如何解决管理的三个难题：责任、协同与激励
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如何解决管理的三个难题：责任、协同与激励
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管理思维不能仅仅停留在知识的层面，须将知识转化为能力、行动，才能产生出实际的执行效果，这就需要我们卷起袖子去摸索、去实践。去年参加了总部组织的中山大学岭南学院为期一周的课程学习，我是为数不多连续两年参加移动课堂的学员之一，我也一直在思考，重新走进课堂到底学什么，能学到什么。经过深入思考，结合教授们课堂上的观点与案例，尝试从三个不同维度，谈谈个人的管理认识。管理有三难，分别是责任、协同与激励。责任与执行责任，在企业层面，就是岗位责任制，是指根据工作岗位的性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的岗位绩效标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。相信这点大家都容易理解，每个部门有部门职责，每个岗位有岗位责任。但有了责任，并不代表就能各司其职，通力合作，直奔目标。在履责过程中，常常还存在交叉错位、扯皮推诿、责任真空、管理低效率等情况存在。那么，如何才能做到责任明晰，执行到位呢，我认为应基于以下三方面的考虑。一、责任意识如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，是管理实践一大难题。有观点认为，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层即所谓的管理者，很容易成为“转包商”，把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。这个观点虽然说得有点偏颇，但现实中真不乏这种状况的存在。没有承担责任，并不表明无所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其为了显现管理能力，随意指使员工的管理者，很容易“自己给自己找事做”，导致偏离企业的方向，空耗资源。所以，管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任：心态上，承担起“合伙人”的责任，一切从公司战略和执行效率出发；行为上，承担起“服务员”的责任，服务好老板、服务好员工。二、执行效果曾有管理业界研究过，企业执行力差的原因不外乎五个：员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。1、不知道干什么责任不清晰或责任偏离战略，就是没有解决好员工不知道干什么的问题上。员工不知道干什么，就会根据自己的意图去揣测，但这样缺乏沟通的揣测，对于工作效果往往大打折扣。2、不知道怎么干原因较多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法问题，如有的企业对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；其中需要注意的是，对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。3、干起来不顺畅主要是协同配合与流程的问题，在下一节“协同与流程”中会详述。4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处以上两点，在第三节“激励与考评”中会详细展开说明。三、目标与责任的关系关于目标与责任，联想集团的三个方法论值得参考：目的性极强、复盘、分阶段实现目标。1、目的性极强解决战略目标与责任的关系问题，作为企业组织，任何岗位做任何工作都需要清楚自己的责任与目的，与战略目标是否强关联。一切应以前线的业绩为轴心，解决客户需求是企业存在的唯一理由，要求管理者在设置流程、分配任务时尽量避免员工瞎忙空转不出业绩的情况。2、复盘及时总结成功经验和失误教训，能让整个团队的能力得到扎实的积累。3、分阶段实现目标把目标分拆成按阶段关联的子目标，既符合项目管理的科学性，又顾及到团队成就感的心理因素。用不断循环向前的成就感鼓舞团队士气，保持团队最佳的状态。协同与流程相对于责任不清晰，协同问题更加难以解决，也就是上面提到的干起来不畅顺的问题。并不是每个部门的目标，累加起来就等于企业层面的战略目标，现实情况经常发生偏离甚至冲突的现象，需要执行者协同起来共同发挥最大价值。