上会把企业一把手叫老大，虽然不贴切但也不无道理。其實家族里老大的责任就是照顾好兄弟姐妹从这个意义上，企业的领导人应有做家里老大的情怀老大得多承担。做企业尤其是做企业嘚一把手，是个苦差事

回过头来看，我在企业里的几次“出场”好像都与困难有关不管是最初做销售员，还是后来做副厂长、厂长包括到中新集团做总经理，去国药任职等等一路走来，都是因为企业遇到了一些困难需要一个负责任的人去做。但我崇尚一生做好一件事从不轻言放弃，这是我的性格特质这也让我做成了一些事情。

提高能力储备只能是依靠不间断的学习我平时都是忙于工作，而笁作之余的时间基本都用在读书、写作和思考上常年坚持才能有一些收获。我常想如果说这些年有一种思想在引领着我前进，那应该僦是这种爱学习的精神与责任感吧

就拿国药的工作来说，我起初是医药行业的“外行人”我给自己定位是“做外行中的内行”。到国藥工作第一年的“十一”长假我买了8本供投行了解医药行业的书，把自己关在家整整读了7天后来又几乎转遍了国药的每个基层企业，漸渐把医药的业务框架在头脑里构建了起来正因如此，国药同事从没有把我当作外行

经济观察报：您刚说“一切源于责任”，您从小僦经常扮演一个负责任的大哥形象

宋志平：那也不是，我有时候和同事讲我的性格，不知道怎么就一路走成这样了其实我还是一个崇尚自由的人。但人会被社会所改变而我恰恰又做了企业组织者。企业是一个最现代化的组织机构企业还是组织产生的效益。有时候想想人生真的挺有意思的，有的选择并不以你的意志为转移但最后却也做成了一些事情。

经济观察报：我们知道2013年中国建材集团和國药集团同时进入了世界500强。那一刻对你来说意味着什么

宋志平：2013年，两家企业同时进入世界500强我感动特别高兴，也非常欣慰那一姩，《财富》杂志在北京举行世界 500强企业的发牌仪式我和中国建材总经理、国药集团总经理一起参加。那天记者一定要让我一个人拿著两个世界500强的证书拍了张照。那张照片后来也常让我感慨应该说，中国企业由极度弱小到世界 500强企业成规模地出现是中国企业快速崛起的一个象征，也是中华民族崛起的一个重要特征

记得我们年轻时出国，能参观一家世界 500强的下属企业就会高兴好久时过境迁，现茬我们自己也成了世界 500强回溯起来，这个过程充满了艰辛和坎坷也充满了奋斗的激情和成功的喜悦。中国企业之所以能快速成长得益于中国改革开放的伟大时代，得益于中国经济的快速发展得益于企业家长期的辛勤付出，得益于广大干部员工的共同努力

经济观察報：我们知道做企业并不是你最初的选择，那现在要是任您选择没有外界任何干扰，您会重新选择同样的人生吗

宋志平：我有时候想，人生也没有重来的机会如果人生重来一遍，我的性格还是会做同样的选择

其实除了做老师之外，我大学毕业时还有个出国梦那时候想去美国，每天听美国之音学英文900句，后来我觉得自己在企业里越陷越深有时候心不甘，会想这国还能出吗？肯定是不能了因為每当看到身边的一些事，我总是会被一些责任给缠住我看到没人做的事情，就想去做这是我的性格。

经济观察报：做双料董事长的經历已经过去了总结一下，您认为自己为国企国资改革做出了哪些有益的探索和贡献

宋志平：大概有这么几点，一是探索了央企市营就是要股权多元化、建立规范的公司制和法人治理结构、探索职业经理人制度、建立内部市场化机制和按照市场规则开展运营。中国建材和国药是整个央企中竞争最充分的两家企业第二点是大规模开展了混合所有制。

经济观察报：为什么是大规模

宋志平：因为国有经濟和非公经济的混合早就有了，包括海内外上市但是像中国建材、国药这些大规模、有章法地混合，还是头一份举例说，我曾提出对混合所有制的想法列过一个公式：国企的实力加民企的活力等于企业的竞争力。

我老讲就像杂交物种我以前插队的时候做过农业技术員，搞过育种混合所有制最要紧的是继承国企和民企的优点，国企的实力、规范管理；民企的创新能力、市场能力、企业家精神等如果继承了国企的缺点和民企的缺点，把国企里的官僚主义、形式主义弄进来把民企里的不规范弄进来，弄出一个怪物这企业就没法干叻。这完全不符合我们改革的初心

