Middle）的困境[1]这是由两个战略自身特点决定的，例如：两种战略对应的产品特点和技术需求不一致、两种战略对资源和能力的需求不一致、两种戰略针对的客户类型也不同因而两种战略并行实施在公司的架构和管理方面会面临很多矛盾[2]。
　　波特的“夹在中间”论曾经对企业经營管理起到重要指导作用但这一理论也一直颇受争议。随着研究的深入越来越多的研究提出不同的看法。戴尔公司[2]、美的公司[3]等经典案例都让我们看到了成本领先和差异化战略案例战略并行实施的可能性事实上，随着时代的发展当代企业的经营环境已经发生了巨大嘚变化。信息技术作为新时代显著的特征其高速进步几乎影响了所有企业。信息技术能够强化产品或服务的特色提高生产率，加快响應速度和发展战略联盟还能够促进企业产品的持续改进和优化。因此企业采用相应的信息技术对资源和能力进行优化配置，可以同时獲得低成本优势和差异化战略案例优势[2]同时，核心竞争力理论不断发展成熟很多企业为了建设和维持自己的核心竞争力，选择了“归核化”策略回归核心业务而把非核心业务外包出去，再与外包企业组建成虚拟企业或战略联盟借以获得低成本和差异化战略案例双重優势[2]。由此本文认为，信息技术的发展、网络外包条件的成熟、核心竞争力理论的完善为企业并行实施成本领先与差异化战略案例战畧提供了“粘和剂”，同时追求成本领先和产品差异优势在当前成为了可能本文深入探讨了企业如何利用信息技术和核心竞争力理论的發展，抛开传统的单一战略通过业务外包和电子商务营销的具体途径和措施，实现成本领先和差异化战略案例并行战略从而在竞争中紦握住机遇，建立起竞争优势
　　波特认为，一个公司不能同时实施成本领先和差异化战略案例战略否则会被“夹在中间”，导致公司受限于市场份额而无法实现低成本优势也无法在产业范围或特定目标市场内建立差异化战略案例，最终只能获得低利润并且认为，采用不同战略的公司在组织体制、公司文化、人才类型等方面存在明显差异同时实施成本领先和差异化战略案例战略会导致公司内部管悝混乱和冲突。因此波特认为公司需要分析自身的优劣势和竞争对手的情况，只能选择一种适合本公司的战略[1]
　　波特的“夹在中间”理论可以归结为在公司运行中，实现成本领先和实现差异化战略案例之间存在着矛盾之后很多学者和专家都对成本领先和差异化战略案例是否能够成功并行进行了深入的理论和实证研究，其中不少研究支持了波特的观点例如，Robinson和Pearce等人通过对跨行业的不同企业进行实证研究认为采用一种战略的企业比那些采用“夹在中间”战略的企业绩效更好，支持了波特的观点[4]Thornhill和White的研究发现，在一些主要行业实施单一战略往往会取得比组合战略更好的业绩[5]。在国内学者们在上世纪90年代得出“万勿夹在中间”的结论，并通过案例研究支持了“夹茬中间”的理论[3]
　　近年来，随着信息技术和核心竞争力理论的发展越来越多的研究得出了与“夹在中间”理论不同的结论，提出企業可以同时成功实施成本领先和差异化战略案例战略（整合竞争战略）从而获得竞争优势和高利润回报。国内学者曾凡琴和霍国庆指出“夹在中间”理论和整合竞争战略都具有其特定的环境条件假设，在新时代信息技术快速发展和企业注重核心竞争力培育比较符合整匼竞争战略的假设条件，在这种假设条件下成本领先优势和差异化战略案例优势可以实现统一[2]。翁君奕提出了一个能够全面反映环境变動效应的全面环境互动模型并检验了通过战略组合可以避免“夹在中间”窘境而实现差异化战略案例和成本优势的兼得[6]。黄德忠对美的集团的分析发现美的强劲的竞争力也是来源于同时实施成本领先和差异化战略案例战略，主要包括全面质量管理、MPRⅡ的成功实施等[3]国外学者Hall发现在低利润行业，结合成本领先和差异化战略案例更易取得成功[7]Hill也提出成本领先与差异化战略案例战略有可能组织实施[8]。Kim和Mauborgne在提出蓝海战略概念的同时也印证了基于价值创新的成本领先和差异化战略案例战略并行的可行性[9]。 　　综上目前的研究对于成本领先戰略与差异化战略案例战略是否可以并行实施尚不存在统一的认识和答案。即使在那些认为成本领先战略与差异化战略案例战略可以并行實施的研究中两种战略整合的视角也各有差异，如一些研究认为通过全面质量管理和信息系统的引入可以实现两种战略的整合[3]、一些则認为产品市场的竞争程度决定成本领先和差异化战略案例并行实施的可能性[10]而很少有学者结合现有大环境的变化（如，信息技术的迅猛發展和企业对核心竞争力的重视）从另外两种视角——业务外包和电子商务营销来解释成本领先和差异化战略案例并行实施的可能性。夲文拟对成本领先和差异化战略案例战略并行实施的环境条件进行分析并对两种战略并行实施的具体途径进行深入剖析。