层级之间、部门之间的协同，大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动，自由发挥，未能形成系统，效果喜忧参半。一、协同为什么难1、各扫门前雪，只为部门绩效负责企业大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驱动力就会变得越来越弱，再加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家“各扫门前雪”，凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对公司长远利益有伤害也在所不惜，形成“三不管”地带，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。2、部门墙，只考虑专业，不考虑组织目标部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。3、员工独立思考能力缺失把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多管理者焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理层级间协同的问题。久而久之，变成管理者指挥各部门各岗位，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。有些初期还很享受这种感觉，不停地想出一个又一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这就像三国孔明先生，自己累死，终究无法安天下。二、如何协同效率更高那么如何协同，才能将不同责任体系内的员工共同创造最大效益呢，主要是通过系统化、流程化。企业如果不能协同，不能形成系统，就无法发挥组织化的力量。系统化、流程化是异常艰难的过程，很多企业都试图这样做，但大多半途而废，或者还在艰难探索。在现代的经济组织活动中，科技是第一生产力，对于集成系统流程化的建设，要大力度支持与投入，这是未来是否能够活下来的关键，可能未来十年十五年的竞争力就此形成。通过系统化与流程化，使员工更加明晰在流程中的责任，谁是谁的内部客户，应当扮演什么角色，向他人提供什么服务，有哪些控制点，需要输出什么内容等，组织各方力量协同起来就会顺畅得多，从而减少内耗、提高效率。再通过作为管理者的发动机带动，组织就会运动起来，一个运动起来的组织，在面对变化、逆境时就能坚持下来、生存下来，甚至逆流而上。说到发动机，不得不说联想的发动机文化，在联想，做事中规中矩、一丝不苟，上级叫做什么就做什么，上级叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权，这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的中小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个中小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。组织如果有了像联想一样的大中小发动机，即使在政策、市场环境恶劣的时候，也不那么容易倒下。企业在前进过程中，就像一辆自行车，要想取得平衡，就必须在行进中，学会眼、手、足的协同。具体到工作职责，要学会思考，人与人之间、部门与部门之间如何保持握手关系，而不是对立关系，如何防止断链。一旦断链，自行车就会失去平衡，摔跤跌倒，无法持续前进。激励与考评员工不知道干好了有什么好处，或者知道干不好没什么坏处，都会使组织缺乏动力，运转不起来。要解决这问题，必须引入激励与考评。一、激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。激励就是分钱吗？发动机要驱动起来靠什么，靠的是激励，有人说，激励就是分钱。分钱分出名堂的，古代有梁山宋江，宋江既不能文，也不能武，却能当上了梁山老大，对其他梁山好汉分钱物、送温暖，讲感情、给理想，是个分钱高手。现代有华为任正非，曾经有人让华为任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。分钱绝不是一门简单的技术活。分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么，这难倒很多人。薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者主要责任不是找人的毛病或缺点，是评价人在岗位责任上发挥的价值，人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。现代企业的生产靠分工与一体化运作，哪个环节都不能掉链子，一定要把每个短板都及时补上，调动资源来解决问题。考评的目的是纠偏，是看员工的工作结果跟要求有没有差距，是主观原因还是客观原因。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公不正，就容易闹矛盾搞分裂。激励并不仅是分配桌面上的苹果，更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘，继而去种植更多的苹果树，再分配再创造，一直持续下去。企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。二、科学公平的考评是激励能够起作用的前提要想使激励能够在组织中起到正面的引导作用，公正的考评是激励能够起作用的前提。干好干坏一个样，才是最大的不公平。主观的不公平就会导致人心不稳，进而导致组织懈怠。那么如何考评才能做到科学公平呢，我认为应至少考虑以下三点：1、明晰的管理者考核职责绩效考评绝不仅仅是人事或薪酬部门的事，而是所有管理者的事。每一个层级的管理者对直接下属的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对下属进行主观评价，不应一级推一级，最后责任都推到老板身上。这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价下属，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是群众的意见应仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。2、科学的绩效考评程序作为一名管理者，应该每年一次给直接下属做出一份详细完整的绩效考评报告，报告主要包括四个部分：（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导下属制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等。（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让下属口服心服。3、绩效考评是管理的重心，但不是全部前段时间媒体报道了索尼破产的消息，我链接阅读了索尼前常务董事天外伺朗撰写的文章《绩效主义毁了索尼》。文章提到，索尼作为业界创新先锋沦为落伍者，绩效主义是罪魁祸首；因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向；因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延；设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈，在激励考核方面，员工与公司“斗智斗勇”，往往获得了短期的收益却损害了长期的发展；人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。2012年5月，万科董事长王石在微博中发表了同样的个人观点，提到绩效主义像企业脓包，绩效主义看似公平，但缺少内涵，它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，企业最终将走向平庸。我并不同意文章中对索尼的倒下完全归罪于绩效主义的观点。纵观国内外很多成功企业的例子，运用绩效管理所带来的巨大成效是无容置疑的，其中不乏三星这样的巨头。也许索尼开展绩效考评的初衷是好的，但往往中基层管理者在实际应用中，只有小利益没有大责任，缺乏流程化的协同，少了管理权威的资源配置，拿着僵化的文件比对，机械式打击人。这让我想起大禹治水的故事，是堵还是疏，一味靠堵可能洪水反而越来越泛滥，治水须顺水性，只有疏堵结合、以疏为主，以堵为辅，最终成今日中国之雏形。文章观点的提出，让很多醉心于绩效考核的我们看到了硬币的另一面。如何能够走出绩效考核的死胡同，多一些对人才选用育留、对组织持续发展更深入的思考，是我们这一代管理者亟待要思考的问题。