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开心签到天数: 116 天连续签到: 1 天[LV.6]常住居民II
本帖最后由 飞家小冰 于
17:41 编辑
“风险管理”曾经在1990年代西方商业界前往中国进行投资的行政人员必修科目。当年不少MBA课程都额外加入“风险管理”的环节。
11:48:52 上传
首先我们先看下风险管理的定义：风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。
我们可以将风险管理的具体内容概括为以下几点：风险管理的对象-----风险风险管理的主体-----任何组织和个人风险管理的过程-----风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管理技术和评估风险管理效果等风险管理的基本目标-----以最小的成本收获最大的安全保障
风险管理是一门新兴的管理学科。我们先梳理一下其发展过程：萌芽阶段：风险管理从1930年代开始，起源于美国。许多大中型企业为应对经济危机带来的经营风险，在企业内部设立了保险管理部门。当时的风险管理主要依赖保险手段。
形成阶段：随着美国企业在风险管理方面积累起丰富的经验。1950年风险管理发展成一门学科。1970年代以后逐渐掀起了全球性的风险管理运动。
发展阶段：1983年世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。1986年风险研究扩大到国际交流范围。1986年10月风险管理已经由环大西洋地区向亚洲太平洋地区发展。
在中国的发展：中国对于风险管理的研究开始于1980年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中感觉比较满意。中国大部分企业缺乏对风险管理的认识，也没有建立专门的风险管理机构。作为一门学科，风险管理在中国仍旧处于起步阶段。目前国内做风险管理的金融机构主要分三类：银行、证券公司（或者所谓的外资投行）、基金和资产管理公司。在金融机构内部的风控岗有两类：一类是相对独立的中台风险管理部门，负责整个公司各个业务层面的风险报告、风险分析；一类是前台部门的风险管理岗，负责本部门的风险管理，和中台风险管理部门对接。每个风险管理部门通常又分那么几个方向：市场风险、信用风险、运营风险（操作风险）。由于风险管理的量化手段越来越丰富，要求对金融产品估值、产品特性、风险建模具有较高的了解，因此与金融工程、金融数学、统计等比较对口。此外，信用风险方向还需要较深的财务知识。（摘自）
11:49:43 上传
& && && && && && && && && && && && && &&&风险管理的实施过程
而在我国，各高校开设的有关风险管理的专业主要有：金融风险管理专业、风险管理与精算学专业和风险管理与保险学专业。（这个小编查了好久，但能力所限，如有遗漏，欢迎补充~）
金融风险管理学涉及了宏观和微观两个不同的层面：在微观层面，金融风险管理主要研究如何运用管理学原理和金融工程技术来解决微观主体在金融活动中面临的风险问题；在宏观层面，金融风险管理主要研究系统性风险或金融危机的形成机理、如何运用金融政策与金融监管来解决金融风险等问题。
风险管理与精算学是以概率论、数理统计和金融学为基础的应用与交叉性学科，是现代金融、保险、投资业的科学基础。它培养的是社会经济领域（特别是金融保险业、投资业的管理和风险测评）的专业人员。& && &主要专业课程& & 高等统计学、保险精算学、保险风险模型、时间序列分析、抽样技术与方法、精算管理控制系统、统计模型、养老金精算模型、数据分析与SAS、寿险精算实务、非寿险精算实务、团体保险实务、Excel VBA应用& && &毕业生去向升学（攻读博士学位）；出国留学；金融和保险部门；投资、证券及社会保障机构；市场调研、咨询及信息产业部门；高等院校、各类公司等。风险管理与保险学专业致力于培养“有专长、基础宽、素质高”，能够胜任国内外风险管理与保险经营管理工作的复合型人才及风险管理与保险教学科研工作的学术人才。& &&&主要专业课程：货币银行学、微观经济学、国际金融、国际贸易、保险学、社会主义市场经济、财产与责任险、人寿与健康险、保险法、证券投资、金融市场、统计学、风险管理等。& &&&毕业学生适合在金融、经济、保险等领域从事国内风险管理与保险经营管理等工作。
附带一些相关资料
【就业方向】
【课程范围】（仅以我国某高校风险管理课程教学大纲为例，提供一个风险管理课程整体概览）第一章 风险管理导论考核要求（一）风险及其特征1.识记：（1）风险的概念；（2）风险的特征。2.领会：（1）风险因素、风险事故、风险损失及其相互关系；（2）风险分类。 （二）风险管理及其作用1.识记：（1）风险管理的必要性；（2）风险管理的作用。2.领会：（1）风险管理的概念；（2）风险管理的代价。（三）风险管理的基本内容1.识记：风险管理过程诸阶段。2.领会：风险管理过程各阶段的相互关系。
第二章 风险管理计划考核要求（一）风险管理的目标1.识记：（1）风险管理的总目标；（2）风险管理的损前目标；（3）风险管理的损后目标。2、领会：风险管理的目标冲突与协调。（二）风险管理的组织结构领会：（1）小型规模风险管理组织结构；（2）中型规模风险管理组织结构；（3）大型规模风险管理组织结构；（4）选择型风险管理组织。（三）风险管理部门的地位与绩效评定识记：风险管理部门与其他部门关系。（四）风险管理计划书应用：风险管理计划书的编制。
第三章 风险管理的识别考核要求（一）风险识别及其特点1.识记：风险识别的概念。2.领会：风险识别过程的两个环节。（二）风险识别方法领会：风险识别方法的局限性。（三）感知风险的方法1.领会：（1）组织图分析法;(2)财务资料分析法；（3）流程图分析法；（4）标准调查法；（5）投入产出分析法。（四）分析风险的方法领会：（1）风险清单法；（2）威胁分析法；（3）事故分析法；（4）风险因素预先分析法。