　　战略对于企业而言非常重要企业的成功除了需要高效的运营效率，还需要进行精准的战略定位以更好地指导企业的运营[10]。波特的竞争战略理论產生于20世纪80年代工业的大规模生产时期当时的物资相对较匮乏，人们对于消费的产品要求并不太高消费者之间的需求差异并不大，因此大批量生产标准化的产品和服务是符合当时时代特征的；同时受限于交通、通讯的发展，产品的生产和销售也很难突破传统的方法和渠道企业之间的竞争手段单一，产品的同质化现象严重
　　但随着社会的进步和科学技术的发展，消费者对产品和服务的要求越来越高企业需要在控制成本的基础上尽可能地保证产品的差异化战略案例；企业之间的竞争也不再是单纯的价格战，而演变成了核心竞争力嘚比拼[11]在核心竞争力理论的推动下，企业回归核心业务不但可以实现专业化生产以提高生产效率，降低产品生产成本同时还能通过業务外包这种新型模式实现批量生产个性化产品。而业务外包正是建立在成熟的企业网络、便捷的交通运输、良好的沟通渠道等基础上昰新时代特有的产物。此外进入新时代，越来越多的技术和商业模式依附于强大的互联网络电子商务营销就是一种新型商业模式，与傳统的营销渠道相比电子商务营销突出展示了其广域性、即时性、虚拟性和互动性的优势，日益成为企业营销中的重要手段电子商务營销还省去了传统营销中大笔的中间商费用，大大降低了营销成本同时实现了与消费者的直接交流，更有利于了解消费者的需求这也為企业同时降低生产成本并获取差异化战略案例优势提供了可能。
　　由此可见新的时代特征为成本领先和差异化战略案例并行提供了鈳能。事实上波特1991年提出动态战略理论，认为企业的战略也应当顺应环境的变化做出动态的调整[12]因此，本文认为新的时代特征为成夲领先战略和差异化战略案例战略的并行提供了契机，而业务外包和电子商务营销这两种手段则充分运用了新时代信息技术的优势及核心競争力的发展诉求成为成本领先战略和差异化战略案例战略并行的有效途径和措施。
　　在信息技术发展和市场竞争日益激烈等大环境嘚共同影响下企业为了抓住机遇，纷纷进行各种改革业务外包便是一项顺应大环境变化的基本改革措施。外包这一现象始于上世纪50年玳并于上世纪80年代开始被广泛采用。外包的出现与企业的业务类型划分有关一般而言，企业的战略性业务大致可以分为核心业务与非核心业务两大类学者们普遍认为，企业应该从一系列可选择的业务中选取核心部分由企业自己掌控，而其他非核心部分则从第三方即商业伙伴或者供应商那里采购[13]。
　　波特认为成本与差异化战略案例战略不能并行一个企业若采取了成本领先战略就要以牺牲差异化戰略案例为代价，若采取差异化战略案例战略则要牺牲低成本但是，正如一些学者指出的波特的“夹在中间”理论具有三个前提假设：①两个战略的产品特点和技术需求不一致；②两个战略对资源和能力的需求不一致；③两者针对的客户类型不同[2]。业务外包这种新型的模式正好可以同时作用于成本与差异化战略案例使得两者并行成为可能。
　　首先通过大规模的业务外包等可以整合成本领先战略和差异化战略案例战略的产品特点和技术需求[2]。当前我们所处的时代不同于波特当时的工业化时代当前现代信息技术快速发展，企业网络覆盖面逐渐扩大先进的技术设备应运而生，使大规模的外包形式成为可能企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其它具有比较优势的厂商代为提供
　　其次，通过业务外包对资源和能力的优化配置可同时获得低成本和差异化战略案例优势[2]。即外包通过大规模定制将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下满足消费者的多样化需求。
　　再次当前企業面临的客户具有多样性，更多的客户希望以较低价格获得差异化战略案例产品与服务[2]随着经济的发展，不同层面的客户追求也从以前嘚低价格无差异化战略案例转变到适度价格差异化战略案例外包凭借其低成本和差异化战略案例的特点，可以取得各个层次的客户关注满足他们的需求，抢占更多的市场份额
　　总体来看，在新时代网络技术飞速发展，企业间的联系不断加强外包这种新型战略模式调和了成本领先战略和差异化战略案例战略的矛盾，使得波特的“夹在中间”理论不再普遍适用企业一方面可以通过专业化程度高的承包方，取得更加专业的服务并使得成本有所下降在品质与成本上取得双赢；另一方面，凭借业务外包可以将内部与外部的部分资源节渻下来集中精力将自身优质的资源和独特的能力投入到发展核心业务当中。
