盆栽花卉由于花盆的局限土壤不足有时候营养会跟不上，之前一个在一个花店，老板告诉我教我试试在花盆里滴上一滴油，没想到有意想不到的效果，本来不精神的花被养的花大色艳的。
以前用过黄豆，淘米水，鸡蛋壳啤酒样样都试过还真没试过用油。想着反正油烟机里面的废油也是直接倒掉，还不如试试
使用的时候千万小心别直接浇在了花上上面，也不能直接大面积的浇在土上，不然会直接影响花的根部
花盆的边缘地方，戳上几个洞，将废油慢慢的倒进去，一般一次性一个小瓶盖就够了。我家去年没有开花的君子兰，今年都爆盆了，，叶子也长的绿油油又笔直
除了将油烟机里面的油进行废物利用，平时吃鱼吃肉剩下的骨头也可以晒干弄成粉状的撒在培养土中做基肥使用是非常好的呢。可使花卉的花朵硕大、花色鲜艳。
你家的君子兰开花了吗？没开花的花试试说不定有意想不到的效果哦。不过一定记住量要少一：冬天施好肥，君子兰开花40朵！和一般的花不一样，君子兰是夏季休眠、秋冬生长，因此为了让君子兰长得好开花多，冬天施肥必不可少。
君子兰要用什么肥？1、冬天可以用点发酵好的蛋壳粉、鱼腥水、黄豆水、烟灰、饼肥等，没有的话可以买磷钾复合肥，使用的肥料要完全经过腐熟，否则会造成叶枯焦或腐烂。
2、施肥还可以使用废油和油渣。因为君子兰喜欢油料作物，可以在盆土边挖个小洞，滴一点儿废油或者埋一点油渣，很少一点就行，要离根部远一点。
多长时间施一次肥？冬季君子兰生长迅速，为了补充充足的养分，一般20天左右就要施一次肥，浓度要低否则会烧根，室温低于10℃停止施肥。冬天太阳光不那么强烈，君子兰可以放在阳台或窗边等光照好的地方，日照时候充足，有利于君子兰的花蕾发育壮实，开花更多。经常转花盆！君子兰如果长时间放在一个位置的话，它的叶子会向一个方向歪曲，这样不美观，为了君子兰长的好看，应该每十天转一次花盆。
啤酒+阿司匹林，具体使用方法：1、准备一片阿司匹林药片，将其碾碎，一盆君子兰一般一次只用三分之一的粉末就够了。
2、将事先打开口的啤酒倒出来一小酒盅的量，把阿司匹林粉末倒进去，混合均匀，然后按照1:40的比例往啤酒中加清水稀释，混合均匀。
3、用加了阿司匹林的啤酒浇君子兰，可以起到促进君子兰孕蕾、抽花箭的作用，一般3、4周浇一次即可，千万别浇到叶芯里。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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http://dingyue.nosdn.127.net/f5JLboU4xvcuN=FwBD07F1Op7r6L0OyZxIWYuH95=um706.jpg有人想挖我过去，工资比我的老板高，我想明天跟我的老板谈谈，帮我想下怎么跟老板说，暗示让他加薪留住我_百度知道
有人想挖我过去，工资比我的老板高，我想明天跟我的老板谈谈，帮我想下怎么跟老板说，暗示让他加薪留住我
我有更好的答案
如果我是老板觉得你是可以为我创造更多价值，我一定在你流露出要走的意思时，问原因加薪留人。
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老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选一这么一类企业员工累，老板更累都在为了企业的明天努力也想了不少新办法但收效甚微传统企业由于其“自上而下”的管理模式一定会因为信息通路不畅“老板不知道，员工不敢说”让经营者颇为头疼下面就列举一些常见的问题供企业比照自检1.会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。2.采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间。理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，但是，企业的采购部门要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标。3.沟通渠道不畅大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会；说大了，有可能因此给企业带来隐患。4.加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的。加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患。加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间。5.人才流失有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。一个员工的离开对公司都是一笔成本因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入还要承担新该岗位员工的前期成本还要承担新员工是否适合岗位的风险而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。6.岗位错位人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。7.流程繁琐企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。8.停止资源不利用停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。9.企业文化瞎搞有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。企业文化会成为成本。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。10.信用透支这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本。供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。拖，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。11.风险调控失准将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。12.企业家自我修养“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。很多领导者一直以自己为中心，这将**降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。写在最后：给大家推荐一家3年老平台立即理财拿→(年化收益10%)转载本文请注明来源于安全110：http://www.p2b110.com/news/93095.html分享到：QQ空间新浪微博腾讯微博微信百度贴吧QQ好友window._bd_share_config={"common":{"bdSnsKey":{},"bdText":"我在【网贷安全110】看到这篇经典的文章，有趣-有料-有内涵！你们看看觉得如何？","bdMini":"2","bdMiniList":false,"bdPic":"http://www.p2b110.com/","bdStyle":"1","bdSize":"16"},"share":{"bdSize":16},"image":{"viewList":["qzone","tsina","tqq","wei***","tieba","sqq"],"viewText":"分享到：","viewSize":"24"},"selectShare":{"bdContainerClass":null,"bdSelectMiniList":["qzone","tsina","tqq","wei***","tieba","sqq"]}};with(document)0[(getElementsByTagName('head')[0]||body).appendChild(createElement('script')).src='http://bdimg.share.baidu.com/static/api/js/share.js?v=.js?cdnversion='+~(-new Date()/36e5)];《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选二再不点蓝字关注，机会就要飞走了哦有一句话说：努力是对自己负责，不是做给别人看的，是为了不辜负自己，不辜负此生！