第四章 企业风险分析考核要求（一）企业财产风险1.识记：企业财产权益。2.领会：企业财产损失形态。 （二）企业财产风险损失评估1.领会：（1）重置成本法；（2）现行市价法；（3）收益减少的评估；（4）额外费用增加的评估。2.应用：收益现值法。（三）企业责任风险1.识记：（1）企业民事责任；（2）企业主要责任风险。2.领会：企业责任损失金额评估。（四）企业人身风险1.识记：企业人身风险损失形态。2.领会：人身风险损失金额评估。
第五章 风险衡量考核要求（一）损失数据的收集与整理1.领会：收集损失数据的要求。2.应用：（1）数据分组；（2）数据频数；（3）累计频数分布。（二）损失数据的描述应用：（1）全距中值；（2）众数；（3）中位数；（4）全距；（5）平均绝对差；（5）变异系数。（三）风险衡量领会：（1）损失概率的涵义；（2）最大可能损失、最大预期损失及其关系；（3）年度最大可能损失、年度最大预期损失。 （四）年度损失次数估测领会：用二项分布估测。应用：用泊松分布估测。（五）一次事故损失额估测领会：用对数正态分布估测量。应用：用正态分布估测算。（六）年总额损失估测领会：遭受特定损失额的概率估算应用：（1）年平均损失额估测；（2）年最大预期损失之估算。
第六章 风险控制考核要求（一）风险控制原理领会（1）风险控制的含义及其本质；（2）多米诺骨牌理论；（3）风险控制的一般原则。（二）风险控制成本收益分析1.识记：（1）风险控制成本项目；（2）风险控制收益项目。2.领会：风险控制成本收益分析。（三）风险避免1.识记：风险避免的涵义。2.领会：风险避免的适用性。（四）损失控制1.识记：（1）不安全行为的表现及其原因；（2）损失预防的含义；（3）损失抑止的含义。2.领会：风险避免、损失预防、损失抑制之关系。（五）风险隔离识记：复制风险单位。（六）风险转移识记：风险转移的含义。
第七章 风险的财务处理考核要求（一）财务型风险处理1.识记：财务型风险处理的含义。2.领会：财务型风险处理与风险控制的关系。（二）财务型非保险转移1.识记：（1）财务型非保险转移的含义；（2）财务型非保险转移与控制型转移之区别；（3）财务型非保险转移与保险转移之区别；（4）财务型非保险转移的实施方式。2.领会：（1）财务型非保险转移的优点；（2）财务型非保险转移的局限性；（3）财务型非保险转移的适用条件。（三）风险自留1.识记：（1）风险自留的含义；（2）被动的风险自留与计划性风险自留；（3）意外损失基金 2.领会：（1）建立意外损失基金的优缺点；（2）借款渠道及其限制；（3）建立意外损失基金和将损失直接摊入经营成本的区别。（四）专业自保1.识记：（1）专业自保公司的概念；（2）专业自保公司的类型。2.领会：专业自保公司的优缺点。
第八章 风险的保险转移考核要求（一）保险及其适用性1.识记：（1）保险的概念；（2）保险的要素；（3）保险的利与弊2.领会：可保风险及其条件。（二）保险的购买1.识记：保险购买的步骤或程序2.领会：（1）确定保险金额；（2）决议保险程度；（3）研究保险费率。（三）保险索赔与理赔1.识记：（1）索赔时效；（2）代位追偿；（3）理赔；（4）争议处理原则与方法。2.领会：（1）保险事故发生时，被保险方要做的事；（2）共同保险与共保条款；（3）免赔额；(4)重复保险。（四）一揽子保险1.识记：一揽子保险的形态。2.领会：一揽子保险的优点。（五）员工福利计划1.识记：（1）员工福利计划的概念；（2）团体保险的概念。2.领会：（1）员工福利计划的作用及其实施；（2）团体保险的特点。
第九章 风险管理决策考核要求（一）风险管理决策的特点领会：风险管理决策的特点。（二）决策原则应用：（1）最小最大化原则；（2）最小最小化原则；（3）最可能发生的损失最小者为最优原则（三）损失矩阵识记：（1）损失矩阵的含义；（2）忧虑价值的含义及其影响因素。（四）效用理论及其在风险管理决策中的应用1.识记：效用。2.应用：效用理论在风险管理决策中的应用。（五）现金流量分析法领会：内部报酬率法的应用：（1）投资回收期法；（2）净现值法。（六）统计分析法领会：统计分析法
第十章 风险管理信息系统考核要求（一）风险管理信息系统原则1.识记：风险管理信息系统的组成。2.领会：风险管理信息系统的潜在利益与局限性。（二）风险管理信息系统设计。识记：风险管理信息系统设计的阶段。（三）风险管理信息系统的实施& && &&&识记：实施目标。（四）管理信息系统的应用识记：风险管理信息系统应用的主要内容。
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论坛法律顾问：王进律师> 项目整体管理（1）
项目整体管理（1）
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&项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。
&&& 实施单位（也叫项目执行组织）利用项目整体管理过程的知识进行项目的组织、计划、执行，以及需要时的计划变更，整体管理也会综合考虑成本、进度和质量的相互约束，同时项目整体管理也关注各目标之间的协调和平衡。
&&& 对项目进行整体管理，采取统一和集成的措施，这些措施对完成项目、成功地满足项目干系人的要求和管理他们的期望最为关键。整体管理就是要决定在什么时间南哪些人做哪些工作，这些内容都要在项目管理计划中体现。制订好项目管理计划后，项目管理人员要指导计划的执行，并在执行过程中监控项目，同时还要监控潜在的间题，实施应对措施。在项目的整个生命期内，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案问进行权衡。
&&& 本章介绍的整体管理知识域为管理一个项目提供一个整体的、全项目生命期的方法，但是并不存在一个唯一的、最佳的管理项目的方法。为了管好一个项目，必须要结
合项目的实际，综合应用项目管理知识、技术和需要的过程。项目经理和项目团队必须
针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。
一、 项目整体管理的主要活动和流程
&&& 当我们在实施项目时如果能够考虑其他活动，就能更好地理解项目和项目管理的整
体性。项目管理团队进行整体管理的一些活动如下。
&&& (1)分析和理解范围。这包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和