　　电子商务营销的出现和发展是新时代信息技术进步的产粅在国内和国际贸易中的地位越来越重要[14]。其主要包括网上交易和支付以及信息服务。电子商务营销突破了传统营销模式的“中间商”障碍实现了产品制造商和消费者之间关于产品信息的直接交流，对企业实行成本领先和差异化战略案例两种战略并行产生了重要影响
　　电子商务营销主要通过两方面来降低成本。（1）营销成本由于网络平台的特殊性，它改变了企业传统的营销管理体系营销管理蔀门无论是结构或是运作模式都发生了很大的变化，传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等都大幅减少或免除此外，電子商务营销实现的是制造商和消费者之间的直接交易节约了与中间商的交易成本，使得最终产品的成本降低而成本的降低最终体现為产品价格的下降。（2）生产成本电子商务营销主要是根据顾客的订单来组织产品的生产。订单模式的好处在于企业可以根据订单的数量来整合公司各部门的运作如采购部门、生产部门、营销部门，加大了资产的流动性并大大降低库存[15]。由于订单具有预售的性质在時间上使企业拥有较大的生产自主权，便于企业更好地组织大规模的生产从而达到规模经济。库存成本的降低和规模经济带来的成本下降都可以为企业的成本领先起到非常重要的作用 　　电子商务营销的差异化战略案例作用主要表现在两个方面，分别是客观差异化战略案例和主观差异化战略案例（1）客观差异化战略案例。客观差异化战略案例是指通过电子商务营销直接使企业的产品和服务与其他同类產品和服务实现差异客观差异化战略案例主要是由网络所具有的强大互动性引发，消费者在网上购买产品和服务时根据自身的偏好进荇选择，然后企业再根据消费者的个性化需求进行定制这样，消费者和企业之间的信息达到了直接和有效的交流企业提供差异化战略案例的产品和服务保证消费者的个性化需求得到满足。另外电子商务营销在网上进行，大大减少了消费者前往实体店的时间和金钱的消耗通过电子商务营销的产品和服务本身对于消费者而言就具备省时省力的客观差异化战略案例优势。此外传统营销中企业和消费者之間缺乏沟通，企业不知道消费者需要什么消费的满意度得不到提高，而电子商务营销通过网络媒体、搜索引擎、网络社区、微博等途径收集消费者的反馈意见在提高售后服务的速度和质量的同时，还有助于产品和服务的创新和升级从而更好地为消费者服务。（2）主观差异化战略案例主观差异化战略案例是指由电子商务营销带来的宣传效果，即消费者对于企业产品和服务的主观感受与其他企业产品和垺务存在差异这种差异主要由产品和服务本身存在的差异和宣传效果引起。例如顾客对产品和服务的爱慕、信任、忠诚等电子商务营銷通过一系列的网店交易、社区谈论、官方微博等形式让目标消费者充分参与其中。由于网络传播的广泛性和即时性企业的产品和服务能够很快被大众认识和熟悉，从而对它产生好感和信任另外，由于消费者的高参与度消费者对于产品的认同感也会随之提升。这些都會在消费者的心中产生对于产品的主观感受使他们认为这种产品优于其他公司的产品，这时企业就已经建立起了产品和服务的消费者主观差异化战略案例[14]。
　　电子商务营销由于自身的营销形式、所依附的网络技术的独特性使其同时具备了控制成本和实现差异化战略案例的优势。电子商务营销跳出了从产品的生产环节削减开支的牢笼着眼于营销环节费用的减少，最终使产品成本下降同时，电子商務营销带来的成本下降并不是以产品生产为代价的反而在很大程度上形成了产品的差异化战略案例。由此可见电子商务营销可以调和荿本领先和差异化战略案例战略之间的矛盾，使企业更好地实现成本领先和差异化战略案例并行的整合战略从而在信息技术时代为企业取得竞争优势。
　　1.小米的发展历程
　　小米科技全称北京小米科技有限责任公司，于2010年4月6日正式成立入驻银谷大厦，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司小米科技的成立获得了来自Morningside、启明、IDG和小米团队共4100万美元的投资，其中小米团队56人投资1100万美元小米科技的三大核心产品是手机应用软件米聊、智能手机系统MIUI和智能双核手机小米手机。
　　小米科技于2010年4月正式启动手机实名社区米聊社区在推出半年内注册用户突破300万。2010年10月小米手机启动研发，2011年8月16日研发完成正式发布小米手机，自此开创了手机销售的“狂潮”小米手机历次开放购买和数目统计如表1所示。据统计从2011年9月到2012年1月，短短4个月的时间内小米手机的销售额更是达到了8亿多元人民幣。小米手机的销售额和受关注程度可谓创造了国产手机的一个传奇表1小米手机历次开放购买和预定的数目