必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考、努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。结语职业经理人需要不断学习不断进步，学什么呢？学理论、观点、案例、经验，都不能直接为我们复制所用。我想，主要是学管理思维，让我们开动脑筋去思考，但管理思维不能仅仅停留在知识的层面，须将知识转化为能力、行动，才能产生出实际的执行效果，这就需要我们卷起袖子去摸索、去实践。道理虽浅、践行不易，这是一种借力前行的思维，可以少走弯路，少缴学费。虽然行业不同，但管理内在的规律有其相通性，只要坚持加以实践，摸索提炼，总会找到适合自我成长、持续发展的管理之道。文章作者 &黎达安，深圳前海壹号钱庄金融信息服务有限公司首席风控官，具有丰富的农村金融实践经验与中小微企业融资风险管理经验，对互联网金融研究颇深。文章转载自北大纵横(微信号ALLPKU-Wangpu)智囊悦读微店传播好作品，分享有价值的营养！Hello米娜桑！新智囊公众号（ThinkTank-TT）主要推送《新智囊》杂志的原创文章以及邀约作者的原创专栏内容，欢迎大家关注并推荐给感兴趣的朋友~如果你觉得今天的内容有点意思，请点个！欢迎打开右上角转载分享，但别忘了转载时注明“转自新智囊微信公众号（ThinkTank-TT）”，感谢支持！【部分配图来源于网络，如有侵权，记得随时后台小编哈！ˋ(°▽°)ノ】
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来源：搜狐财经
原标题 [张春晓：产权决定了国有企业的三大责任]
　　2013中国信用4.16高峰论坛暨第九届全国信用体系建设经验交流年会，4月27日-28日在北京举办。本届论坛的主旨是价值标准&市场机制&社会互信。
　　以下为文字实录：
　　张春晓：谢谢杜老师，尊敬的各位老师，各位嘉宾，下午好！今天倍感自豪，但也诚惶诚恐。一会儿的汇报，如果我说的正确，都是经济学院教的好，如果我说的不对，是因为我离开经济学院没学好，还要继续学习。
　　接着刚才季主席说的，我2011年出去以后，先到国资委，2011年2月份当时中央党校有一个加强创新管理的省部级班，我被调到国家行政学院的决策执行部，反正是一直跟研究在一起。接着季主席的一句话说，去年在经济学院的论坛上，我说到国有企业的一个社会责任。从性质上，国有企业也是企业，产权上，它是国有。凡是国家投资的企业是中央企业，凡是地方政府投资的企业叫地方国有企业，产权非常的清晰。我们所有的建议要基于此，所以产权决定了国有企业的三大责任，第一经济责任，第二、社会责任，第三、政治责任。四大职能，第一要成为行业发展的领头羊，第二、市场竞争的主体，参与国际市场的资源配置。我们要思考全球化到今天，这个主题到底好坏，我们需要进一步的思考。第三、从宏观主体，我们的国家这么庞大的市场，不完善市场经济，我们的市场经济，应该本身就是一个公平的市场，本质就是一个信用的市场，但是我们在这个方面还欠缺。所以，当我们的财政政策这只看不见的手在伸出来的时候，我们中央企业必须起到宏观调控的作用。第四、公共体系的诚信，这里面和我们的信用都是密切相关的。
　　讲到我今天关于信用的主题，我想在3、5分钟的时间汇报三点：第一、为什么我们信用缺失，我们今天信用非常的缺失，我们从社会层面上，我们确实了我们的价值观，我说我们党非常伟大，建党90周年。从十七届六中全会，到十八大，我们的党虫成熟走向伟大，十八大我们共建24字的价值体系，我们不管构建的怎么样，但是我们有了核心价值体系，这24字的核心价值体系，在十八大里面，我们叫兴国治魂。第二个个人层面我们缺失更多，我们每个人都追求物质，我们国家层面上信用缺失，大家想想，我们从国家层面上，中国历史上经历过四次文化大革命，这种经历值得我们思考。但是，我们有一个非常重要的因素，那么就是在那个时候，把我们家庭的伦理底线瞬间击溃。我们中国传统文化四大特性，梁漱溟先生在中国文化这本书里面，他说中国传统文化的四大特性，它的不变形是我们的仁者爱人思想，我们的方向是伦理纲常。