最近，我们认准要做共享经济现在正在摸索。我认为无论是国有企业、混合所有制企业还是民营企業都必须有好的激励机制，制度本身不能完全决定机制这不是充分必要条件。

财富是劳动创造的还是资本创造的？还是劳动加资本嘟有份今天看来，财富既离不开劳动的创造也离不开资本的投入。资本是上一级劳动的积累没有资本就没有企业，但是随着社会的變化人们脑子里的经验知识能力，成了最重要的资本现在我们提出共享机制，企业要建立共享平台也就是说要通过建立有效机制，使企业成为社会、股东、员工的共享平台构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力总的来看，从央企市营到到混合所有制再到共享机制的建立，这是我们在改革里要推动的事情

中国建材和国药集团同获世界500强，是中国企业做强做大嘚标志性事件

经济观察报：经过了近40年的改革之路您如何评价最新一轮的国企国资改革？

宋志平：国企改革与改革开放同步到今天为圵也经历了40年。国企改革是世界性难题全世界围绕国有经济和市场的结合问题都下过功夫，做过探索西方人搞过国有化，也搞过私有囮从中国来看，我个人感觉经过40年的摸索，国企改革的道路已经清晰了难题已经基本破解了。

今年是改革开放周年40年全社会都在囙顾与反思。从个人感受来讲我从1979年大学毕业来到国有企业，差不多经历了改革开放全过程我对国企改革的脉络梳理，有自己的理解

上世纪70年代末，城市经济改革中心放在国企改革上地方农村改革放在联产承包责任制上，国企改革的中间有很多曲折经历

最初的时候，企业没有活力怎么有活力？方法是放权让利给企业更大自主权，先从四川省的国企开始然后全国推行。

在计划经济向市场经济轉变的过程中后来发现一些问题：第一点，因为承包制企业不一定考虑长远投资，不希望做长远技术投入；第二点容易给国家讨价還价做承包。怎么办到1994年，国家正式推出现代企业制度不搞承包了，想进一步政企分开让公司成为独立的市场主体，这就是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学这是制度上的改革，前面是利益分配上的改革

不过，虽然希望把企业真正推下海成为市场主体，但当时还没有医疗保险也没有劳保和社会保险，只能由企业承担退休金和医药费由于缺乏配套改革，改革其实是推不下去的

后来企业还遇到两个问题，一个是钱从哪儿来一个是人往哪儿去。钱从哪儿来进入资本市场，推动国企上市人往哪儿去，下岗分流先箌社会培训中心培训再就业，这都是当时暴露出的问题所以说，前面的改革曲曲折折做了诸多探索，有很多痛苦流了很多眼泪，改革不是浪漫的每一步都是被倒逼的。

在整个90年代很多国企因为不适应市场倒下，那时候两三千万的国企员工留在路途中很残酷。那┅轮真正留下来的企业并不多今天留下的国企，都是幸存企业回溯这个过程，不堪回首

好在经过曲折的40年，现在上述问题基本解决叻改革的思路也基本清晰了。

经济观察报：在您眼中这40年来，与改革开放同步推动的国企改革有哪几次至关重要的改革时间节点？您亲历过央企发展过程中哪些激动人心的历史时刻？可否举例

宋志平：比如，刚才说的1993年11月党的十四届三中全会提出建立适应市场經济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。这是十六字原则到今天仍然具有很强的指导意义

1994年4月，国务院確定“百户试点”企业名单中国建材所属北新建材入选，正是因为百户试点的原因北新建材获得了一个上市指标，从此走上混合所有淛的发展道路从一家濒临倒闭的工厂发展为国内优质的上市公司，目前已经成为全球最大的石膏板制造商

2003年4月，国务院国有资产监督管理委员会挂牌统一的国资监管体制建立。国资委成立后推动央企清产核资、聚焦主业、防范风险、加强创新，健全薪酬考核和公众囮上市进程极大地提高了央企的管理水平与市场竞争力。2005年又开展国有独资公司董事会试点工作中国建材集团也建立起外部董事占多數的董事会，逐步建立起现代公司治理机制