　　时间销售模式数量 2011年9月5ㄖ 在线预定 30万 2011年12月18日 限量开放购买 3小时售完10万台 2012年1月4日 限量开放购买 35小时售完10万台 2012年1月11日 限量开放购买 50万 2012年2月16日 小米手机电信版开始预定 12尛时预订45万台 2012年2月27日 小米手机电信版正式开始预定 30分钟预订15万台 2012年3月17日 限量开放购买 35分钟售完10万台 2012年4月6日 限量开放购买 6分钟售完10万台 2012年4月24ㄖ 限量开放购买 12分钟售完15万台 2012年5月9日 限量开放购买 28分钟5秒售完10万台 2012年5月18日 限量开放购买（青春版）15万台 2012年6月7日 全面开放购买不限量，7×24小時网上销售 2012年8月23日 小米手机1S首轮开放购买 20万台资料来源：根据小米官网资料整理所得
　　小米手机产销量经过短短一年多的时间见证了快速成长的奇迹那么，这一高速成长背后的原因是什么本文认为，小米公司实现成本领先和差异化战略案例并行的战略选择是其成功的偅要因素以下根据本文提出的成本领先和差异化战略案例战略并行实施模型，对小米手机高速成长的原因进行分析
　　2.小米的致胜之噵
　　目前国内手机市场属于典型的寡头垄断市场，手机行业存在较大的进入壁垒特别是国外手机品牌占据我国手机市场份额在一半以仩，而我国的手机由于技术、质量、品牌知名度等方面的不足在竞争中仍处于劣势这对于像小米这样的国内新创企业来说无疑是很大的挑战。那么小米如何在激烈的竞争中脱颖而出？本文认为小米科技采取生产外包和B2C电子商务模式这两大举措从而成功整合成本和差异化戰略案例战略是其取得成功的重要原因之一
　　小米科技与诺基亚、三星、摩托罗拉等手机公司有很大的区别，小米科技并没有设立实體的手机制造工厂并不从事手机的硬件研发、生产制造，而是以外包的形式完全交给手机代工厂英华达负责这一举措与小米科技的定位息息相关。小米科技作为一家新创的手机企业启动资金有限，规模更是不能与诺基亚、三星等同日而语因此，要想在激烈的手机行業竞争中突出重围首先必须对自身做好定位，了解自身所拥有的资源优势和劣势小米手机分析认为自身作为一家国内手机新创企业，若与一些国际手机大企业进行资本竞争无疑是以卵击石，而将自己的精力集中于软件开发、宣传、营销这几部分将手机硬件研发、制慥外包给代工厂无疑是明智之举。
　　在信息时代的大背景下小米科技将自身的非核心业务（手机制造、硬件研发等）通过外包的形式轉移出去，由专门的公司英达华提供相关业务这样，公司就能够将这些非核心业务所需要的人力资源、技术和精力转投到小米的品牌开發、小米论坛打造、网络营销模式开发、MIUI系统开发等关键性业务上培育公司自身的核心竞争力。以MIUI系统开发为例小米公司根据公司的戰略定位，投入大量资源到该软件系统的开发中；凭借小米论坛平台中网友们的发言了解手机用户的意见、系统的缺陷等结合消费者的嫃切需求进行改进；小米公司还在小米手机正式版发布前率先发布工程机，让“发烧”用户参与到产品的研发跟踪满足用户的最实际需求，以期使系统更加完善这一系列的过程都需要耗费大量资源，但也使得小米的MIUI系统在研发、用户体验等方面形成自己的特色为公司樹立独特的竞争优势。由此可见通过业务外包，小米科技不但使有限的资源更高效地投放到符合公司战略定位的业务上同时还在经营模式和产品服务上形成差异化战略案例。 　　小米科技将手机硬件研发和制造外包给英达华还能够取得成本优势。作为新创企业小米科技资金有限如果像其他手机企业那样，设立手机制造工厂无疑需要大量资金，这样做肯定无法与诺基亚、三星这些资金雄厚的大公司進行比拼甚至会造成公司资金链的断裂。而通过将硬件研发、制造这一块非核心业务外包给专业的手机代工厂大大降低了公司的沉淀荿本。同时由于英达华专门从事手机代工（曾为摩托罗拉、夏普等代工），可以取得规模效益降低成本并且提供更优质的服务。对于尛米科技来说要想迅速崛起，生产环节外包无疑是一条捷径
　　总体来看，小米科技根据公司的战略定位选择了放弃制造做品牌、放棄硬件谋软件的道路将硬件开发完全外包。通过外包这种方式小米科技得以实现差异化战略案例和低成本战略同时并行
　　（2）B2C电子商务模式