　　打开国门，我们本来应该有充足的时间要构建我们社会主义核心价值体系，但是我们打开国门发现，我们每一个人的面部是绿色的，于是我们第一时间寻求物质，人的第一欲望是物质，社会的第一欲望也是物质。我们提出来，物质文明和精神文明两手抓，两手都要硬，但是，我们从理论上来说很清楚，但是现实当中不可操作。你们物质来的是最快的，精神来的是最慢的。这还是我们简单的层面上。我想请问大家，当我们在学我们的共产主义，我们的社会主义，马克思当年说的什么，或者苏联当年说的什么，我们的共产主义是什么？共产主义：物质基达丰富，财富像涌泉一样喷出来，我们的生活没有任何问题。但是，为什么？马克思是马先生吗？不是，马克思有自己的信仰，有他自己的宗教，他有他的上帝，马克思无论是历史唯物主义，还是什么，他所有的积极层面全部放到宗教里头去了。这样的层面上我们缺失了，那么，我们怎么去构建？我们看到西方非常的好，美国建国就做两件事，第一件事建一个法院，第二件事建一个教堂。教堂是内心净化，美国不到300年建立了一个法制社会，但是我想请问大家，美国的白宫需要建一个教堂吗？美国的哈佛大学需要在图书馆建一个教堂吗？不需要，它所有的教堂都是独立于实体而在社会存在，它形成一个独立的宗教。梁漱溟先生说，有些人说，中国是先有家庭，后有社会，他说实际上中国人眼里只有家庭，根本没有社会。第二他说宗教问题，伦理问题，是最大的风水岭。我想提法制的建设立足的是事还是人，大家一定不用想，一定立足是事。
　　那么，到现在，280年的时间，我们已经是成熟的礼制，这个是建立在点点滴滴的价值观，它更重要包含了伦理和道德，宗教是把伦理和道德全部抛给宗教了。什么叫仁爱，由亲情而泛众，和西方宗教谈的博爱有什么不同？我们是来自人的日常生活。所以，我想请问大家，当我们在改革开放之初，我们学习方的管理，一直到学宏观的管理，我们以为依法治国能够挽救我们，但是我们发现不行，2000年之后，于是有人提出来加以德治国，于是我们十八大报告进一步说，要依法治国与以德治国相结合。德治本身在理治的基础上，所以我们应该是德治下面理治，理治下面是法治。所以，我们的起点应该构建我们非常强的信用体系，因为国家没有建设信用体系。
　　那么怎建设信用体系？我想我们的《宪法》是不是我在这个时候怎么约束国家，因为宪法的存在是为了国家。那么，我们的人大，这一个点就是非常好的。但是，我们必须思考，我们的人大是不是不是简简单单一个什么条例，其实这个是很被动的。我们是不是要对个人的信用立法，我们是不是要对政府要立法，我们这个层面建成了，我们的德治就可以形成到一个最高的境界，谢谢大家！
(责任编辑：姚兆云)
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律师，您好！我于13年3月到一家上市公司旗下子公司任职，三月上旬任经理，下旬任副总经理，六月公司老板
律师，您好！我于13年3月到一家上市公司旗下子公司任职，三月上旬任经理，下旬任副总经理，六月公司老板决定投资一个项目，在投资前过程中我三次提示老板派财务和出纳去对方公司，老板都没有派，后来投资失败，被对方公司套走3000多万，老板把责任推到我身上，不过后来警方调查此事我没有责任，她又不甘心，总觉得是我的责任（在此之前我做的工作和上市公司的工作没有任何相同之处，所以根本不懂，一切都是老板拿主意），当时我们每个中层管理人员都交了押金，我交了八万，现在她不但不退我押金，还说要告我，说我收受贿赂，当时我除了跟进这个项目以外，还负责厂里的大宗原料采购，当然我没有收受任何贿赂，所以司法审查也不怕，我主要是怕对方给我设下个什么套，请问我应该注意些什么？我去年六月就辞职了，当时还有两个月工资没有领，出差报销的差不多三万多块钱没有报，加起来有大概14万。这个钱我还有希望拿到吗？
劳动纠纷找谁|||　　劳动关系当事人之间因劳动的权利与义务发生分歧而引起的争议，又称劳动纠纷。其中有的属于既定权利的争议&，即因适用劳动法和劳动合同、集体合同的既定内容而发生的争议;有的属于要求新的权利而出现
对于公司拖欠的钱可以通过仲裁要求支付。对于是否受贿这需要认定，并非他说受贿就受贿。只对对方是否设套，您考虑再过也没有什么实际用处。建议对于工作期间的一些材料文件保存，作为证据，一旦出现什么问题，可以解释清楚。
你好。还是有可能会拿到的。不过，要赶紧申请劳动仲裁，否则就超过申请仲裁时效了。
不用担心被下套，担心也没用。不过，你可仔细回想一下，在职期间你的行为中有无可被公司抓住把柄大做文章之处？
协商不成，可以起诉解决
是你主动辞职的？写过辞职信？如果是这样的话，可以去投诉要求工资及出差费用，应该可以要得回来
你好，鉴于案情较复杂，建议来电详谈。
您好，您可以主张民事纠纷，公司如果要以刑事案件追究您的责任，需要详细根据证据情况而定。
申请劳动仲裁
协商不成，可以起诉解决。