其他与项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素。
&&& (2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。
&&& (3)利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划。
&&& (4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分。
&&& (5)采取恰当的行动使项目投照整体的项目管理计划来实施。
&&& (6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督。
&&& (7)分析并监控项目风险。
&&& 整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程『内互相配合，这些过程是为了完
成一个项目的目标所要求的。项目摧体管理的过程包括如下内容。
&&& (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。
&&& (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。
&&& (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。
&&& (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
&&& (5)监督和控制项目。监督和控制项目的行动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。
&&& (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。
&&& (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
&&& 以上的7个整体管理过程，将在奉章的6.2节到6,8节中予以详细地介绍。
二、项目启动
&&& 企业按照创造价值的业务来划分，可以分为产品主导型企业、项目主导型企北或产品项目混合型企业。
&&& 任何企业的发展都离不开项目，这些项目直接由其发展战略驱动。企业在发展自身业务的过程中，有很多的项目机会可供选择。如何从这么多的项目机会中选择若干适当的项目来开发？一般来说，首先应对这些项目机会进行初步筛选，然后对每个可能的项耳机会进行可行性分析。这些内容在立项僻理这一章讨论。
&&& 以上说的是企业单位，对事业单位、各级政府等组织原则也是适用的。
&&& 项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
1.项目章程的作用和内容
&&& 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
&&& 建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。在一些组织中，项目只有在需求调研、可行性研究或初步试探完成后才被正式批准和启动。
&&& 项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的。
&&& (1)市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。
&&& (2)营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。
&&& (3)客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。
&&& (4)技术进步（例如，电子公司在电脑内存和电子技术改进后批准研制更快、更便宜和更小的新视频游戏机项目）。
&&& (5)法律要求（例如，油漆厂应环保法律法规的要求，批准研发对人体无害油漆的项目）。
&&& (6)社会需耍（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病和低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。
&&& 上述激励因素又称问题、机会或营运要求。这些激励因素的中心主题是：管理部门通常必须做出如何应对及批准何种项目并颁发项目章程的决策。项目选择方法包括测算项目对于项目所有者或赞助人的价值或吸引力，也可能包括其他组织决策准则。项目选择也适合于选择项目执行的各种方式。
&&& 项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
&&& (1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
&&& (2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
&&& (3)项目的目的或项目立项的理由。
&&& (4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
&&& (5)概要的里程碑进度计划。
&&& (6)项目干系人的影响。
&&& (7)职能组织及其参与。
&&& (8)组织的、环境的和外部的假设。
&&& (9)组织的、环境的和外部的约束。
&&& (10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
&&& (11)概要预算。
2.项目启动的依据
&&& 1．合同
&&& 如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同作为项目启动的依据。
&&& 2．项目工作说明书
&&& 项目工作说明书(sow)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明如下事项。