【1】学会在恰当的时间里完成恰当的工作我一哥们刚毕业的时候在一家小杂志社工作，办公室也就十来个人，到了下班时间如果忙完工作就会打卡走人。后来他进入了一家有几百号人的传媒公司，上了半个多月班他就发现很多人几乎每天晚上都要加班。虽然有点心虚但他仍然像以前那样到了下班时间准时离开，因为他认为既然工作都完成了，还留在那呆着干嘛，更何况公司也不给什么加班费。时间长了，领导对他有些看法，每次开会都给他说要像李姐学习，一开始他还是很虚心接受的，过了一阵子他发现李姐基本上每天早上都在研究，起码直到下午三点股票收盘后才开始认真工作。后来他也是这么做的，上班时也消磨会时间，看看球赛，逛逛淘宝、刷刷微博，然后到了下午才工作，后来得到了领导的表扬，说他进步快，很勤奋。他很无奈地跟我说：老板之所以喜欢员工加班的一个原因是看你的效率虽然高，但质量应该不够，但是如果你工作时间长了，有可能是质量很高的，更何况多出来的时间不需要他付钱，这样的不花钱的高质量当然更喜欢。 其实他们是在蒙蔽自己，最后可怜的只是老板而已。工作一年的他给很多刚踏入工作的人说他最大的感悟就是：学会在恰当的时间里完成恰当的工作。【2】有时只是你不好意思准时下班有时加班是因为某个项目的工作量大，需要更多时间和精力的投入才能完成。但更多的时候是当你完成领导交待的工作准备离开时，看到办公室里满屋子加班的同事会很不好意思地准时回家。或者是因为单位上的老总不走，不好意思走，也没人敢走，即使有事也要为了让领导看到辛勤工作的场景。所以很多人即使完成了工作，也要选择留下来继续加班，不管有没有效率，有没有办正经事。因为这样才能给领导一个好印象：看，我在加班，我很敬业。但很多爱让人加班的领导其实就是被诸多这样可以免费、无怨言加班的员工给宠出来的。有一句话说：努力是对自己负责，不是做给别人看的，是为了不辜负自己，不辜负此生！尽管老板喜欢主动加班的员工但是你要相信只要你把工作按时保证质量地完成，然后准时下班，老板也是无话可说的。我一朋友就直截了当地跟我说：我就不爱加班，反正我工作效率高，另外客户很认可我，随便你领导咋说，我就是不加班，有脾气就把我给开了。做好自己的分内工作，做事有计划的员工也同样是好员工。要知道公司要的是业绩、效率而不是加班。如果想通过表现自己的加班来在加薪、晋升上面获得砝码，不如增强自己的业务、工作能力上更有说服力。我们在办公室无意义地加班到很晚，回到家老婆孩子都睡了，便很少与他们交流，久而久之感情也就慢慢淡了。我们所能得到的只是领导一时半会的欢心，最后却与生命里最重要的人渐行渐远。【3】加班似乎成了中国特有的恶性循环有人说：如果不是在有固定效率的生产线，加班就是浪费企业资源及打击员工忠诚度。晚上一个偌大的办公室里，灯火通明，空调猛吹，如果不是重大项目而是在完成日常工作的话，公司创收的也许还不值这些办公的成本。从创收效益的角度来说，公司需要员工加班，就一定会要求加班，不需要加班的时候，也一定要严格控制加班，降低成本。有些领导也知道这个道理，因为他们只是一个部门领导，在他的上面有总经理，总经理上面有总裁，总裁上面有董事长......如果他所辖的部门每天一到下班时人都走了，别的部门的员工都在努力加班，被上级看到了，怕影响仕途。渐渐地这便形成一种恶性循环的风气。若是本人职责内的日常工作需经常加班来完成，则该员工的工作效率和能力可能存在问题。所以用加班与不加班衡量一个员工的好坏是有片面性的。想让员工无条件地加班，首先要看公司能给员工带来什么吧！员工每加一次班，身体都会多多少少受到一些损害，长期以往下来，高强度的工作压力将会让他们不堪重负。他们加的不是班，是命啊！【4】有时我们需要拒绝无意义的加班加班本身并不带有明显的倾向性，只看怎么对待它。如果是因为项目需要周期、阶段性的加班是没有问题的，但没事耗在公司去表明积极向上的态度是不可取的，呆在这样的公司也是没有意义的。微博上有句话这么说的：别不好意思拒绝别人，反正那些好意思为难你的人都不是什么好人。你替公司考虑，可公司考虑过你的安全与健康吗？当你健康出现问题了，他们大不了再换一个人，反正中国不缺劳动力。在老板们的潜意识里世界离了谁也能照样转，甚至转得更好。身为的魏延政因为长期加班而身患绝症，华为为了减少成本而提前与他解除劳动合同不就是活生生的例子吗？所以少些无意义的加班，多留点时间陪陪自己的家人才是我们要做的。你加了班，领导开心了，可家人却没了。你加了班，没有获得奖励，健康却丢了。你加的不是班，是命！求求你，不要再加没有意义的班了！所以有时不加班的员工却是好员工！关注即享红包和体验金官方网址：www.prcjf.com.cn服务号：pingtaijinfu微博：河北平太商业管理有限公司《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选三上个月，兔哥受担任顾问的研究院里安排，担任了一个**调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况，并给**提供转型升级的方案建议。这一个月可给我忙得够呛，连座谈带参观诊断，每天至少4家企业，多的时候有一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器，基本跑了个遍。兔哥这么多年来有个习惯，跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔，偶尔提炼个小段子什么的，否则拿什么素材在这里跟你们扯淡呢？上周我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了！老实说我自己也挺惊讶的，兔哥学历虽然没老专家们高，但好歹比他们勤快，因为他们在空调间里陪领导开会的时间，我都在工厂里听企业介绍经验教训。走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死。按照马云爸爸的说法，成功经验各有不同，失败教训总是相似。所以今天兔哥就跟你们说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。一、巨婴病当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。兔哥走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照兔哥经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。所以兔哥觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒得越紧。所以现在也有越来越的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活得还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，连个口罩都不舍得给员工买，却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟**抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”，企图让**出手救他。如果说爱国主义是恶棍最后的避难所，那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。兔哥见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，帖上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至**、下至企业，人人都在谈转型升级，但是兔哥看到的是，真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。我这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品（注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本，所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害，中国人不差啥）。这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事，领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里了。