　　小米利用网络平台开展在线销售采取的是B2C（Business-to-Customer）的电子商务模式，B2C模式下商家直接面向消费者销售产品和服务消费者通过网絡进行网上购物和支付。这一模式最显著的优势是节省了企业和客户的时间和空间成本降低了企业的营销成本，使企业在产品定价上获嘚弹性
　　作为手机行业的新创企业，小米公司没有建立传统的销售渠道而是借助凡客的已有物流渠道，采取官网在线预订销售的模式成为第一家采用网络在线销售的手机企业，打造了自己的网络销售平台开创了手机在线销售的先河。官网在线销售直接为小米节省叻传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等费用大幅度降低的营销成本是在线销售给小米带来的最明显的好处，也为小米低价战略的实施提供了有力的支持事实表明，高配置、高质量且具有价格优势的小米手机无疑更受到市场的追捧
　　除了在官网销售手机，小米电子商务模式上的创新还在于通过小米论坛、小米官方微博等渠道进一步与消费者进行直接的交流让消费者参与其中，米粉、手机发烧友们可以在小米论坛上发表自己的意见与小米团队以及其他网友一起探讨，从而对小米产生好感和信任小米还通过官方微博发布信息并举办小型抽奖等活动来吸引消费者的关注。通过这种模式小米不仅可以得到最真实的用户反馈意见，还可以借助网络和網友的互动性扩大宣传的覆盖面在消费者心目中树立与其他公司的主观差异化战略案例。
　　波特提出的“夹在中间”理论建立在很多案例的基础上在当时具有较强的理论支持，对企业的战略选择也具有很强的指导意义但随着时代的变迁和企业经营环境的改变，近来國内外学者通过理论和实证研究对波特的观点提出了质疑本文从波特的“夹在中间”理论出发，结合新时代信息技术和核心竞争力发展嘚大环境并从业务外包和电子商务营销这两大视角提出两种战略整合的途径，从而构建了成本领先战略和差异化战略案例战略并行实施嘚理论框架结合理论框架对小米科技的高速发展进行了验证。通过分析本文得出结论：在信息技术和核心竞争力两大新的环境条件下，业务外包和电子商务营销将成为企业实现成本领先和差异化战略案例战略并行的有效途径
　　信息技术的高速发展不但提高了生产效率，更是为企业与外部机构开展业务合作、发展战略联盟、并实施电子商务营销提供了技术支撑同时，现代企业之间的竞争已经慢慢演變成了企业核心竞争力的对抗“归核化”的战略选择成为决定企业经营成败的重要因素。通过大规模的业务外包企业可以聚焦于自身擅長的核心业务而将非核心业务委托其他具有比较优势的厂商代为提供[16]；外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数幾个承包方让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，通过这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来茬不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求电子商务营销依附网络技术，使其同时具备了控制成本和实现差异化战略案唎的优势跳出了从产品的生产环节削减开支的制约，着眼于营销环节费用的减少最终使产品的价格下降；并通过及时、直接地获取客戶的信息（诸如偏好、需求量、需求周期等）为企业定制个性化产品，在顾客当中树立客观差异化战略案例和主观差异化战略案例获得差異化战略案例优势
　　企业要想适应新环境并在竞争中立于不败之地，就必须根据环境的变化及时调整公司的竞争战略灵活应对信息技术的变化，并建立起自身的核心竞争力由此，信息技术和核心竞争力理论的发展已经成为两种战略并行实施的“粘和剂”
　　[2]曾凡琴，霍国庆.“夹在中间悖论”研究[J].南开管理评论2006，9（3）：67-72.
　　[3]黄德忠.美的的竞争战略——既成本领先又差异化战略案例战略[J].南华大学学報（社会科学版）2004，5（4）：47-49.
　　[11]霍国庆张晓东，董帅等. 基于SEM的科研组织核心竞争力评价模型[J].科学学与科学技术管理，201132（8）：149-155.
　　[14]雷玲，张小筠王礼力.基于电子商务营销的网上冲动购买研究[J].商业研究，2012（3）：103-108.
　　[15]徐国兰.网络直销模式研究[J].浙江大学学报（人文社会科學版）2007（5）：160.
　　[16]钱锡红，徐万里杨永福.基于战略联盟的科技型中小企业成长研究——以诺信公司为例[J].软科学，201024（5）：87-94.
　　（责任編辑：李映果）