&&& (1)业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。
&&& (2)产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务韵特征。一般情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目计划。
&&& (3)战略计划：所有项目都要支持组织的战略曰标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个晟重要因素来考虑。
&&& 3．环境的和组织的因素
&&& 在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下列这几项主要因素和系统。
&&& (l)实施单位的企业文化和组织结构。
&&& (2)国标或行业标准。
&&& (3)现有的设施和固定资产等基础设施。
&&& (4)实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。
&&& (5)当时的市场状况。
&&& (6)项目干系人对风险的承受力。
&&& (7)行业数据库。
&&& (s)项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。
&&& 4．组织过程资产
&&& 组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
&&& 在制定项目章程和后续的项目文档时，可以从组织得到用以促进项目成功的全部的组织过程资产。组织过程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以有不同的组成形式，例如组织过程资产可以分成以下两类。
&&& (1)组织中指导工作的过程和程序。
&&& ①组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定。
&&& ②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
&&& ③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。
&&& ④为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。
&&& ⑤组织的沟通要求、汇报制度。
&&& ⑥项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。
&&& ⑦财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款。
&&& ⑧问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。
&&& ⑨变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤。
&&& ⑩风险控制程序，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。
&&& ⑩批准与发布工作授权的程序。
&&& (2)组织的全都知识。
&&& ①项目档案（完整记录以往每个项目的文件、记录、文档、收尾信息和文档，包括基准文件）。
&&& ②过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据。
&&& ③经验学习系统，包括以前项目的选择决策、以往的项目绩效信息和风险管理经验教训。
&&& ④问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷的状态、控制、解决方案和行动项结果。
&&& ⑤配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准、政策、程序和项目文档的各种版本和基线。
&&& ⑥财务数据库，包括劳动时问、产生的费用、预算和项目超支费用等信息。
3.项目启动的方法、技术和工具
&&& 1．项目管理方法
&&& 项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是。项目管理方法可以正式或非正式地帮助项目管理团队有效地制定项目章程。
&&& 2．项目管理信息系统
&&& 项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是组织内可用的系统化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化项目章程以促进反馈，控制项目章程的变更并发布批准的项目章程。
&&& 3．专家判断
&&& 专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。在这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，并可以有多个来源，包括：
&&& (1)项目实施组织中的其他单位。
&&& (2)咨询顾问或咨询公司。
&&& (3)项目干系人，包括客户。
&&& (4)专业和技术协会。
&&& (5)行业团队。
4.项目启动过程的成果
&&& 项目章程
&&& 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用和内容请参见本节。
三、编制项目范围说明书（初步）
&&& 项目范围说明书明确了要完成项目需要傲的诸多事项。制定项目范围说明书（初步）是一个重要的过程，本过程要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。
&&& 项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说阴书，内容包括：
&&& (l)项目和范围的目标。
&&& (2)产品或服务的需求和特性。