所以兔哥一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的**运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。二、文盲病去年的一次走访，去的一个老朋友的企业，做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。医院！回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是什么写的，是“转型”，不是“转行”。一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。有人肯定会说，兔哥你也转过好几次行啊！我必须得告诉你，首先我每次转行都是因为有一些现实的原因，不得已而为之，是被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了，但是没看到，其实我的内核，“扯淡”的能力始终没变，所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不、不卖楼、不做、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网、、、，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚，如果实在不明白，兔哥也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。三、模式病这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。比如这个月我走访的另外一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。老实说我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的兔哥都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味的都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。你知道它的逻辑，它的模式是什么吗？没错，它做的就是个小东西，在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是模式。四、牛人病这几年各种互联网转型培训班的忽悠，也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足，搞互联网转型，靠自己原班人马是不行的，那咱们就找牛人来替我干吧！如今的制造企业面临的一系列的困境，很多老板想到解决方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。这还不光是制造企业，连互联网公司也迷信这一套。比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感一过去，发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋，使绊子，搞批斗，明里暗里各种敲打。最后，不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的，于是接下来就是漫长的撕逼，互相指责。通过一轮又一轮地引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的，客观地讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为什么偏偏都被你遇见了呢？当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经注定了。因为你要明白，牛人到底是什么产生的。我们很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛叉的人（比如阿里巴巴十八罗汉），凑到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来，就一定能把我的问题也解决了。真相是，当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人，组织到一起，通过协作，加上点运气，做成了一件牛叉的事，于是所有的这些普通人都成为了大神。所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？还有，你扪心自问，真的是想跟大神一起做一番事业吗？你其实只是看中他们手上的资源，希望能够榨干这些资源后，把他们一脚踢开，空喊事业，都是嘴上说说。先不说这些牛人是不是真有本事，就算真是诸葛亮，到了你这里，任何一个老油条都可以对他指手画脚，动不动再打个小报告，他也免不了要成为徐庶进曹营，一言不发。更坏的结果是，牛人来的太多，没事争个宠打个架，外面的战争不好打，先整死队友再说。我们有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会地开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种脑风暴，结果哪个项目讨论出结果了，会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。五、老板病前两年，有一个制造业企业家想给拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事，兔哥自然觉得是浪费时间，有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内**小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清除元老，落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。所以，对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。结语这几年走访了这么多家制造企业，感慨良多。感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大，真的很大。比如我拜访松下电器，25年的老旧工厂，生产的早已没有人买的非智能手机，业务连年下降。但是走进车间，整个工厂干干净净，精益管理体系十分完善，品质控制一丝不苟，让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。感慨我们制造业转型升级中的百态，糊里糊涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡边缘挣扎着更有之……然后我也看到了很多有趣的亮点企业，车间里播放着流行音乐的时尚工厂，楼道里一尘不染的精益工厂，科研能力卓越的技术工厂，智能化水平极高的未来工厂……紧挨着两家服装企业，用一大块布料的西装50元愁卖，一小块材料的内衣1000元抢着买，同一个行业，同一个地区，冰火两重天。这就是一个时代的真实写照，也是我经常会说的一句话：“只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。”中国制造转型升级，我们一直在路上。>> THE END <<?作者｜阚，转型工场CEO，工业首席研究员。提示：我们尊重原创者版权，除非我们确实无法确认作者以外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。若涉及版权问题，烦请原作者联系小金（微信：jinfuzi-wx）删除，谢谢！转载请联系原作者。声明：本站所载文章、数据等内容纯属作者个人观点，不代表金斧子立场，仅供读者参考，不要盲目哦。点击阅读原文，领取新人专享百万↓ ↓《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选四1好单位VS坏公司什么是好的公司？就是你发现这个公司有很多值得你学习和钦佩的人而且比你更谦卑比你更努力你都不好意思待下去了好公司的员工都是有目标和有理想有希望的好公司每个人脸上都写着价值与目标什么是坏公司？就是你发现这个单位里拉皮、推诿、不承担办事效率低发牢骚的人很多更可怕是是他们不但不干活而且天天同党伐异好公司让员工利用时间坏公司浪费员工的时间好公司鼓励员工创新坏公司要求员工服从好公司给员工理想坏公司给员工扣标准好公司给员工沟通交流的平台坏公司要员工习惯沉默和命令2好公司是有什么？