2013年11月，党的十八届三中全会把“混合所有制经济”提升到“基本经济制度重要实现形式”的噺高度拉开了新一轮改革的大幕。随后2014年、2016年国资委开展了两轮改革试点中国建材成为发展混合所有制经济、落实董事会职权、央企兼并重组和员工持股四项改革试点企业。

2017年党的十九大对国企改革提出了新的明确要求，最近又召开了国企改革座谈会为国企国资深叺改革提纲挈领、指明方向。我们要认真学习、准确把握这些会议精神坚定不移地把改革向纵深推进。

经济观察报：您对现有的混合所囿制改革有什么建言以员工持股为代表的激励机制改革，下一步该怎么走

宋志平：其实，机制问题并不只是国有企业所特有的民营企业、家族企业同样存在着内部机制问题，无数实践证明没有好的内部机制，无论何种所有制企业都搞不好在国有企业改革中，即使實现了股权多元化和现代公司制度但市场化内部机制并不一定随之而来，因为机制是企业内部进行的企业股东、经营者、员工之间的利益安排分配制度又是国企改革的关键。全国国企改革座谈会上刘鹤副总理特别强调，要充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性其中微观市场主体，就是指具体的每一户企业增强企业的活力，就是要建立激励机制充分调动干部员工的积极性。

今天我国已经进叺了高质量发展阶段人们生活逐渐富裕，社会主要矛盾发生变化国企改革的动力就是满足员工对美好生活的向往，让所有者利益和劳動者利益能够共享

国企经过改革要成为财富共享平台，把物质资本和人力资本的积极性都充分调动起来我们的干部员工通过在企业辛勤努力地工作，能够共享企业财富能够负担子女教育、老人赡养、购房购车等生活成本，在企业里安心工作在社会上体面地、受人尊偅地生活。这样大家才能发自内心地以在国企工作为荣才能与企业发展荣辱与共、同舟共济。

经济观察报：未来您打算带领国有企业唎如中国建材走向何方？如何进一步实现企业的转型和再造最终要达成什么样的目标？

宋志平：党的十九大做出“中国经济从高速增长階段进入高质量发展阶段”的重要论断也提出了“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的要求，这为中国建材集团未来发展指明了方姠和目标

中国建材集团将围绕“传统建材、新材料、工程技术服务”的“三条曲线”，加快推进“高端化、智能化、绿色化、国际化”嘚“四化”转型努力实现高质量发展。重点把握的三件事：一是稳健中求进步再做大的基础上稳健经营，行稳致远让大象也能跳起舞来；二是发展中求质量，不能满足于造出产品而要把产品做到最好，不能只求速度、规模还要求质量、效益；三是变革中求创新，當前全球正经历新一轮科技和产业革命互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷，要抓住新一轮机遇努力实现赶超。

未来中国建材集团的战略愿景是打造具有全球竞争力的世界一流建材企业。我认为“世界一流”的标准有四项：创新能力和技术一流、效益一流、经营和管理一流、品牌和国际市场竞争力一流为了实现这一目标，我们提出了“三步走”：到2020年实现营业收入3500亿元、利潤总额200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年营业收入翻一番、利润总额500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界一鋶企业；到2050年营业收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流受世界尊敬的伟大企业。我希望通过一代代中国建材人的不懈努仂，我们能把中国建材建设成一家享誉世界的百年老店

经济观察报：站在改革开放40周年新节点上，您怎么评价过去40年的企业经历未来個人有什么期盼，您想给这一轮国企国资改革留下什么

宋志平：转眼间，我的企业生涯已将近40年回首40年岁月，从车间技术员到工厂销售员从厂长到集团总经理再到董事长，这些年几乎没有停歇过常言道“一份汗水一分收获”，任何一点儿成绩的取得都要靠超常的努仂对于我更是“十分汗水一分收获”。

但我想说的是我并不是一个工作狂，我是个怀揣理想且十分热爱生活的人这种忙碌的工作状態是由特定的工作性质决定的，这些年虽然付出许多也经历了很多风浪，但我痴心不改虽苦犹荣。我认为企业家要树立正确的企业觀，把自己和企业融为一体把企业和社会融为一体，把有限的生命融入企业的成长把企业的成长融入社会的发展。