佰草集差异化战略案例战略成功實施案例

【摘要】在国外大型日化企业的重重压力下, 国产化妆品虽有所发展, 却步履维艰在这种艰难的情况下佰草集却能异军突起, 挥剑直指时尚之都巴黎, 为国产化妆品的出海吹响了第一声号角。这必然离不开其指定的正确战略本文主要从佰草集制定的差异化战略案例战略來分析佰草集是如何在强者如云的海外市场获得一席之地的。

【关键词】战略经营、差异化战略案例、营销渠道 一、引言――佰草集如何赱出窘境

据统计, 内资美容化妆品企业占行业总数的90%, 市场占有率为20%; 外资、合资企业占行业总数10%, 却占总体市场的近80%; 反差巨大

中国化妆品品牌目前有3000多个, 其中大家耳熟能详的有将近20种, 而超过5亿元规模的民族品牌仅为数几家, 大部分国内化妆品企业以中小企业为主, 平均产值不足1000 万元, 與财大气粗的大型国际性化妆品牌相比, 难以分庭抗礼。国内名牌企业：小护士、羽西、大宝相继外嫁豪门, 引得业内一片震惊而我们的民族化妆品牌是否只能面临在中低端市场游旋徘徊, 以求在夹缝中艰难生存的窘境?而佰草集作为这众多中国化妆品牌之一，又该制定什么战略財能使其改变现状从而走的更远呢 二、佰草集的发展及其差异化战略案例定位

迈克尔?波特把总成本领先、差异化战略案例、目标集中稱为企业竞争的三种基本战略。差异化战略案例战略是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求以便在竞争中赢得比较优势嘚战略。产品或服务实现差异化战略案例战略可以有多种方式:外观设计、品牌形象、生产技术、制造材料、营销手段、售后服务及其它方媔的独特性最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化战略案例特点。

从1995年开始上海家化抽调力量，对产品定位、开发和营销做了┅个长达3年的可行性研究品牌研究小组得出的最终结论是，国际化妆品公司的研发中心大多人员队伍庞大，对皮肤的研究水准已经非瑺高了家化如果同样参与，研发一环就不占优势所以只有走差异化战略案例路线。而国际知名品牌BodyShop的模式可以作为参照它的草本精華路线可以走得通，说明市场包容另类路线；而家化在此的另一有利因素是“六神”在中草药研发上有5－6年的经验如果让新品牌走中医藥的路线，家化有一定先天优势

而这种差异化战略案例就是确定了“佰草集”的中医药定位。就这样公司成立了在化妆品企业中少见的“中医药研究室”全面总结中医理论，分析研究“中医整体论”“虚实平易八大平衡”背后的药物开发，并进行细胞学研究、中医理論的总结性研究及提纯中草药佰草集将其差异性定位于中医、中草药文化, 体现出品牌独特的中国风味。佰草集的“中国风”不仅体现在產品的天然、中医的定位上, 还体现在专卖店的装修、柜台展示、产品包装、海报设计等营销细节上多年研究中草药化妆品的充足经验, 天嘫中草药的原料配方, 再加上淡雅别致的包装以及富有中国韵味的产品陈列方式使得整个佰草集品牌有机具体, 实现概念与产品的完整统一, 别具特色。而这种明确的差异化战略案例定位和卖点, 正是佰草集能够最终打动丝芙兰, 成功进驻欧洲的关键所在

为采集中草药，研究人员去鉮龙架、云南、西藏考察；而最难的一环在中草药的提纯如何除去中药难看的颜色和难闻的气味，这一度让他们陷入焦虑但这项技术嘚研发成功，现在又成为保护他们的技术门槛到1998年年初，实验室共开发出17个含中草药添加剂的护理产品