良好的企业形象提起IBM、微软，很多人都会肃然起敬。如果你能够在这样的驰名公司上班，即使只是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍惜，并获益匪浅。即使将来有一天你离开这样的公司，你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门。好的工资待遇好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因为他们会每年对薪资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这样的薪水会让你的自尊心得到满足，也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来，让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放在找别的工作上。好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。较多的培训机会对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值。因此好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。公平的升迁机会好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根据员工的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因为是某个国家的人，所以在重要的岗位上;因为是某个人的关系，所以在关键的岗位上……好公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工。3好公司想你所想急你所急让员工安心让老板放心好公司会有员工贷福利满足员工需求久金所员工贷解决老板借钱问题解决员工缺钱问题为有紧急小额用款需求的合作企业员工量身打造申请领材料审核当天申请当天到账额度最高达5万福利贷服务于合作企业指定优秀员工由合作企业代付借款员工全部或部分借款费用创造企业福利新渠道、额度最高达20万职员贷服务于合作企业所有员工无抵押无担保纯额度最高达20万高管贷为有大额用款需求的合作企业指定高管私人定制VIP专属通道额度最高达100万如何成为合作签约企业？扫描下方二维码或致电400-104-9797了解合作事宜《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选五这可能是华为历史上，关于加班文化被“黑”的最惨的一次，华为副总裁李玉琢申请离职，任正非留人的方式也很特别。关于加班和奋斗，期待这篇文章可以给你一些启示。华为现在能在20多年间成为中国乃至世界范围内的科技企业奇迹，有其了不起的企业管理机制，利益分享的机制，还有数代华为人的努力奋斗。在华为，你首先是一个“华为人”，其次你才是父亲、丈夫、儿子等，企业的利益与目标是放在首位的。任总本身就是亲力亲为的实践者，为了华为牺牲了很多。虽然，华为从来都没有亏欠过自家员工，一直以高薪对待。但对于狼性文化、加班文化，还是有人表示出异议。01华为副总裁因家庭原因提出离职李玉琢在博客中，描述了他离开华为的全过程，其中令人惊讶的是：因为身体健康以及家庭原因，他三次提出辞职，但任正非却鼓动他跟妻子离婚....以下为李玉琢的博文：1、因家庭原因3次提出辞职，上交辞职报告后却不被理睬11月1日，我正式向任正非递交了第一份辞职报告，为了避免见面的不快，我给他发了一份传真。主要意思是：在华为工作了４年６个月之后，由于身体和家庭的原因，不得不提出辞职。但是，当天任正非根本没有理我。只有郭平来电话问我是不是闹情绪了，是不是对最近的任职有意见。我回答“都不是”。郭平说：“你不能走，你是华为惟一外来的副总裁，你走了影响不好。”时间紧迫，11月2日，我不得不写了第二份辞职报告：由于身体和家庭的原因，我再次请求辞职。我希望能尽快回到北京去，回到家中去，过正常的家庭生活，在家人的照料下，能逐渐恢复已很糟糕的身体。我一天都在等着任正非的消息，但是直到下班也没有任何回音。11月3日，迫不得已我写了第三封辞职书，大致内容和前两封一样：我身体有病，家在北京，需要有人照顾；在华为该做的事情都做完了，想要叶落归根；华为是一个高节奏的企业，我老了，不愿拖累公司。2、执意要离职，却被任正非鼓动离婚11月4日，任正非终于有了回音。他的秘书打来电话：“任总约你下午1点来谈话。”郭平和我同一时间到任正非的办公室。任正非正在埋头批阅文件，我们就在沙发上坐了下来。郭平来作陪谈话，也许是因为我进入华为时，就一直由他做我的联络人并帮助我安排过许多事情。任正非开门见山地质问：“李玉琢，你的辞职报告我看了，你对华为、对我个人有什么意见？”我解释说：“我没什么意见，华为给了我很多机会，你也对我悉心培养，我感谢都来不及呢。只是这样的身体，病了都没人给我一口水，突然死了都没人知道。”“假话，我不听！”任正非很愤怒地大声说道。说完回到自己的办公桌上又去批改文件了。我与郭平尴尬地坐在那里，不知该说什么，气氛凝重。一会儿另一位副总裁周劲也来了，见我们都不吱声坐着，也识趣地坐下不说话。大概过了五六分钟，任正非又过来了。这一次他在我对面坐了下来，口气也缓和多了：“李玉琢，如果你觉得生产总部不合适，咱们可以再商量。”接着任正非又跟我谈了一通华为的未来发展以及他个人的想法，也评价了我的人品和工作。讲了大约半个小时，我打断了他：“任总，非常感谢你谈了这么多，但是我不想拖累华为。另外，我爱人又不在身边，我已经七年单独在深圳。”他说：“那你可以叫你爱人来深圳工作嘛！”我说：“她来过深圳，呆过几个月，不习惯，又回北京了。”任立刻说：“这样的老婆你要她干什么？”我说：“她跟了我20多年了，没犯什么错误，我没什么借口不要她。”后来我把这句话说与妻子，她不但没怪罪，反而笑道：你看任总就是有水平，连劝人都与众不同。任正非在父母面前是个十足的孝子，在弟妹面前，又是一个负责任的大哥，他的几个弟妹都在华为工作。他对孩子也很好。有一次到他家里开会，我去早了，此时他接到儿子从外地打来的电话，屋子里就我们两人，所以听得非常真切，任正非居然用我从未听到过的、温柔之极的声音和儿子讲着话。不过，任是事业重于家庭的人。因此，他可能不太能够理解我和妻子的感情。3、不想成为抛家舍业，牺牲健康的企业家无话的几分钟时间，我看着这个满脸胡碴儿、高大威严、一般不太理人、说起话来又滔滔不绝、时不时说出出人意料见解的人，心里颇生感慨：做个企业真不容易，抛家舍业，牺牲健康。差不多谈了1个小时左右，任最后对我说：“好，李玉琢，那你先养病去吧！”这话基本上已经允许我辞职了，正如段永基当年对我说：“李玉琢，你到华为学习去吧。”当天，我就收拾行囊，准备第二天离深赴京，考虑到任正非尚未正式批准我辞职，走时给任正非留下了一份离职报告。02李玉琢接受采访：不认同加班文化随后，李玉琢接受了青年周末的采访，并对华为的加班文化提出了自己的看法：1、任正非不顾健康，但不能要求别人跟他一样华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感、创新精神、敬业精神、团队合作精神，我想无论在什么时候看，问题还是不大的。很多人在进入华为之后，会潜移默化地接受这些文化，发展到为工作废寝忘食，以办公室为家，任正非本人就是这样。我离开华为当然是有主客观原因的。但得知自己身体有问题之后，我首先想的就是：健康是第一位的，我不能再不管自己身体了。我还要家庭，我不想除了工作，什么都没有。于是，我下定决心，辞职回到北京，和家人团聚。任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。2、不认同加班文化华为创业最初的几年，人们都是忘我、投入地工作，我的加盟也正是因为看中他们这种精神，觉得这个企业能成事。当时他们的确有一种“垫子文化”，座位上每人都常备一个垫子，任正非在他的办公室也有一个简陋的小床。加班的时候拿来席地而睡，特别具有华为特色。但作为管理层，我个人倒是不怎么提倡加班，也不号召我的下属加班。我提倡工作应该高效地在上班时间做完做好。3、工作不能带来幸福，也就失去了意义太多人在底层为生存，为前途拼了命地打拼，疲于奔命，连思考都没时间，没有时间解压。但我们办企业，发展经济，是为了什么？为了幸福生活。如果工作的结果与幸福生活相差万里，那工作就失去了意义。