&&& (3)项目的需求和可交付物。
&&& (4)产品验收标准。
&&& (5)项目的边界。
&&& (6)项目约束条件。
&&& (7)项目假设。
&&& (8)最初的项目组织。
&&& (9)晟初定义的风险。
&&& (10)进度里程碑。
&&& (11)对项目工作的初步分解。
&&& (12)初步的量级成本估算。
&&& (13)项目配置管理的需求。
&&& (14)审批要求。
&&& 最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。项目范围说明书的内容根据其应用领域和项目复杂性的不同而不同，可以包括以上列出的部分或全部内容。
1.制定项目范围说明书（初步）的技术和工具
&&& 1．项目管理方法论
&&& 项目管理方法论帮助项目管理团队制定初步项目范围说明书，并控制初步项目范围说明书的变更。
&&& 2．项目管理信息系统
&&& 项目管理信息系统是一个自动化的工具，项目管理团队可以使用这个工具来帮助制定初步项目范围说明书，在细化该文档时促进反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的初步项目范围说明书。
&&& 3．专家判断
&&& 在涉及初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节时，都会用到专家的经验和判断。
2.制定项目范围说明书（初步）的输入和输出
& 1．制定项目范围说明书（初步）的输入
& (1)项目章程。
& 项目范围说明书（初步）是在项目章程的基础上进一步分解和细化而得到的。
& 在2节中已对项目章程的作用和内容进行了说明。
& (2)工作说明带。
& 在制订项目范围说明书（初步）的过程中，工作说明书( sow)是一项重要的依据与参考。
&&& 在2节中已对工作说明书的作用和内容进行了说明。
&&& (3)环境和组织因素。
&&& 项目的实施总是要受到项目实施组织的组织结构、文化和市场等内外部因素的影响。
&&& 环境和组织因素的具体内容，已在2节中进行了详细说明。
&&& (4)组织过程资产。
&&& 组织过程资产包含实施项目组织的指导工作的过程和程序、全部的知识和经验教训，是本过程的一项重要输入与参考，体现了项目实施组织的组织智能以及经验教训的传承。
&&& 组织过程资产的具体内容，己在2节中进行了详细说明。
&&& 2．制定项目范围说明书（卡刀步）的输出
&&& 项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。初步项目范围说明书的内容和作用已在本节的序言中介绍。
四、制定项目管理计划
1.项目管理计划的含义、作用和内容
&&& 制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。
&&& 项目管理计划可以通过批准的变更而改变。
&&& 项目管理计划记述了如下内容。
&&& (l)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
&&& (2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
&&& (3)项目的总体技术解决方案。
&&& (4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
&&& (5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。
&&& (6)项目最终目标和阶段性目标。
&&& (7)进度计划。
&&& (8)项目预算。
&&& (9)变更流程和变更控制委员会。
&&& (10)沟通管理计划。
&&& (1)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
&&& 除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：
&&& (l)范围管理计划。
&&& (2)质量管理计划。
&&& (3)过程改进计划。
&&& (4)人力资源管理计划。
& (5)沟通管理计划。
& (6)风险管理计划。
& (7)采购管理计划。
& 如果需要并且能够达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划。
2.项目计划编制工作所趣循的基本原则
&&& 编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。
&&& 1．目标的统一管理
&&& 项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。这就是干系人要求的统一管理。
&&& 多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。
&&& 项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。
&&& 项目经理在管理项目时，很难做到面面俱到照顾到所有的项目目标，因此需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。
&&& 2．方案的统一管理
&&& 不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人徊不同的项目目标会有不同的影响，例如方案甲对干系人张某更为有利，而对干系人李某却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利：而方案乙则反之。这种情况下，编制项目计划时就要对各种方案加以的统一管理，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。
&&& 3．过程的统一管理
&&& 项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。
&&& 4．技术工作与管理工作的统一协调