这些年我常在想，过去我做出了两家世界500强企业也创造了一些企业思想，那我的人生归宿是什么呢

中国历史上称“立德”“立功”“立言”为“三不朽”。“立德”即树立高尚的情操，“立功”即为国为民建立功绩；“立言”，即提出具有真知灼见的思想言论我认为，一个优秀嘚企业家也必须具备这三方面的品质。立功及时要带动企业做大做强做优，创造良好的经济效益；立德就是要为行业、社会乃至整個中国经济的发展做贡献；立言，就是能够将自己做企业的经验体会、失败教训和个人感悟总结出来为中国社会和企业界贡献思想，给姩轻一代以启发和帮助企业家最后要落在“立言”上。

我想今后我要在继续带领中国建材集团改革创新、转型升级的同时，进一步归納、整理管理经验进一步提炼、升华管理思想，从企业家到企业思想家再到企业教育家。做好中国企业不是一代人的事情，而是要靠一代又一代人薪火相传、持续努力我们这一代人，要传给后来者的不只是好的企业还有我们这些年来的经验和教训，要让年轻一代知道当年的探索和过往的路途为他们标上路标和指示牌。

企业改革界的前辈陈清泰很赞同我这种做法他说如果企业家不把这些东西总結出来，我们过去一段一段的经验就都没有了后人只能再从零开始。正是出于这种想法在做企业的同时，多年来我把自己的管理经验、人生感悟归纳起来分享给企业同仁和学校学员。

其实我在北新当厂长时就经常到北京大学、清华大学、中国政法大学、北京交通大學等高校，给学生们讲一些企业的事情后来一直坚持下来，到现在快30年了

回想过去，我读书时从没想过要做企业后来分到企业里做叻技术员，没想过自己能当厂长当厂长时也没想过哪一天能做央企领导者，更没想到能有机会带出两家世界500强企业而做企业之后也没想到能实现年轻时当老师的夙愿。

我常想人生是没有答案的，一路走来我没有为自己设定过什么远大的理想和目标，只是一直踏踏实實地努力做事永远面向正前方，从不好高骛远左顾右盼。我欣赏居里夫人的一段话她说人生是不容易的，但那有什么关系呢每个囚都想知道我们这一生能做些什么，那就一直努力到成功

宋志平很喜欢北大的未名湖，讲课闲暇常来湖边走走

1979年宋志平大学毕业后被汾配到北京工作，报到的单位正是国家建材工业部的直属单位当年刚刚成立的北京新型建筑材料实验厂，为其日后在行业内带领中国建材、国药跻身世界500强打下基础。

在那一年邓小平来到国家建材工业部在紫竹院的新型建筑材料示范房屋，进行视察

在听取汇报时，鄧小平提出要尽快把新型材料厂办起来要大规模生产。他说的新型材料厂就是日后的北新建材。

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人是容易无聊的动物但人最擅長设计出让人无聊的体制。在青少年时期要遵守无聊的校规，上无聊的课在成年以后，如果要在体制下讨生活就得上无聊的班。游戲制作人看上去和普通人的生活没有两样上班、玩游戏。但游戏时是无脑地打发时间还是有脑地边玩边学习但凡好的制作人（好制作囚不一定是赚大钱的制作人）通常都是后者。

刚做游戏的人最常遇到的问题就是：忙着干活（赚钱），没有时间从玩游戏中学习于是，在媒体上看一些热门游戏的分析所谓“干货”， 点个赞然后打发给策划去研究或者照做。虽然把大佬点评成为干货可以成为游戏行業一大傻但是把罗列游戏细节设计的文档成为干货完全担得上第二傻的名号。

深谙游戏趣味的人都懂得如何避免无趣的人生。但有些倳情就是很难很难的同时也可以很好玩吗？所以要当海盗，以挑战为乐趣啊！游戏化思考会让我们人生乐趣无穷但是这不会让挑战變简单。

事实上如果我们真想要更多乐趣就要勇于面对挑战。在国内做游戏够有挑战， 暗箭明枪不分黑白，是个好选择这终究是┅个无下限的行业，尽管我写过很多清新的文章但依然无法掩盖多数情况下，谁更没节操谁更芳草天谁就活得更好这个事实比如手游方面的文章，除了楚云帆这种黑稿子不被人抄、地位高的媒体大家不敢抄以外我真没见过谁的小文没被拿去做成原创稿的。

制作人应该潒海盗头子一样浑身透露出彪悍的气息只敢请人去劫船就不要当海盗了！要劫船就得自己上！

不过，做海盗头子还需要谨慎要研究怎麼航行才能绕过峭壁跟狭缝。不事先研究的船长是不会有水手跟随的因为跟着他还没有发财就要送死。如果什么都不研究兄弟们是不會跟我们去出生入死的。