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其他类似咨询程虹：中国绿公司年会有三大责任程虹：中国绿公司年会有三大责任华宝投资百家号“2017中国绿公司年会媒体见面会”今日在河南省郑州市召开。中国企业家俱乐部秘书长程虹介绍了年会筹备情况。推动中国商业可持续发展，协同中小规模的公司共同发展，搭建新型的政商沟通的平台，是今年绿公司年会的三大任务。演讲|程虹(中国企业家俱乐部秘书长)中国绿公司年会从2008年创办，今年是中国绿公司年会第一个十年，十年的论坛，来到了河南，来到了郑州，对我们来说是一个特别的纪念。这十届年会其实已经走过了九个省市地区，我们从年创办的时候是在北京，从第三届开始已经历各个省，我们的心愿是想代表绿色的商业可持续发展的理念，走遍中国大地，从南到北，从西到东。今年年会一共有38场活动，是一个千人规模的论坛，参会者主要构成68%是来自企业界的嘉宾，18%是来自媒体界的记者朋友，14%是来自政府以及NGO组织的相关专业人士。中国绿公司年会主办方——中国企业家俱乐部是2006年由20位市场型的民营企业家共同发起成立的民间社团组织，核心任务是弘扬商业正气，推动企业家精神的社会化，推动经济和社会的可持续发展，这是俱乐部的核心任务。到今天俱乐部已经经过11年的时间，截止目前中国企业家俱乐部的理事成员，也就是企业家身份的有58位，58位企业家所管理的企业，每年创造超过3万亿营收的销售额，这些公司创造的直接和间接就业机会达到3200万人，这些企业的总资产规模是14万亿。中国绿公司年会一直致力于成为一个本土的但是有国际影响力的论坛，我们一直坚持走这条路，最近五年时间，每年超过一百位海外嘉宾专门为这个论坛而来，他们来自十个国家，大部分都是企业高管或者企业的一二把手。今年值得一提的是我们有5位国家的大使会来到河南郑州年会的现场，还有一位总统的特使，加拿大特鲁多总统的特使会带着总理的问候信来到年会现场。中国绿公司年会我们赋予自己的一个任务，我们想承担的责任大概是可以总结为三条：一，我们希望这样一个年会推动中国商业可持续发展，无论是从理念还是从解决方案我们都希望能够做出一些贡献。我们相信这样一种坚持，十年、二十年，在构建中国式商业文明这个象限下一定可以找到一些方法，形成一些成果。二，赋予自己的责任就是协同中小规模的公司，共同发展。俱乐部成员大部分的理事所管理的和创办的企业到今天都是在行业数一数二的位置上，但是大家深深的知道，整个商业的生态环境是有各种尺寸、各种形态，各种探索、各种创新的商业模式的公司来构成的，所以大公司我们共同承担的一个责任就是去协同中小规模的一些公司一起来发展。三，也是今天想跟媒体特别报告的一点，中国绿公司年会从2017年开始，赋予自己一个新的任务，搭建新型的政商沟通的平台。这也是马云先生2016年4月份就任中国企业家俱乐部主席一职提出的。他对于俱乐部未来十年的一个发展战略当中，最重要的一个支撑，让中国绿公司年会成为搭建新型政商关系阳光沟通的平台、任务、目标。“分化与进化”是今年年会的主题。最近一两年在信息技术的进一步推动下，整个商业环境，商业探索所发生的这种快速的变化，但是我们任务是后面这句话：寻找经济新动能。持续的企业家精神，不停息的企业家精神，不停息的商业创新，我们用这样的方式弘扬企业家精神，寻找新的商业创新、技术创新、经济持续发展的新动力。这是今年大会的主题。焦点论坛主要探讨企业的战略问题，探讨物联网问题，消费升级产业再造，探讨更多行业的转型升级，也关注最引人注意的行业，房地产企业的战略之变，还有关注公益方法论，从精准扶贫这个角度。今年一百多位海外嘉宾，有四个国家的团队比较大，四个国家都有商业代表团前来，所以我们根据四个国家做了中美商业圆桌，中加商业圆桌，中英商业圆桌，中日商业圆桌。这些都是一些闭门会，主要目的是在双边经贸和商业合作关系当中大家发现一些可能性，提出一些建设性的意见。作为政商关系沟通机制的闭门会，我们今年选择了这样一些题目，一带一路和民企的机会，民企产能参与国际化合作的解决之策，中国的税费环境，还有假货的治理当中企业和政府怎么样有效的协同机制，还有民间投资意愿，怎么样让资金和资源真正的流向帮助到实体经济，房地产市场的长效机制，房子是用来住的，政府和企业寻找一种什么样的长效机制才能让房子用来住这样一个理想变成现实，食品安全的问题。我们会邀请有代表性的企业家，与河南当地的政府领导，大家组成这样一个圆桌的讨论，针对这些议题，提出一些建设性的政策意见或者是建议。4月23日早晨有两场并行的早餐会，我个人觉得这是一个非常有意思的配搭，大家熟悉的两位经济学家，许小年先生主要讲中国国内改革和宏观经济形势，朱民先生主要讲世界经济变局的趋势和变化。我相信对于很多企业家来讲，这两场是平行的，这两场的选择可能比较难。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。华宝投资百家号最近更新：简介:华宝投资，让您的理财成果像花一样绽放。作者最新文章相关文章}