&&& 依时间的先后顺序，统一地、协调地、综合地防调技术工作与管理工作。总之，依时问轴为依据，I办调管理技术工作与管理工作。
&&& 5．计划的统一管理
&&& 项目计划作为整体计划，将范围、进度、预算、质量等分计划纳入项目计划统一管理，以做到整体计划与分计划的协调与统一。
&&& 6，人员资源豹统一管理
&&& 除上述的原则之外，在制定项目计划对还需要遵循对人员与资源的统一组织与管理等原则。
&&& 7．各干系人的参与
&&& 各干系人尤其是后续实施人员参与项目计划的制定过程，不仅让他们了解了计划的来龙去脉，提高了他们在项目的实施过程中对计划的把握和理解。更重要的是，因为他们的参与包含了他们对项目计划的承诺，从而提高了他们执行项目计划的自觉性。
& 8．逐步精确
& 项目计划的制定过程，也反映了项目的渐进明细特点，也就是近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断地细化。
3.项目计划编制工作流程
&&& 项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。
&&& (l)明确目标编制项目计划的前提是明确项耳目标和阶段目标。
&&& (2)成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目圃队，也可以随着分配的工作完成而退出项目圃队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，犄别是自己的目标职责，加入时间等等。
&&& (3)工作准备与信息收集：项目经理组织前朝加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。
&&& (4)依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
&&& (5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
&&& (6)把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
&&& (7)项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。
&&& (8)评审与批准项目计划。
&&& (9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
4.制定项目管理计划的主要方法
1．项目管理方法论
& 项目管理方法论帮助项目管理团从依据客户的要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略，如管理项目时是进度优先，还是质量优先，还是成本优先等。
&&& 2．项目管理信息系统
&&& 项目管理信息系统可被项目管理团队用来帮助制订项目管理计划，支持文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。
&&& 3．专家判断
&&& 当制订项目管理计划时，专家判断运用于如下的各项。
&&& (1)剪裁标准过程中的过程以满足项目需要。
&&& (2)制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节。
&&& (3)确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平。
&&& (4)定义在项目上应用配置管理的程度。
&&& (5)确定哪些项目文件将纳入正式的变更控制过程。
5.制定项目管理计划的输入、输出
&&& 1．制定项目管理计划的输入
&&& (1)项目章程。
&&& 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用和内容请参见2节。
&&& (2)项目范围说明书（初步）。
&&& 项目范围说明书明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。初步项目范围说明书的内容和作用已在6.3节的第一段和第二段中介绍。
&&& (3)来自各计划过程的输出。
&&& 来自后面各章的计划制订过程的输出，作为分计划集成到项目墼体管理计划。此外更新这些计划过程的输出文件，也会导致项目管理计划的必要更新。
&&& (4)预测。
&&& 预测涉及依据当前可用的信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。当项目执行时，预测可以依据工作绩效信息进行更新和再次发布。这些信息包括有关项目以往执行的绩效和任何可能在将来影响项目的信息，例如估计完成状态和完工估计。
&&& (5)环境和组织因素。
&&& 能影响制订项目管理计划过程的事业环境因素包括但是不限于：
&&& ①政府或者行业标准。
&&& ②项目管理信息系统（例如自动工具套件，进度管理的软件工具，配置管理系统，信息收集和分配系统，或与其他在线自动化系统的网络接口）。
&&& ③基础设施（例如现有的设施和生产设备）。
&&& ④人事管理（例如雇佣和解雇方针，员工绩效评估，以及培训记录）。
&&& (6)组织过程资产。
组织过程资产包括组织指导工作的过程和程序，以及组织的全部知识，己在2节中详细描述。
&&& (7)工作绩效信息。
&&& 项目管理计划可以经变更而改变，也可能在项目的执行过程中由于发现该计划偏离实际而变更，所以要收集项目的工作绩效包括实际完成的交付物、实际的进度、实际的成本、实际的用工量等。
&&& 工作绩效信息包括，但不限于下述内容：
&&& ①计划进度与实际进度。
&&& @哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。
&&& @进度袁中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。
&&& ④对质量标准符合到何种程度。
&&& ⑤预算的执行情况。
&&& @活动的完工估计。
&&& ⑦活动的实际完成百分比。