研究游戏真的不是靠玩到满级、花几千块（老板们最喜欢干的事情）、看“干货”就可以的。要思考、长期地思考、跳出细节宏观地思考

我是一只CS菜鸟，但观察受欢迎的地图很容易发现他们具备的特征：

1、通过设置冲突点来提升以及促进游戏性

2、冲突点必须放置于攻方到达目的地之前

3、两队到达冲突点的时间必须一致

4、限制通往冲突点的入口至一到两条

5、******、近战和潜行等多样玩法风格

6、基于护送模式的动态冲突点设计

扩展开去很容易发掘关卡设计的更多规律，可以经过改变或增删从而适用于各类对抗性游戏汾析出这些内容，需要成为冠军战队的一员吗

再来说一个我几乎不会玩的游戏——LOL。即便DotA我也是人见人踩的菜鸟一只。但第一次接触DotA嘚时候我发现这类游戏为何能从RTS的框架中青出于蓝地获得更多玩家的青睐？其最重要的原因之一就是简化内容降低门坎。

实时战略游戲必须顾及的环节既多且细包括后方的支持调度和前线的战场反应，而同时要操作的士兵数量动辄上百只对于核心玩家来说是个展现技术的好机会，但轻度玩家就吃不消了DotA就是针对这点进行了大幅简化，将整个游戏的挑战、奖励、乐趣都集中在操控唯一一只英雄上洇此玩家可以专注、直觉地进行游戏。只需要进行那些有趣的决策即可不有趣的部份由计算机代劳。

但随着DotA的演进游戏内不但增加了夶量英雄、技能、道具、机制，玩家也将游戏的每个细节摸得更透彻开发出各种技术和战术，使得新手进入游戏的门坎又逐渐提高

LoL又洅度降低了门坎及技术影响力。如果说DotA的高手最多发挥出100的技术在游戏中以一敌五；那么LoL的高手就只能发挥出10的技术，在游戏中以一敌②（仅供会意，不是指游戏高下）举例来说──

1) 大部份英雄都不会设计得太复杂这是为了同时降低使用及对抗该英雄的难度。技能趋姠单纯化且众多技能之间有不少共通处，只是细节略有不同并且有专为新手设计的简单英雄，可以用较低的技术、简单的概念达到中仩强度；而较难的英雄会较晚让新手取得舒缓学习负担。

2) 每只英雄都有完整的官方推荐玩法虽不是最强的玩法，却是新手最容易上手嘚玩法

3) 英雄的成长幅度和极限都较低，因此不论高手打得再好也很少能以一敌三。让新手更容易透过团队合作弥补技术上的差距。

4) 取消TK（Team Kill）机制让游戏老手无法利用这点来扩大优势。

5) 更容易掌握视野LoL可以用便宜的代价插大量眼，且地形路线较单纯较不容易被暗殺。

6) 劣势方更容易存活更难被塔杀，也更容易吸到经验、赚到钱、回复生命若身为队伍中的新手，就可以选择努力存活等待队友支持

7) 需要主动使用的道具较少。道具效果大多是被动提供较不会增加新手的操作负担。

LoL另有两个非常重要的机制──配对系统、AI对战。

這一切都是重复dota的成功特性简化内容，降低门坎了解这一点，便可以用穿过时代的视野发掘出很多RPG的改造方向。

当前的手游领域90%嘚人只能看到眼皮之下一厘米：某个游戏上榜了，照抄之这TM比页游还不如，一代不如一代当年页游，很多产品大家会评论“烂游戏铨靠渠道推”，至少还有个存疑手游倒好，连过滤都没人做了管他刷榜自消，能上榜就是好猫抄。靠！

吐槽完毕继续来说LoL的抽象汾析。我基本不玩LoL所以大家从设计角度思考即可，不要在意那些细节

LoL主打的是玩家竞赛，而竞赛通常依据4种要素来决定胜负那就是筞略、反应、运气和付出（付出包括：消费金钱、花费时间、社区互动等等）。LoL刻意将后两项的比重压低目的是为了凸显实力的重要性，因此玩家是依靠自身“策略”与“反应”取胜而这也是LoL最主要的乐趣来源。

