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他被称为最不像HR的HR，曾从阿里“二进二出”
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在国内人力资源领域，邓康明绝对是偶像级人物。
从事人力资源18年，他曾供职于微软、甲骨文、达能、强生及阿里等大公司，又以性格火爆、行事风格雷厉风行著称，可以说，他性格与履历一样张扬与出彩。
在阿里十几年，意见不合时会与马云争论，而阿里“政委”、“六脉神剑”这些威震四方的文化架构就出自他手。因此有人说，他是最不像HR的HR。
马云给了两个选择
“我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是运气的。”这位前阿里人邓康明如此说道。虽然已经离开了阿里，但对于阿里和马云，他始终心存感激与尊敬。
马云是邓康明进入阿里的关键。
2004年，邓康明离开微软，决定不再给跨国公司打工，一心想要创业自己当老板。邓康明不是那种一时冲动的人，做这个决定时，他多次问自己，“我能创业吗？我能取代比尔o盖茨吗？”对自我做一番评估后，他意外地发现自己创不了业。
不适合单干，但内心又极度想创业，怎么办？邓康明陷入纠结中。在跨国公司多年的经验告诉他，跨国公司是不可能有机会创业的，反倒可以去中国本土民营企业碰运气。
这时联想、TCL等知名企业向他抛来橄榄枝，但最后他意外地选择了当时还没有什么名气、名字又奇奇怪怪的阿里巴巴。
为表重视，马云亲自面试，两人前前后后谈了三次，也正正是因为这三次谈话，才有了后来两人的合作。天马行空的马云，出手总是那么出人意料。
第一次见面，任何一点关于HR工作的事情，马云闭口不提，反而一直聊金庸老爷子的武侠小说，聊对侠义精神的理解，这完全出乎邓康明的意料，同时也觉得这家公司很特别，瞬间心生好感。
特别有意思的是，最后一次交谈时，马云给了他两个选择，一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务。听完马云的话，邓康明当场懵了，按照他以往的经验，公司从来招人都是恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，哪有拿着工资去学习一说。
他一直在心里纳闷，“这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？”但最后还是选择了当年还很不起眼的阿里，因为这是典型的因人设岗，在那个时代，因人设岗是非常少见的。
当他做出这个选择时，身边的人不理解也极力反对。因为在众人看来，已经在国内HR领域赫赫有名的邓康明，可以有更好的选择，实在没必要上阿里巴巴这条名气不大又前途未卜的“船”。
“不安分”的HR
其实，翻看邓康明的履历，我们不难发现，他从来都不是“循规蹈矩”做事的人。用他自己的话说就是“身体里面住着一个不安分的灵魂”。
性格火爆的他，做事从不按常理出牌。这跟马云不就特别对味么！
邓康明是复旦大学法律专业毕业的，毕业后被分到首钢，那是1988年，大学毕业生由国家统一分配的年代。邓康这个人敢说敢做，性格非常张扬，其实这样的人是非常不适合待在体制内的，结果仅仅两年不到的时间，他就被“严重修理”丢了工作。
工作丢了，可生活还得继续啊！1990年，为了有碗饭吃，他糊里糊涂进入HR行业，此后二十多年的生涯中，几乎没怎么换赛道，先后在强生、达能、甲骨文、微软等外企担任人力资源总监。
常言道，江山易改本性难移。在外企工作的时候，邓康明还是保持本色。由于工业化进程较早，不管是流程还是工具，跨国公司在人力资源这一块已经非常成熟，不无夸张地说，“十八般武艺，要什么有什么。”
然而“全球统一化”的流水线操作，并非放诸四海皆准，尤其在处理本土问题上。邓康明经常遇到“只需要砍刀就解决的，却非拿个大炮给你”的情况。
为了反抗外企的领导只把本土人力资源当作简单的执行工具去用，他多次单枪匹马和亚太区领导讨论、争吵甚至打架，拍桌子更是常有之事。
只不过，很多时候都是无济于事，时间长了，邓康明心生倦意，他很清楚跨国公司是无法出力的，于是决定再也不给跨国公司打工，“在外企做了那么多年HR，自觉只有在西安杨森的时候，HR是为公司做出过贡献的。”
“择良木而栖”就这样被提上日程。
从阿里“二进二出”
邓康明并非只有一股“冲劲”，他的能力与性格同样出彩。用他身边熟人的话说：“老邓是那种简单粗暴，又满身情怀，不屑城府，又似乎活得很明白的人”。
一个活得明白通透的人，看人做事比一般人想得深看得远。
走马上任没多久，邓康明感觉到不“对劲”，他发现HR部门部门常常需要加班到很晚，而当时阿里体量并不是很大，公司只有大约1700人，HR部门也有几十人。按理说，应该是可以应付的。
为此他做了一份表格统计每个人的实际工作和具体时间花费，结果发现工资计算、档案保险等等这类琐事，竟然占了团队绝大部分的时间，于是进行大刀阔斧的改革。
先是力主建立e-hr系统，引进“Peoplesoft”，随后每年数费百万把所有事务性工作外包。但从立项到实施，阻力很大，过程也很痛苦。因为在当时看来，这些措施既耗钱又看不见收益，还使很多人丢了原来的工作。
尽管如此，邓康明还是“一意孤行”。随着阿里的体量越来越大，这些变革发挥了越来越大的作用，尤其为后续阿里HR的转型，“政委”体系的建立，留下了腾挪的空间和可能。
经此一役，邓康明雷厉风行的作风在阿里内部疯传。
随后，邓康明竟然对阿里“独孤九剑”价值观下手，真是“胆大包天”。要知道，价值观是阿里的“命门”，也是绩效考核结果权重的一半，当年关明生带着彭蕾等人可是花费好几个月才一一整理出来的。
当邓康明提出把价值观的考核，改变为“影响因素”而非硬性的50%时，遭到来自阿里核心层的强烈反对，他形容说，“好像我错到动摇了他们赖以生存的命根”。
到了这种层面，很多人也许就会打退堂鼓，但邓康明这个人就是有股执拗劲。他冒着“离职”的风险，在取得马云支持后，将全公司近三百位管理干部关起门来，开了整整两天会议讨论这件事。
“虽然后怕，但没办法，要赢得立足的空间，我也是在赌，这件事做不好，我就准备离职。”他说。最后总算把阿里原来的“独孤九剑”价值观，改变为沿用至今的“六脉神剑”。
2005年，邓康明又出了一招——建立人力资源的“政委体系”，硬生生把阿里的人事变成了“政委”。在阿里，“政委”权力非常大，拥有业务和人事决策的生杀大权，这成了阿里独特的文化。不过，一直以来褒贬不一。
邓康明的手有时候还“伸向”马云。有一次，马云把一个人晋升为副总裁他和争论，邓康明不同意，他直说，“这个人不能做。”直到马云以“你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了”为由说服他，才作罢。
除了担任人力资源部副总裁，他在阿里还管过市场销售、产品、教育培训等业务。
值得一提的是，2013年邓康明短暂离开阿里，出去创业。两年后回归，出任阿里影业首席运营官（COO）、执行董事。不到一年，又离职。
从阿里二进二出后，邓康明拥有多重身份，既是众海投资、福道管理咨询创始合伙人，又在今年4月，出任车好多集团执行总裁、董事局副主席。
作者：电商报 李迎
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