&&& ⑧已被记录井已送入经验知识库的经验教训。
&&& 2．制定项目管理计划的输出
&&& (l)项目管理计划。
&&& 经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。
&&& (2)配置管理系统。
&&& 配置管理（Configuration Management，CM）是通过对在产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改进行系统控割，从而达到保持产品完整性、一致性和可溯性的过程。配置管理系统是整体项目管理信息系统的一个分系统。这一系统包括提交建议的变更，对所建议变更的评审和批准的跟踪，定义好的授权变更的批准级别，以及对已批准变更的确认方法。在大多数领域内，配置管理系统包括了变更控制系统。配置管理系统也是对下列情况进行技术指导和管理监督的正式规范的集合，这些情况包括：
&&& ①识别并记录产品或其部件的功能和物理特征。
&&& ②控制对这些特性的变更。
&&& @记录并报告每项变更及其实施状态。
&&& ④支持对产品或其部件的审核，以验证其与需求韵符合性。
&&& (3)变更控制系统。
&&& 变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项习可交付物和文档的正式规范的集合。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。例如，对于信息技术系统，一个变更控制系统包括对每个软件组件的规格说明书（脚本、源代码、数据定义语言等等）。
五、指导和管理项目执行
&&& 项目计划制定完成后，是不是把项目计划发到各个有关人员手里，他们就自动按计划的要求100%地去执行了呢？事实告诉我们不是这样的，项目经理还要去指导、去检查以及去收集项目的执行情况，去向有关的干系人报告项目的实施情况、去建设项目团队，去沟通和协调各相关干系人，还要对项目的执行进行指导和管理。
&&& 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理项目执行过程的任务。
&&& 所以，指导和管理项目执行过程不仅关注项目产品的完成情况，还要关注项目的进度，还要关注项目预算的执行情况，也要关注项目过程和可交付物的质量&&，管理项目的范围、进度、成本和质量等子目标之问的冲突与协调，以及管理项目各有关干系人之间的冲突与协调。
&&& 在项目计划完成后，项目经理要对实施人员进行相应的授权，以使他们承担的责任和拥有的权利相称。然后项目经理以项目计划和事实为依据，积极跟进项目的实施，对项目进行检查、指导和监督。
&&& 指寻和管理项目执行过程是：执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。这个过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。这些行动包括：
&&& (1)按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求。
&&& (2)完成项目的交付物。
&&& (3)配备、培训并管理分配到项目的团队成员。
&&& (4)建立和管理项目团队内外部沟通渠道。
&&& (5)产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。
&&& (6)将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。
&&& (7)管理风险并实施风险应对活动。
&&& (8)管理分包商和供应商。
&&& (9)收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
&&& 项目经理带领项目管理团队一起按计划指导项目活动的执行，并管理存在于项目内的各种技术接口和组织接口。项目执行过程受项目应用领域的直接影响。可交付物是执行项目管理计划过程的一种输出。收集可交付物的完成状态及那些已经完成的工作绩效信息是项目执行工作的一部分，并且这些信息会提供给绩效报告过程。虽然产品、服务或项目成效常常发现为像建筑、道路等实体化的交付物的形式，但也可以提供像培训之类非实体化的交付成果。
&&& 项目执行过程还要实施：
&&& (1)已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。
&&& (2)已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。
&&& (3)已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺路。
1.指导和管理项目执行的方法
&&& 项目经理要在项目的执行过程中，综合运用领导艺术和管理艺术，带领项目闭趴执行项目管理计划以完成项目，具体的领导方法和管理方法请参见第1 l章中的相关内容。
&&& 1．项目管理方法论
&&& 项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。例如管理项目时，是关注整体综合平衡还是进度优先，还足质量优先，还是成本优先等。
&&& 2．项目管理信息系统
&&& 项目管理信息系统作为一个工其软件，被项碍管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。
2.指导和管理项目执行的输人、输出
&&& 1．指导和管理项目执行的输入
&&& (1)项目管理计划。
&&& 项目管理计划是指导和舒理项目执行的依据。
&&& (2)已批准的纠正措施。
&&& 已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符台项目管理计划的要求所形成的指导文件。
&&& (3)己批准的预防措施。
&&& 已批准的预防措施就是为降低项目风险发生的I『能性而需要的指导文件。
&&& (4)已批准的变更申请。