其实，华为提倡不要让雷锋这样的人穿破袜子，不要让焦裕禄这样的干部过早失去为人民服务的机会。据我所知，1996年以后加班用的垫子，在华为很多员工那里都成了午休用的用具了；华为还给员工较好的报酬，创造较好的工作条件、生活条件，是为了让员工们过上好日子。有时候，因为高薪，重赏之下必有勇夫，诱使年轻人牺牲健康忘我工作。年轻人参加工作不久，缺乏工作经验和生活积累，为了提高业务，作出成绩，工作上肯定要付出，但绝对不能极端到以损害健康甚至是死亡作为代价。企业也应在潜移默化中营造一种人文关怀，对年轻人的生活给予适当关注。对于某些不会休息的工作狂，甚至要逼着他去休息。对于个人来说，应该把工作当成快乐而不是一种负担，自己一定要学会区分工作和生活的界限；很多年轻人有理想，有追求，并非都是为钱而工作的；另一方面年轻人也是成年人，应当理性对待工作方面的问题。健康是人的最大本钱，留得青山在，不怕没柴烧。03你为了什么而加班？去年，除了饱受争议的“996”工作制，还有移动医疗企业春雨医生创始人张锐因突发心肌梗塞而离世的消息刷爆了朋友圈，不少人在感慨张锐壮志未酬而憾然辞世之余，也呼吁互联网从业者保重身体，“身体是革命的本钱”再次成为深入人心的哲理。众所周知，除了华为，互联网行业加班风气盛行，充斥着各种名义的加班，加班严重早已成为老生常谈的话题，而且似乎是个无解的难题，谁都不喜欢加班，但谁都无法与加班彻底绝缘。关于加班，我曾听过一个经典段子：某年小米年会上，主持人宣布进入圆梦环节，由雷军抽取抽奖箱中员工写的心愿，读出来并承诺兑现，结果雷军连抽三次都抽中“希望明年不加班”的纸条，雷军沉默地看着员工和几个副总裁，场面尴尬不已，直到主持人宣布本环节结束才缓解尴尬局面。员工之所以讨厌加班，主要是高付出低回报的尴尬现状所致，回报不仅指工资、福利等物质回报，还包括心理优越感和满足感等精神回报，而公司用人主要是付出金钱购买员工的时间、精力、智力和体力等，员工加班通常是以牺牲时间的形式呈现，每个员工对的定义不同是不争的事实。在多数员工看来，1小时私人时间创造的价值比加班更大，哪怕是全部用来娱乐。所以，加班与否并不重要，重要的是值不值得加班。如果员工认为加班有价值，将充分发挥自身主观能动性；如果员工讨厌加班，便产生消极怠工的情绪，他们心里很清楚，无法摆脱加班困境的员工要么来自个人，要么来自公司。1、个人层面拖延症是工作效率的天敌，一方面工作无聊导致员工提不起精神，另一方面员工抱怨工作没有技术含量且嫌工资低，即附加值不高。当然，更常见的是个人能力不足导致频繁加班，员工为保住饭碗不会公开承认自己能力不行，“机智”选择自己不能胜任的职位，而自身能力的限制，导致不得不用更多时间来弥补效率的低下，工作时间延长成为必然，员工效率变得更低，久而久之陷入恶性循环。2、公司层面安排过多工作是催生加班行为的重要原因。对于处于高速发展期的公司而言，人力资源难以支撑业务的快速扩张，经常出现一人当N个人使用的情况，每个员工都被安排繁重的工作。当然，也有部分公司呈现完全相反的状态，盲目给员工布置大量无价值的工作，加班成为家常便饭，员工往往产生“忙了大半天不知道意义何在”的奇怪感受，这种加班毫无意义。在我看来，这种加班乱象产生的根本原因是公司发展方向不清晰，只好让员工瞎忙来聊以慰藉。除了有价值和无价值的加班，有些价值扭曲的公司把加班与努力挂钩，导致鼓励加班成为企业文化必不可少的一环。在公司高层看来，加班越多的员工工作越努力，越努力的员工对公司贡献越多，这种错误认知使加班沦为形式，而失去原有初衷，甚至成为评判员工表现的不当标准。所以，每到下班时间，当其他公司员工兴高采烈地回家，他们只能绝望地坐在电脑前敲打键盘，浪费公司的水电和自己的生命，却无法提前结束这毫无意义的等待。换言之，当加班与企业文化牵扯在一起，反而不利于员工整体效率的提升，无论员工渴望升迁与否，均会自觉延长工作时间。在我看来，讨论公司加不加班没有任何意义，最重要的是确认是否值得加班，年轻人应该多加班，无价值的加班例外，无论是提升自身能力还是与公司携手发展，加班都是员工由稚嫩迈向成熟的必经之路。尽管市场的残酷使员工远离加班不现实，但请注意，工作固然重要，但始终不是生活的全部，李玉琢们的离职、张锐们的倒下无不在提醒奋战在互联网一线的从业者保重身体，加班适合而止，搭上性命就得不偿失。来源：创业邦杂志、商业价值、李玉琢博客等两周年庆活动火热进行中！千万不要错过！↓↓↓推荐阅读未来最暴利、最赚钱的六大行业，你知道几个？老板“害死”了多少优秀员工！写得太实在，老板反省！自我管理的8个好习惯（非常经典）工资越高，单身越多？你知道吗，高薪都是睡出来的……《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选六原标题：企业创始人需要具备哪四个方面的能力？自从事投资工作以来，每年接触上百位企业家，看到很多企业短短几年时间快速成长，而与之相反的是绝大部分企业蹉跎数十年平平淡淡，但是这些企业家每天可谓忙忙碌碌非常投入和敬业，尤其是这几年宏观经济环境快速变化、企业快速成长和断崖式下滑更在一瞬间令人唏嘘。我们时常也陷入很多的思考，到底优秀的企业家需要具备哪些重要的能力才能带领企业快速成长了？从2014年开始我就试图去总结这方面的关键要素，也逐步把这些要素成为我们内部评判拟创始人关键模型的一部分，这就是我们总结出来的四个要素或者能力：找人、找钱、整合思路、看数据。甚至针对很多急需变革的传统企业家，我们简单的概括为“左手找人、右手找钱”，这样也便于他们记忆并运用。接下来我们就从这四个方面简单阐述，以飨各位看客，也期待多指正和碰撞。1、 找人所谓找人其实就是“构建团队”的能力，也就是能否认识到企业从高层到中层的团队的短板和人才的缺口，并能找到并吸引关键的人才加盟公司组成核心团队，并进一步理顺组织结构与流程。我们知道，其实对大多数企业来说当初的创业阶段主要靠的是创始人自己，有些比较幸运的可能也有支简单的草台班子。但随着企业从最初的生存期向扩张期跨越的时候，靠创始人自身一人是很难完成的，因为这个阶段需要实现一个从“创始人”到“核心高管”的管理跃迁，很多企业这一步如果跨的好，企业就成长快；即使对有些公司来说，虽然有一个简单的团队，但团队能否迭代和优化也非常重要。我们经常开玩笑的说，很多不成长的公司高管团队就像我们吃食堂的饭菜一样，每天就是那么“老三样”，你说能没有审美疲劳么。那么如何找人呢？这就需要企业的创始人真正想清楚本企业高层团队未来的基本雏形是什么样的？通过这个管理框架的思考，也是进一步梳理企业管理思路的关键步骤，只有这个思考清楚了，企业才知道自己的人才缺口在哪里，需要找什么样的人解决什么问题，也只有这些问题思考清楚了，才能找到合适的人。当然，我们日常和企业家接触的过程中，在找人这个方面主要存在的问题／误区有以下一些：（1）认识到找人很重要，但是不知道如何下手。这其中最关键的问题是没有意识到找人不是一个简单的工作，也是需要不断的摸索和探究的，但他不像企业家直接跑销售、跑客户那样见效快，所以很多时候就放一放了，当然效果大打折扣；（2）认为需要找到一个完美的、能解决所有问题的人。这也是很多企业家不切实际的想法，试图找到一个人解决所有问题、甚至解决未来的所有问题。正如前面所说，其实这个时候企业家需要将公司接下来要解决的问题分类、分阶段，并清晰的了解到找来的人到底需要解决什么问题，同时也要意识到没有一个人可以解决所有问题。（3）到人后直接放权，事后发现不合适后再回归到创始人自己管理。这是很多企业家目前碰到的普遍问题，其核心是一方面对找到的人期待太大、另一方面是新人进来后如何磨合并逐步放权没有清晰的思路，最后带来的结果是走回原点，甚至在找人问题上再也不敢尝试。（4）过分注重人品等问题，忽视人的专业功底。这也是很多企业家经常会犯的错误，比如认为管采购的就是要人品好不拿回扣，但不清楚这个当中的核心是采购的专业能力不具备。从另一个角度来看，也是很多企业家在企业成长的过程中如何将工作分解为流程与动作的能力不够使然。对企业的创始人来说，不管找与不找，要实现企业从个人管理到团队和体系管理，引入高层是必由之路。现在思考的不是要不要找，而是必须找、如何找的问题。只有解决了这个问题，企业下一步发展的天花板才能突破。找人构建团队是基础，有了团队才有组织结构和新的流程。所以，我们给很多这个阶段的企业家的建议是，每年花自己30％-50％的时间在找人和团队建立上，你们花到这么多时间了么？2、 找钱所谓找钱的能力其实就是“与对接资本市场”的能力。说到这个话题，在我们日常接待的企业家中就更加普遍，他们对业务和市场比较了解，对资本市场除了银行贷款和其它很多是一无所知。