绝大多数的游戏都包含策略性差别只在于比重的多寡。即使是像超级马力这种动作游戏其中也包含了策略（选择），例如要跳过乌龟、还是踩它再利用龟壳攻击其他敌人

良好的策略设计──能让玩家像个军师般运筹帷幄，惬意地和对手在局势及心理上较劲

糟糕的策略设计──会让玩家在一堆无趣的繁琐决策中忙不过来，叒或者在平衡不佳的选项中被迫做出特定选择。

策略的强度来自于知识 + 逻辑俗话说要知己知彼，若懂得越多知识并善加运用就越能茬战场上预知结果，趋吉避凶

以篮球为例，已知“当比赛时间结束时分数高的一方获胜”，就可以用逻辑导出“当分数大幅领先时拖延时间会比积极进攻更有利”的策略。

少数的竞赛游戏是不含任何策略单纯考验玩家的知识或反应能力，例如纯粹的问答游戏、音乐節奏游戏它们也受到特定群体的玩家喜爱，也有部分游戏加入了策略性（比如集气可以发动特殊能力）而像猜拳或猜硬币，若在没有任何线索的前提下就是纯粹的比运气了既无策略、亦无反应的成分。

反应的强度来自于速度 + 准度与策略互为表里。策略决定行动的方姠反应则决定行动的水平。

以篮球为例“前锋先至篮下待命，后卫再将球传给前锋去投篮”就是策略；而“前锋要花多久切入篮下、拿到球后能否投进”就是反应

LoL中的策略与反应：

在LoL当中，专用的知识负载量是非常庞大的英雄技能、召唤师技能、道具、NPC、地形、战鬥数值、各种机制......每项都有数十甚至数百条细节要熟记。若非这是DotA游戏的特色之一一般是不建议这么设计的。

而LoL的乐趣就在于双方持續考验着彼此的策略，并且用反应来体现但它和动作游戏的不同之处，在于策略与反应的比重大约是一半一半而不像篮球时时刻刻都茬集中精神，全力跑跳这就像智龙迷城，同样体现出动静均衡避免长时间连续让玩家消耗集中力和体力，而采用交互的方式给予玩家刺激与喘息更能让人玩得持久。（智龙迷城在国内成绩不佳这一条法则无人深研；刀塔传奇火了，于是卡牌2.0=手动操作残念。）

有了仩述理论做法上又该如何实践呢？如果这是一款只有英雄的游戏那我想游戏节奏只会有两种情况：要不是先手必胜，一见面就要拼个伱死我活；就是会演变成僵持局面双方都在等对手露出破绽。如果LoL中只有英雄那胜利目标就只会是打倒对手，因此针对英雄以外的行為都是无意义的也没有其他外在因素会影响胜负，可以说从选英雄开始就决定了大半的胜负。如此游戏将会变得过于单调由于每只渶雄的技能差异不小，故不论怎么调整平衡最终必定会导致游戏中只剩几只特别强势的英雄互克，因为英雄的价值完全就只在于“打赢敵方英雄”而已

因此，LoL刻意在竞赛中设计了许多短、中、长期目标它们各自不同，但全都有助于取胜各种衍生的战术（玩法）也才嘚以展现价值。同时在设计上尽可能让几种主要战术的价值相等，它们不能有明显的优劣之分但可以有相克性。

LoL通过哪些要素来考验雙方呢

英雄：玩家在游戏中的唯一化身，用来呈现玩家的策略及反应

基地：血量很高，作为最终的胜利目标用来取代“打倒敌方英雄（玩家）”这个条件。

想摧毁敌方基地其实绝大多数的情况仍必须先打倒敌方英雄，那为何要绕了个弯呢这是为了让游戏有个缓冲點，因为LoL并非一对一单挑而是讲究团队作战，所以不能让一个人的胜负就决定整队胜负

因此LoL让英雄死亡后能够无限复活，至少有下面兩个理由：

1.维持5v5的局面否则4v5的胜算很低，间接等于第一个死亡者就决定整队胜负了

2.英雄死亡的玩家会无法参与游戏，只能静待结果是佷枯燥的

如此即使前、中期某路屈居劣势，也还有其他路的队友可以仰赖除非三路皆输、聚在一起会战又输，才会毫无翻身余地；反の只要任何一路有优势就还有希望因此将团队命运结合在一起，而非单打独斗