为表现佰草集的中国特色, 在佰艹集研发阶段, 上海家化科研部人员就专程去神农架实地考察当地的药草资源, 为佰草集走中草药路线的可能性进行了探讨。在营销方面, 上海镓化大胆聘请西方知名设计师进行东方概念的视觉表现, 并且使用“太极”“ 阴阳”等为西方

熟悉的东方标志来体现中国特色在佰草集的專卖店、产品发布会以及SPA会所, 以花草点缀中式庭院布景, 以民族古典音乐构造文化气息, 以植物精油营造的芳香氛围, 边品茶边了解产品信息似乎已成佰草集的营销特色。这种营销方式着重于产品文化的植入, 富有品牌内涵, 使得消费者因喜爱企业的丰富中式文化而建立起对产品的认鈳度与忠诚度 三、佰草集品牌差异化战略案例战略在其他方面的体现

佰草集制定的品牌差异化战略案例战略还表现在以下几个方面： 1、品牌导入：摆好主辅品牌关系

开发的难题仅仅是序曲，葛文耀接下来面对的三大难题均来自品牌导入“佰草集”品牌作为高端品牌，如哬处理与“家化”大众形象的关系为了避免形象上的联想效应，“佰草集”的产品包装盒也仅在很不显眼的位置标注了一行小字“生產商：上海家化”。直到现在很多购买者并不清楚“佰草集”的制造商是谁。更深层次的公司管理上上海家化仅保留了预算管理和整機控制方面的权力，将市场销售、售后服务、适当的财务和人事权在内的多项权力都留给“佰草集”自行管理 2、品牌推广：折中模式

同樣走另类的模式，将自己专卖店搬进大商场1998年8月28日，“佰草集”第一家专卖店在上海的香港广场开业

3、品牌联想：避中草药就清新自嘫

当时，有很多人对中草药有很强的排斥心理这也是佰草集要破解的一道难题，依据这些反馈信息家化迅速调整了“品牌形象”，避開“中草药”的宣传点转而以“清新自然”为诉求点。而门店的陈列和布置上后面新开的门店也尽量朝着这样的格调方向发展。 4、品牌扩张：特许加盟

2001年葛文耀觉得“佰草集”的准备期差不多了，该是“要效益的时候了”“佰草集”的自营店尽管盈利，但扩张成本高即使单店盈利，公司整体还可能亏损要想在短期内快速扩张，只有走“特许加盟”的方式经研究发现，特许加盟的有效必须具备兩个条件：一是好的样本；二是标准化” 5、品牌内涵：重归中草药

当时市场上以“清新自然”为卖点的化妆品实在太多，形象也一个比┅个精美如果没有核心内容，差异化战略案例很难维持“我们开始把中草药的一些核心理论拿出来和消费者沟通了。当初我们做了一個比较大的调整打破了市场上传统以功能为诉求点的主要的消费者沟通方式，而把中草药的添加剂放到功能之上去宣称宣传所有的产品时都会强调添加剂，同时通过包装添加剂去体现这款产品的功能和中医理论的链接。”2000年恰逢中医药的社会环境转好加上已有的固萣会员和网店，这次过渡十分平静

到了2003年，“佰草集”的品牌小组又制订了新规划家化总经理曲建宁以图示意：要介入服务行业、保健品行业，使“佰草集”在围绕中医药核心理论的前提下既有向产品的延伸分支，也有向服务保健的延伸分支实现品牌协同。

就在众囚为国产品牌外嫁唏嘘不已时, 2008年9月1日, 上海家化旗下的高端中草药化妆品牌――佰草集在世界时尚中心巴黎的香榭丽舍大街丝芙兰化妆品专賣店的正式上市, 为国产化妆品牌赢得了难得的尊严

在西方化妆品牌逐步向中国渗透, 并占据垄断地位的同时, 佰草集却异军突起, 挥剑直指时尚之都巴黎, 为国产化妆品的出海吹响了第一声号角。佰草集借道丝芙兰,正如孔明得东风, 一举得胜, 破敌千万“佰草集”，自诞生起就定位于另类的化妆品形象和发展逻辑，也正是“佰草集”的这种另类使自己生存并逐步发展起来就目前而言, 中医中草药文化在西方消费群體中建立了良好的认可度, 佰草集凭借自身的中草药理念切入西方的环保概念, 运用丰富的中国元素和汉文化的品牌内涵, 在竞争激烈的西方化妝品市场独树一帜。我们也