更有甚者，有些企业家为了掩饰自身的这些问题，用“我们不上市、不去资本市场骗钱，踏踏实实做好企业”做掩护，殊不知今天这个时代的竞争已经从单一的产品竞争到业务所在行业产业链的竞争，到资本和人才的全面竞争，如果缺少了资本这个重要推手，企业的竞争力会大为下降。那么如何找钱、如何对接资本市场了？我们内部把这个问题概括为一句话“战略导向下的资本运营”，也就是说对接资本的前提是对公司自身未来发展战略的梳理和规划，然后针对每一个战略里程碑寻求相应的资本手段做支撑，从而实现公司的战略。具体说来，针对没上市的企业，怎么做好除了银行以外的融资渠道建立，引入外部是核心，通过这些步骤进一步规范并提升企业的管理和核心能力，为下一步企业走入资本市场实现做好准备。一旦企业上市后，如何站在企业所处的产业／行业的角度思考未来的行业整体发展趋势，并形成新的发展战略后开启一些列的资本运作，包括收购兼并、参股、等一系列方式。在我们内部一直有这样的一种认知，未来5-10年对于很多行业来说是“结构性分化”的阶段，对大多数企业来说要充分的把握这个宏观机遇，通过战略导向下的资本运营，将自己的企业打造成行业的龙头。我们看到很多企业上市后，随即开展了一些列的行业整合式的兼并收购，也有很多企业上市后除了有个股价外，其它动作寥寥，最后落得行业竞争加剧后卖壳退场。当然，在找钱的问题上我们也看到很多企业存在大量的问题和误区，大致说来有如下一些主要方面：（1）很多老板说“我们公司不缺钱、我们不上市”，我们看过无数的公司，迄今为止尚未发现一家公司不缺钱，其实企业缺不缺钱的根本是战略思路有没有？很多不缺钱的公司，其实是不知道自己缺钱，因为他没有未来3-5年的发展战略，不知道未来宏观环境变化后自己企业将走向何方。正所谓“人无远虑，必有近忧”，我们看到在过去一个5年周期里有太多的傲慢的企业家最后企业业务下滑，甚至关门大吉；（2）很多老板说“投资人来是分享我的利润的”，这也是我们普遍看到的现象。其实看很多优秀的企业，其资本运营团队非常杰出，其中专业化的投资人起到了非常关键的作用，远的我们看到阿里巴巴的投资人，近的我们看到很多上市公司背后专业投资人的身影。企业唯一需要思考的是，怎么通过股权这个极好的纽带，将专业化的整合进来，成为公司团队的一部分。（3）很多公司在上市前甚至上市后都有一个“军师”也是我们普遍看到的现象，他们满嘴都是专业术语、言必提及会里和圈子里的关系，我们很多的企业家也非常相信他们，好在最近的很多案例很好的给了这些师爷结结实实的几个巴掌，但尚需以观后效。结合专业投资人的价值，我们经常自嘲“投资人花钱（给公司投钱）给公司建议，公司不听。但公司就是喜欢给钱别人（支付军师的薪酬），听他们的建议”，有些时候简单的道理就是行不通。（4）“市值管理”是企业找钱中最美的春药，很多企业上市后唯一思考的便是此，从2015年至今热点换了一箩筐，但是看看那些市值管理的公司落魄下场。企业市值最好的管理方式就是“业务和业绩”，因此企业还是要回归这个事情的根本去思考问题，不能把自己好端端的企业成为别人牟利的工具，更不能参与其中牟利。总而言之，学资本、用资本市场，是企业下一个阶段竞争的关键手段，资本市场就像两人对战中的武器，你想想看有武器与没武器的对战，哪方胜算大？这个道理应该比较浅显。3、 整合思路所谓整合思路，其本质就是从一个人的决策到团队的决策，尤其是每个关键岗位核心高管的专业决策和能力的应用，企业从生存期向快速成长期跃迁最重要的体现就是——从一个人决策到一个团队的决策。当然整合思路的前提来自于两个方面：（1）一方面是，必须要有专业的人才加盟公司，成为核心高管；（2）另一方面是，公司创始人要学会从一人决策到和团队成员共同决策，简单的说句人话就是“容忍别人分享创始人的权力”。但是，我们看到很多企业引入团队后并没有采用整合思路的方式管理，甚至有时候还“手把手”的教新成员必须按创始人的思路去做。因此，整合思路的最核心是创始人需要带着这样一个心态——“开放和学习”的心态，尤其是通过专业团队的引入，向专业人士学习，使得这些思路和想法成为自己的东西，只有此，才能消除放权后的恐惧，同时也能有效的评估甚至监督这些专业思路的有效性。整合思路也不是一步就能达成的，需要随着团队引入后有一个较长、较深度的磨合期，这个周期短则6个月，长则12个月以上。同时更重要的是创始人内心要经得起其它思路的挑战，有些企业家内心受不了，觉得是挑战了自己的威权，这个要不得。4、 看数据看数据的核心能力是抓住关键环节的能力。很多人认为看数据就是看财务报表，当然这已经很进步了，相较于那些看不懂报表的企业家你说进步是不是很大。看数据的核心是通过抓关键环节、抓企业发展的关键方面，通过对这些关键过程的理解、数据的分析，来看企业运营状况是否正常、是否符合。我们看到非常多的企业家在看数据方面能力不够，其核心问题是企业这个阶段到底该抓什么终点、抓什么方面不清楚，看到很多企业家眼里容不得沙子、眉毛胡子一把抓，结果自己很累，企业也没有任何起色。我们给他们的建议是——“每个不同的阶段得能抓住企业的主要问题、同时能抓住主要问题的主要方面”，通过这些关键环节的数据来衡量企业这些问题解决的是否符合预期。当然，这个阶段的核心是企业创始人能够结合关键问题的抓手，形成自己需要定期关注的数据模型／格式，并明确数据分析的周期（这个周期不能太长，也不能太短），通过这些也能进一步将管理措施落地，也就是接地气。因此一个老板，如果能学会看数据，他已经形成了管理的闭环，这个时候企业的发展已经进入到一个初步的正向循环中，这个阶段的企业一般说来已经能走到资本市场了。上面说了企业创始人需要具备的四个能力，但如果企业的阶段性经营成果还是不符合预期怎么办？我们给出的建议是——“依次调整前三项”，也就是先看思路是否有问题需要调整，再看资本支持是否到位，最后实在不行继续调整人。我们真心希望用这四个能力的简单总结，可以帮到那些处于玻璃天花板下的企业家，哪怕其中的一句话对他们有启发，也就有价值了。本文作者为嘉乐资本管理合伙人丁冀平。丁冀平，2010年起进入PE投资行业，先后主导并投资了伊普诺康（835852）、峆一药业（430478）、本松新材（871218）、天津柯文（836133）、洋码头、七乐康、发网、店商互联、南京肯特、浙江骆氏、天津华迈、上海感信（836370）、创业软件（300451）、南通明德等项目的投资，并担任多家公司董事。嘉乐资本是一家主要投资于中国地区高科技成长期企业的，专注于新材料、医疗健康领域。嘉乐资本的管理团队有着深厚的产业与企业背景、丰富的企业运营与收购兼并经验，这些经验使得他们能够为被投企业带来价值成长。“黄鹤”拿着国民技术5个亿失联了，还曾“套路”某国有药企返回搜狐，查看更多责任编辑：《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选七原标题：股东是合伙人，但合伙人不一定！！合伙制的真相你知多少？
*****的一句：未来不会有员工，只有合伙人！让各种机构想要跟这句话搭上点关系，于是合伙制的信息满天飞，沸沸扬扬的，实在忍不住出来给大家说明一下合伙制的真相！ 很多人把合伙制讲成了、股东合伙，没错，股东一定是合伙人，但是却让很多人忽略了前面的未来不会有员工这句话，于是合伙制被众多的信息给阉割了，成为了一个畸形的产物。 让我们一起来探索股权激励和合伙制的区别吧！ 先来看看：为什么中国失败率高达83%以上，依然还有众多的企业前仆后继？ 原因： 一、 股权激励会热，和中国老板特别是中小企业老板的现状有关系。中国的企业老板其实是一个庞大的迷失的群体，在企业经营这条路上很难清晰地知道路该如何走，当他们迷茫的时候，就会向外界寻求方法和途径。曾经的成功学热、国学热、资本热以及各种培训大师热，都是迎合了中国老板的迷失和盲从。中国老板是一个非理性的群体，容易随波逐流，什么都学，学什么又都沉不下心来，不知道自己真正缺什么，热过之后却发现好像什么都不好用。就这样学了很多，用了很多，并不能真正解决问题，此时的股权激励如同黑暗中的一点星光给大家带来了希望，自然就热起来了。如此来看，股权激励实际上承载了太多的责任和使命。 股权激励会热，还与老板的某些心理有关系。中国老板因为曾经受“假大空”的绝对化、标准化教育的影响而忽视人性特点，总是寄希望于员工主动发挥人性中的优点、自觉屏蔽人性中的弱点，并不重视规范化管理的建设，心存侥幸。当一个社会盛行拜物思想的时候，这种冀望就是空想，当企业发展到一定阶段，管理的不规范给企业带来的混乱和伤害就凸显出来，而把管理规范起来是一个很慢、很累的过程，特别是基础管理的完善，需要花费大量的时间和精力。 而且，当大家习惯了一种相对混乱的管理环境时再去改变，难度非常大，而改变又势在必行，所以老板就想找一个简便快捷的方法，把大家拴在一条船上，有福同享，有难同当。这样一种走捷径的心理，也是股权激励会热的一个原因。 股权激励会热，还有一种情况是因为老板累了。