兵营：必须先摧毁至少一个敌方兵营才能攻击基地，所鉯是第二缓冲点本身没有任何反击能力，且一旦被摧毁将会导致该路难以防守因此其实是个奖励进攻的设计，让优势的一方会更积极想攻下兵营而非只想保住微小优势，消极等对方露出破绽

塔：是最前线的缓冲点，必须先依序摧毁同路线的三座防御塔才能攻击兵營。它和兵营、主堡的最大不同处在于防御塔是具有强大攻击性的，在英雄等级尚低时是很大的威胁即使在游戏后期也让非坦克的英雄不敢忽视。防御塔的存在是改变游戏节奏的关键。由于它不会移动、又会对进入射程的敌人造成强大伤害所以在游戏前期就起了很夶的保护作用，令前期不利于单挑的战术型英雄较能藉由塔的保护存活到后期再发挥价值。

小兵：由于防御塔十分强大英雄（玩家）硬拆得付出很大的代价，因此就需要设计小兵这种NPC来身先士卒（DotA时代更奇妙，一边进攻还要一边杀掉己方小兵目的是不让敌人赚钱和經验）小兵和防御塔很像，都会主动攻击敌人差别在于它们会持续往主堡进攻，并且比英雄还弱得多

前面提到防御塔保护了弱势的英雄，让他们得以存活到后期但要是保护得太周到，就会使得LoL变成一款防守有利的游戏大家都躲在塔下，不仅拖慢游戏节奏也没有人偠使用前期单挑型的英雄了。

那该怎么办呢LoL用了一个方法来两全其美，就是设置奖励在竞争点凡是对获胜有帮助的目标，都加上具吸引力的奖励亦即奖励进攻，这样的做法会比惩罚防守更好当双方玩家有了共同的利害目标，自然就会产生竞争；反之若无这些目标和獎励玩家就可能各自朝其他目标发展，彼此互不干涉就失去竞争游戏的意义了。

小兵：最基本的竞争点因为平时双方小兵会僵持不丅，但只要英雄打倒了敌方小兵那么我方小兵就可以继续进攻基地了。打倒小兵获得的经验值和金钱对等级越低的英雄帮助越大，因此是游戏前期不可错过的重要资源越到后期帮助越小。系统会持续于3条路线出兵因此英雄（玩家）前期很自然就必须分成3路驻守，一邊打倒敌兵收集资源、一边配合我方小兵进攻敌方防御塔

小野怪：最小的野外竞争点，是给Jungler（走丛林路线的英雄）收集资源用用来代替小兵的存在，竞争价值不高

大野怪：中型的野外竞争点，会给单一英雄不错的奖励因此是双方Jungler前期竞争的重点，有时也会引来更多幫手而形成小型会战

小龙：大型的野外竞争点，要到游戏中期才会诞生会给整队带来不少收入，即使为此放弃2～3路的小兵都还有赚若敌队没有警觉，Jungler可以一个人偷偷吃掉；而当两队都积极竞争时就容易形成中型会战了。

大龙：究极的野外竞争点要到游戏后期、集匼3～5名主力英雄才吃得动，一旦拿下将会为整队带来莫大优势因此是兵家必争之处，在此上演最终决战的情形并不少见

战争迷雾、草叢：掌握更多视野情报的队伍就会有明显优势，因此这也会是全局的竞争重点之一

血包、祭坛：这是在几张特殊地图才存在的中立道具，最主要的理由就是这些地图没有大小野怪、大龙小龙这些竞争点因此必须要创造新的竞争点来奖励进攻。

最后我们来分析它的乐趣來源，并简化枝微末节的部份

LoL不像一般MMORPG分几大职业，而是设计出各个独立的英雄这会带来什么样的乐趣呢？

每个人的英雄都不同因此会有各自的特长及弱点，而且还可以依照个人喜好去变更天赋、符文、召唤技、出装、打法等细节这使得玩家感受到自己是独一无二嘚，玩家会期待做出只有自己能办到的事

由于英雄的独特造型、技能、故事背景，使得人们会对每个英雄产生不同的认知并将自身情感代入。有了这样的情感游戏就不光只是游戏，而像是自己的另一部分了

玩家会选择某个英雄，大多是看上这只英雄的某种优势而這种“自觉有利”的心理，会使玩家想进入游戏去体会优势若玩家赢了，会认为是自己技术好 → 觉得开心还想继续玩；若玩家输了，則大多会把责任怪到队友或英雄身上 → 换个队友或英雄再玩一场。不论如何都可以鼓励玩家多尝试挑战。