&&& 已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，批准的变更申请也可能修改项目的指导方针、项目管理计划、规范、调整预算或修订进度。批准了的变更申请由项目团队来安排实施。
&&& (5)已批准的缺陷修复。
&&& 已批准的缺陷修复是对在质量审查和审核过程中发现的缺陷进行纠正的指导文件。
&&& (6)确认缺陷修复。
&&& 确认缺陷修复就是经再次审查的修复项已经救接受或被拒绝的通知。
& 2．指导和管理项目执行的输出
& 指导和管理项目执行的输出是项目经理带领项目团队依据项目计划、已批准的变更、已批准的纠正措施、已批准的预防与缺陷补救措施，执行项目而收到的结果。在这个执行过程中，也可能有新的变更请求，同时也有大量的工作绩效信息。
&&& (1)可交付成果。可交付成果是指在项目管理计划文件中确定的、项目已完成的、独特的、可验证的产品、成果或提供服务。
&&& (2)请求的变更。在执行项目过程中，经常会提出诸如扩大或缩小项目范围、修改项目方针、项目管理计划、规范、调整预算或是修订项目进度之类的变更。变更的申请可以是直接的或非直接的，可以出自于内部或外部，可能是法律或合同强制的，也可以是可以选择的。强烈建议变更过程应做书面记录。
&&& (3)已实施的变更。由项目管理团队在项目执行阶段实施的变更请求。
&&& (4)已实施的纠正措施。已经由项目团队实施的、为使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致的纠正措施。
&&& (5)已实施的预防行动。已经由项目团队执行的、为降低项目风险可能性而采取的预防措施。
&&& (6)已实施的缺陷修复。已经由项目团队执行了的产品缺陷修复措施。
&&& (7)工作绩效数据。随着项目的进展，牧集项目活动的各种数据。这种数据包括但不限于。
&&& ①可交付成果的状态。
&&& ②实际进度。
&&& ③已发生的成本。
&&& ④实际质量、实际的生产率等。
六、监督和控制项目
&&& 监督和控制项目过程（简称监控过程）是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。监控过程包括全面地收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。连续监控可以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常，并且找出要求特别注意的任何方面。监督和控制项目过程关注：
&&& (1)依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效）。
&&& (2)评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动，必要时推荐这些行动。
&&& (3)单项的改正或者预防性的行动如进度控制中&建议的纠正措施&在执行之前，应评估对其他方面如成本、质量等的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方千系人的改正或者预防性的行动对其他干系人的影响。
&&& (4)分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。
&&& (5)维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
&&& (6)提供信息，以支持状态报告和绩效报告。绩效报告包括到报告日期为止，项目计划完成情况与实际完成情况的对照、差距分析，打算采取的改正或者预防性的行动，该行动影响的方面和人员，项目的现状与预测，需要的协调与支持等。影响的各方面是综合和整体性的，不局限于范围、进度、成本、质量等各单个方面，影响的人员也不限于甲方或乙方而是相关的各方。
&&& (7)提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。
&&& (8)当变更发生时，监控已批准的变更的执行。
1.监督和控制项目的方法
&&& 1．项目管理方法论
&&& 项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。
&&& 2．项目管理信息系统
&&& 项目管理信息系统(PMIS)被项目管理团队用来监督和控制项目管理计划中活动的执行。必要时PMIS也可用来进行新的预测。
& 3．挣值管理
& 挣值管理方法提供了一种基于过去的实旌结果来预测未来绩效的手段。挣值管理方法测量项目从开始到结束的绩效。
&&& 有关挣值管理的详细介绍，参见第9章中有关成本控制的相关内容。
&&& 4。专家判断
&&& 专家判断被项目管理团队用来监督和控制项目。
2.监督和控制项目的输人，输出
&&& 1．监督和控制项目的输入
&&& (1)项目管理计划。
&&& 经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。
&&& (2)工作绩效信息。
&&& 工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较a
&&& (3)绩效报告。
&&& 绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。状态报告用来报告关键的信息，包括但不限于下列内容。
& ①当前的状态。
& ②本报告期的重要成果。
& ③计划的活动。
& ④事件。
&&& 2．监督和控制项目的输出
&&& (1)请求的变更。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。变更可能包括，但不限于如下内容．：
&&& ①建议的纠正措施。纠正措施是为使将来的项目绩效符合项目管理计划，而提出并形成的建议文件。
&&& ②建议的预防措施。预防措施是为降低项目风险的可能陛而提出的建议文件。
&&& ③建议的缺陷修复。对在质量审查和审核过程中发现的缺陷，应提出修复的建议。
&&& (2)项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。}