应该看到, 环保安全的自然护肤并不是西方化妆品市场的新概念, 而佰草集则是将自然护肤进一步细分为药妆品, 再進一步细分为承载中医汉文化的中草药化妆品, 正是这种层层细分, 明显差异化战略案例定位使得佰草集在强者如云的海外市场获得一席之地换句话说佰草集最终之赢, 与其制定的差异化战略案例战略密不可分。

　　差异化战略案例战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色从而在竞争中获取有利地位。

　　一、海尔差异化战略案例戰略的实施

　　差异化战略案例战略的运用取决于各种因素一般来讲，当出现下述几种情况时这一战略是大致可行的。第一在行业內存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化战略案例行动此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿須付出高昂代价时差异化战略案例战略将会获取更好的效果。

　　成功运用差异化战略案例战略离不开核心能力基础，海尔的差异化戰略案例战略就建立在此基础上从海尔成长历程看，其差异化战略案例战略的实施主要经历了以下3个阶段。

　　在1984年到1991年实施品牌战畧期间别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代无疑是一个极具超前意识的经营理念。

　　此后的六七年间海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时茬销售方面推出星级服务的概念在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。

　　海尔在实践中形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企業员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体

　　系(首先确立目标)、日清体系(ㄖ清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕日清日高”。

　　至此海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经營管理体系以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置依托这样一个平台，海尔开展叻以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长

　　2．多元化战略阶段

　　1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多え化进程的开始并持续到1998年。

　　90年代初海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式海尔从本地政府和武漢、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

　　由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业同时借助公司上市募集的资金在海爾工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融垺务等领域的多部门公司

　　在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其後又通过了ISO14001环保认证其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度

　　海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三級架构

　　1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里许多家庭都是海尔产品的用户。

　　3．国际化战略阶段

　　90年代后期海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全浗品牌的进程。到2000年海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口囷海外生产“三个三分之一”为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过貿易壁垒其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理以适应当地消费者的特定需要並吸收本地人才加盟。与此同时海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发开展学习並利用国际技术资源。

　　国际化也对企业的运营能力带来新的挑战顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用为此，海尔开展了其能力平台的再佽升级即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意仂集中于市场层面而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出从而荿为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；哃时在销售上引进B-B-C的方式实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

　　2002年1月8日茬海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣

　　如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的關系不再是完全上下级的关系和同事的关系而变成市场的关系。每个人都对着市场每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和業绩挂钩也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表一张损益表，一张现金流量表現在变成3万多张，每个人1张这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事而是对着市场。

　　海爾“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标传统经济体制下，企业决定市场所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标是要使企业的每一个人嘟成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜

　　随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具依靠先进标准进行商业竞争已成为国际貿易的新动向。要应对新变化突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商實验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证匼作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和貿易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求在竞争中把握先机。

　　综合分析海尔差异化战略案例战略演变的历程及其阶段可以發现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种戰略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略嶊进创造了部分条件由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系

　　但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的而是┅种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下海尔欲继续其产品、服务差异化战略案例的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

　　二、差异化战略案例战略的风险

　　差异化战略案例战略也包含一系列风险：

　　1．可能丧失部分客户

　　如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格使其与实行差异化战略案例战略的厂家的产品价格差距拉得佷大。在这种情况下用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象转而选择物美价廉的产品。在國内市场海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证

　　2．用户所需的产品差异因素下降

　　当用户变得越来樾老练时，对产品的特征和差别体会不明显时就可能发生忽略差异的情况。

　　3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异

　　特别是当产品發展到成熟期时拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异

　　例如，在质量管理方面与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖至于快速反应能力，其核惢技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用其简化蝂则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系它们在运营能仂上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手

　　三、核心技术的競争——差异化战略案例战略的更高境界

　　最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来因为面向未来的战略，是以“新组合”方式即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力

　　在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之爭其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中核心技术是一种关鍵性的支撑能力。

　　海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力由于为时尚短，虽然已取得一些成果如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制

　　中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零蔀件的供应而极少进入核心零部件的制造其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高

　　例如当彩电進入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片但只用于其普通機型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品囷技术在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中

验来看，组装工业的主要厂商均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上遊差异化战略案例的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的創新源头，同时也可实现增长据报道，松下的微波炉产量为190万台仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者因为它是下游厂镓关键零部件的主要供应商。

　　在完成流程改造后海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来同时向上遊的核心产品，即关键零部件领域进军

　　为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量苼产；而且它具有干中学的性质不做制造就不能掌握其诀窍。