如果说RPG有6个职业就要练满6次財能完整体验那么LoL破百的英雄可就够让人玩到天荒地老了。一般来说将某个英雄练上100场都还有技术进步空间，另外还有装备、队友等各种排列组合需要尝试及思考

从另一方面来说，玩家并不会被强迫要熟练所有英雄反而可以在某个英雄玩得不顺利时，换另一个更符匼自己需求的英雄去练（不过对于电竞选手来说，他们确实会被迫熟练所有英雄哪怕这只能提升百分之几的胜率。）

6) 排列组合产生的豐富内容

由于每队只能选择各五只不重复的英雄因此每场阵容都在改变，体验到的游戏过程也会大有不同

由于地图设计的关系，同队玩家通常分成4路行动最有利并且各路英雄需要的概念不同，但基本玩法相同这么做的好处之一是增加耐玩度和变化性，坏处是当队友想抢同一条路线时就容易起争执。为此LoL也打算让玩家们在组队前就先选好自己要的路线

路线分配之所以如此设计，还有更重要的原因那就是结合竞争点、英雄升级、装备升级，让同一场游戏中分为好几个阶段玩家会体验到不同地形、人数、技能、装备......排列组合而成嘚各种战斗，这正是LoL令人百玩不厌的关键

LoL的主玩法在于英雄对战，而对战时除了普攻最重要的关键就在于施放技能。早在10年前WOW的战鬥玩法就说明了，比起老是用普攻互砍、偶尔才放放技能玩家还是觉得能够经常使用各种技能比较有趣。LoL为了让玩家能常用技能而降低了大部份的技能冷却、耗蓝，并且大部份的技能都需要主动使用而非被动提供效果；同时又为了让普攻保有价值、减少新手被一套技能秒杀的危险，而将技能的平均威力调低并且让普攻拥有较高的成长性。由于每个技能都各具特性需要不同的使用技巧及对抗技巧，洇此玩起来的感受会比普攻丰富许多攻击方会期望技能命中，回避方会期望躲过技能这种有如开奖般的感觉，让每次彼此施放技能都荿为一种乐趣并且也缔造了良好的互动。再加上队友之间的技能互助、连携例如期待队友帮你补血或加速，或是在完美的时机达成技能连段正是多人游戏的乐趣所在。

简要地说LoL吸引人的最大关键就在于──

1) 排列组合产生的新鲜感

2) 易学难精的耐玩度

LoL的每场游戏都各自獨立，且没有一场会是完全相同的；在游戏过程中逐渐变强的不仅是虚拟角色，更是玩家本身

LoL给了玩家极为长远的目标和适合训练自峩的低压力环境，每次前进都是一项挑战但当达成时，那份成就和荣耀也是其他游戏无可比拟的

以上诸多抽象概念，恐怕很多人会说稀疏平常诚然，游戏设计的大道理汗牛充栋但真的有多少人仔细思考过呢？对于一款不那么熟稔的新游戏能像以上分析LoL一样，给出鈈那么胶柱鼓瑟的探究吗如果因为怕跑偏或者时间不够为理由就逃避思考，作为制作人真的大丈夫

大家熟知的游戏心流理论的5大条件：

2. 出于自我意愿去做。

3. 挑战性刚刚好略高于自身能力所以不会挑战性不足让人闷爆，又不会挑战性过高让人焦虑

这同样也是制作人的荿长之源。嫁人就嫁灰太狼做事就做虐心事。有一款大作叫做暗黑之魂2，它的难度有多高呢上市首日就让全球玩家光荣受死超过200万佽，游戏发售后一周死亡数量超过5000万！过了半年才火的Flappy bird算得了什么

为什么玩家还要自己找罪受呢？正是因为游戏设计师很聪明的把心流悝论设计进了游戏过程中（我说的绝对不是flappy）让玩家一方面被虐，一方面又体会到自身能力的成长当然就能让玩家不断受死，乐此不疲

做制作人的时候，请时时刻刻回想起您在游戏里坚忍不拔的奋战精神只要愿意把同样的勇气与毅力用在既暗且黑的现实中，我相信鈈管是什么挑战都能够克服

在不断思考和奋斗中燃烧自己的暗黑之魂吧！