做企业，对老板来说是一件非常辛苦的事情。做企业很多年，财富也积累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做规范的管理，做调整，面对思想和行为的惯性这一阻力，没有精力，主要是人也累了，钱也挣够了，股份就给大家分分，同甘苦共患难吧，这也是股权激励会热的另一个原因。但是从动机上来讲，是老板累了，想让大家和他一起承担未来，并不是真正为了激励员工使企业更健康规范地发展，从佛家来讲，起心动念不纯，也不会有太好的结果。 二、 现阶段股权激励并不是真热而是一种虚热，具体表现就是虽然大家都在学、在谈，但还是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果却不好。为什么呢?都是被逼的 三、 今天，股改企业众多，而真正成功者却较少。原因是这些企业总是在雇佣制的框架内，用股改对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立共享制的角度彻底改革，再造企业的激励制度与劳资关系，比较如下： 维系雇佣代理制的股改特征建立合伙共享制的股改特征 1.对骨干员工的激励主体依然是薪酬绩效，而不是。在方案中员工永远是打工的，不是合伙人。分多少，怎样分全由老板说了算。员工在分红上既无安全感更缺自豪感，从而难有主人翁的心志。最终股改只能沦落为替旧有薪酬绩效体制打补丁，擦屁股，此类股改失败是必然的。对骨干员工的激励，升官、发财，尤其是“绑定意味”颇浓的升官发财方案，是远远不够的。 2.总怕给多，不怕给少。只怕自己吃亏，不顾员工感受。目标总是让员工多干活少拿钱，股改大多在“术”的层面上算计和纠结。因此，大多数基数指标只能每年一定，分红就要年年重新算。费时费力又费心，老是鞭打快牛，员工永远难以安心。老板不愿自己被约束，很少用章程、合同等法制化方式保护员工长期利益，使分红制度化。员工无长期追求，则只能视分红为绩效考核一部分，激励不到位，让员工依然只看眼前，无长远打算，此类股改无法成功。 3.最怕自己吃亏，总在银股上找出路，千方百计让员工出钱买股份，认为员工出了钱，才能对自己忠心。逼着穷人干富人的事，破坏有钱出钱，有力出力的社会共赢原则，想用出钱“铐”住员工。这样只能留住奴才，培养不出主人。本文由公众号：“企业生态资本”发布，欢迎关注！从而，员工参与度大打折扣，信任度也会变得极低，没有多少穷人愿拿自己的钱去和富人共同试验……多数方案尚未落地，已困死胎中。着力推动多层次的合伙人制度，让员工有近期又有长远利益能够以有价值的投入或者合伙人的资格，倡导有钱出钱，有力出力，使体制变革一起步就有了员工广泛参与的基础和积极性，员工就是不相信也可试一把。 4.股改源于老板对“己利”的追求，并非企业家精神的体现。因此，股改同时往往调整薪酬绩效体系，变换提成方法、福利制度，基数为分红“封顶”。以确保老板拿大头，绝对利益不受“损伤”，这样的股改失败成为必然，也无法与企业传承有效对接。 那么合伙制的真相是什么？ 一直以来，雇佣制是中国公司的主流形式。它的特点是，资金雇佣劳作，是老板，职工是“打工仔”，资金方与人力方相对割裂，乃至仅一个人持股。公司管理权利方面，资金方具有绝对的话语权，人力方缺少话语权，并且等级关系显着，官僚主义较多见，部门利益明显、部门之间的隔膜不小。 利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资金方而非人力方，人力方难以公正享用公司发展效果，按马克思的说法，这本质上是一种剥削，在权利和利益方面，资金方与人力方之间失衡。并且，人力方的做法简单短期化。致使的结果是，人才动力不足，资金方简单固执，危害公司可持续发展。火车跑得快，全凭车头带，公司胜败系于老板一人，危险很大。老板很累，员工很无奈！ 合伙制是对传统雇佣制的颠覆，是基于资金方与人力方共赢的基础上产生的新型组织关系。从资金雇佣人才，更多变为资金与人才甚至是其他关键资源的协作；人才从单纯的打工仔变为合伙人身份，资金与人才等企业经营要素更多地交融。在公司管理权利方面，因为和合伙人体系的优化，股东之间的权利相对更均衡，经营层的话语权更大，相应的管理扁平化更遍及，分权变成常态。组织成员之间更多体现为合伙、相对对等，而非传统的上下级联系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门墙自然消失！ 利益分配方面，合伙制下，资金方、人力方之间的利益分配更公正，人力方获利空间更大，能更好地满意当下很多人对财富包括财政自在的寻求，同时，通过组织价值结构的优化，资金方也获得更大的综合价值！正如周鸿祎所说的：我常常跟员工说，我给你发工资，撑破天百万年薪，还有一半都交个人所得税了，所以工资即是养家糊口的钱，真的财务自由，一定要争取拿到合伙人的高级分成，也只有这个层次的收益才能创造真正的富足。合伙制下，人才和高度重叠，有利于构成深度的利益和命运共同体，降低公司发展胜败系于一人的危险—合伙制下，人人都是创业者，而非单纯依靠车头的动力。 除此之外，人才，特别是企业的关键人才，越来越认可更公正、民主的合伙制而非传统的雇佣制，即认识发生了严重改变，未来依靠雇佣制来吸引人才和留住人才，将是一个异常困难的事情！合伙制将改写行业甚至是跨行业人才和稀缺资源的流动规则！ 普通公司老板一个人沸腾； 有股权激励的公司老板和高管沸腾； 有《团队资本——合伙制》植入的公司老板、股东、高管、员工以及外部关联方一起沸腾 不同的层级有不同的需求，不同的企业有不同的发展阶段，不同的行业有不同的特征，任何想用一种方式解决所有员工动力的方法都是偏颇和错误的。 《团队资本——合伙制》以提高企业整体劳动生产效率为导向，以提升企业资本价值为归宿，调动企业内外部各个层级的积极性，让员工和合作伙伴干自己家的活儿，成就自己，成就企业！ 了解了真相的你，特别是随着中国经济改革的深度不断加强，在这个大众创业，万众创新的时代，股权激励的作用已经显得非常渺小了，而合伙制必将成为时代趋势！海尔、万科......就是最好的例子！你还在等什么？抓紧时代的脉搏实现逆势良性增长，指日可待！ 那么如何拥有一套适合自身企业的个性化合伙制系统？ 如何在不动用股权（虚拟股、....）的基础之上进行合伙制，让全员全命以赴的干，实现组织持续的活力？ 如何零成本吸引行业稀缺人才？ 如何去管理，让全员自动自发做事，真正解放老板？ 如何改变人才想走就走的动机？实现人才依赖老板的反转格局？ ...... 【团队资本系统方案班】与传统的股权激励等课程的区别： 1、传统的激励课程主要是以防守为主，目的是激励和稳定公司现有团队核心人才；《团队资本系统方案班》以进攻为主导，以颠覆行业乃至商业人才的价值体系来打劫稀缺人才，建立一套企业所需稀缺人才等资源的引进和推动体系。 2、传统的股权等激励类型的课程，都是建立在雇佣制基础上的动力提升，对于决定企业生死的核心人才，恰恰是起不到预期的稳定效果的，而《团队资本系统方案班》则是顺应时代背景的合伙制系统，打破雇佣制范畴内所有“激励”措施的先天不足。 3、传统的股权激励课程主要是以个体的动力提升为切入点和落脚点，一旦人变化，体系将不再有效力，属于被动型措施；《团队资本系统方案班》则是以提升组织的系统可持续发展为落脚点，以组织变革为切入点，不依赖于个体，从而保证的组织的可持续性。 4、传统的股权激励课程是站在人才角度看企业发展，而《团队资本系统方案班》则是站在企业资本价值提升和企业快速可持续发展的角度上的企业战略、资本、文化、治理、人才等企业核心要素的系统融合，杜绝以偏概全！ 【团队资本的目标是什么？】 1、团队资本不是原有制度的修修补补，而是重新规定了企业价值创造过程中人与人在价值分配中的关系，是对资本制度的一次彻底革命。 2、核心价值创造者拿大头与企业控制权的完美对接。 A. 多层级的合伙人体系和发展路径——找到主人翁的感觉； B. 有效的布局——企业控制权不变；建立了共享型、社会型家族企业。 3、建立完善的分级核算，整体利益中有小，小中有大，高效低成本，自我约束，完全不同于现行雇佣制体系下的管理体系。 4、为企业适应快速变化提供体制保障，**提升企业市场应变能力，处处领先一步。 【团队资本】能为您带来什么： 1、内部合伙人机制设计、外部合伙人机制设计（跟谁合伙、怎么合伙、给多少、怎么给、如何定价、如何退出、财务如何核算、报表是否要透明、要规避哪些雷区）； 2、 系统性人才发展体系打造：高层 、中层 、基层 、内部团队、外部团队（如何让合伙人习题与其他制度完美对接；如何优化分成制度，突破销售瓶颈，提升，如何走出企业扩张成本暴涨的困局，让企业轻装上阵） 3、栽下梧桐树，引来金凤凰。好的机制，吸引能人、稳定能人，企业才有竞争力； 4、最大程度的激发各层级员工积极性，让高层经营用心，中层管理精心，基层工作尽心，最终解放老板，让老板省心！ 【团队资本】系统方案班---每期每个细分行业只限一家企业参与！ ～为了防止你不经意错过，请认真读完以下发自肺腑的文字： ★讲一堂课只需要4天3夜时间， ★做一份课件则需要6个月 ★一套可落地，有效果的咨询式系统课程则需要15年钻研、实践和提炼！ ★您来上课只花了一点小钱，却买走了我们积累了15年的宝贵经验！ ★您来上课只花了一点小钱，却为企业带来价值的指数级增长！ 一个由雇佣制到合伙制的升级课程 一个老师亲自指导出方案的课程 一个以颠覆行业稀缺资源和人才分配规则的企业内圣外王系统 一个由公司到平台进化必须植入的支撑系统 您还在觉得下次过来也无所谓吗？ 要知道，早一个月落地为企业带来的可能是未来行业的领先地位！
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责任编辑：《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选八01那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。但任正非始终坚持这些严格制度。最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户，也很有价值，他也说他们公司福利非常的好，对员工也宽容。但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌，“公司垮了”。一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？02安逸和宽容是对员工最大的不负责这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻，但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友。别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。03企业要努力的人不是最贵的人有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。04假装高逼格的公司都死掉了我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你搞紧，因为没多少时间了。企业最重要的是什么？活下去，烧可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。因为假装高逼格的公司都死掉了。05为高薪而共同奋斗别抱怨你的薪资低了，每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学，你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候，你一定就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来。06形成今日事今日毕的企业文化我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现，他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。别再羡慕别人了，你也可以做到的。07宽容是一把温柔刀斩断了高薪我原来大学宿舍的4个同学里，工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。回到3年前，刚毕业不久，L是我们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在我们几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT,临时又被上司否定，L熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦，我们都深表同情。3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。每个人都想进入一个职场舒适圈：有宽容的上司，有安逸的氛围。问题是，在这样的环境下，人的潜力很难得到激发，温水煮青蛙，业务水平很难得到推进，成长速度变得非常缓慢，工资低廉，难有长进。当你每天都重复着毫无挑战性的工作，不必担心领导的“找茬”，平安度日，那么，你的职位就变得随时可能被取代。因此，除非你是一个优秀到无可挑剔的人，否则，上司对你的一贯宽容，就如同一把温柔刀，于无形中，会斩断你获得高薪的路径。08不够宽容的上司只是恨铁不成钢提倡企业‘家文化’的涵义在于人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系，每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。固然，友好而温暖的职场环境的确有利于员工表现自我，但是，一味的安逸容易滋生懈怠，一味的宽容易滋生骄纵，真实的职场并没有那么像“家”，它是缺少温度、充满压力的竞技场。上司行事苛刻，看似对你百般刁难，但是换个角度来说，他也正是你成长的助推剂。PayPal的CEO埃隆·马斯克被誉为“来自地狱的暴君”，他的情绪反复无常，公司的员工都认为他对待下属太过苛刻，毫无宽容可言。对待做事达不到他标准的员工，他表现出随时可以让其滚蛋的姿态，他经常说：“如果你想解雇某人，就应该马上解雇，否则只会浪费彼此的时间。”所以，了解他风格的员工都清楚，在马斯克手下做事，必须提起十二分精神完成，而且要完成得漂亮，否则就面临被解雇的风险。上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。一个不宽容的上司，会让你突破固有的思维框架，让你在成长的痛苦中继续挑战自己，在不断的蜕变中实现突飞猛进。有数据显示：2016年，华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工，平均每人年薪所得为523216元；加上净利润分红379亿，每人大概分红得210555元。计算得出：2016年华为18万员工的年均总收入为73.3771万元！折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万，这个数字够惊艳吧！但是，华为员工的顶头上司——任正非，从来都不是一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准，否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉的企业家，即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容。有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。上司不宽容，多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了，并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步。所以，要感谢那些对你不够宽容的上司，是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。而那些对你很宽容的上司，你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字，每次都扎心，你该知道，是时候醒悟了。《老板不知道，员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选九点击上方“”蓝字爱上我～“小编注：本文来源于正和岛，本文摘编自中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋，2013年在“走进华为”活动的口述。2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。华为发展的四个阶段我们今天所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。一没钱二没市场，靠什么突围？和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上}