讲真，辞职最能看出一个人的人品
作者：Rebecca Knight
谁没幻想过这样的情景呢：走进老板办公室抛下一句&我不干了！&，然后潇洒地转身离开。当然，你的理智会告诉你，用这种方式辞职大错特错。
但是，正确的方式又是什么呢？你应该先告诉谁？你应该多早给出通知？关于离开的原因，你又应保持多大程度的诚实？
专家如是说
职业生涯中，你很可能会有多次辞职的经历。美国劳工统计局最新数据显示，如今人们平均一份工作只做4.6年。&比起以前，人们更加习惯于同事的流动了，&《激情与目标》（Passion & Purpose）一书合著者丹尼尔&古拉蒂（Daniel Gulati）说，&这是职场生活的一部分。&
不过，关于你为何离开，难免会有人感到好奇。&同事们也许会试图揣测你的想法，弄明白你为何要走。&记住：&你要为自己定调&。
如哈佛商学院教授、Just Start一书合著者伦&施莱辛格（Len Schlesinger）所说，&如何开始与如何结束，是任何职业关系中最为重要的部分&。但问题是，人们总会花很多时间准备与策划如何给别人留下深刻的第一印象，却很少考虑到&最后印象&。无论你为何辞职，无论是因为你深深感到不幸福还是准备抓住新机会，&你都需要保持敏感，做好规划&，施莱辛格说。
1保持灵活优雅辞职7原则
不至少提前两周给出通知就离开公司，按照施莱辛格的说法，无疑是&失礼的行为&。尽管提前两周通知是习惯性做法，你也可以考虑&在新工作开始时间还未确定的情况下，主动提出再多工作一段时间&。你在企业内职位越高，你需要进行工作交接的时间就越长，因此如果可能，你要提前近一个月给出通知。
另一方面，太早给出通知，比如提前超过三个月，也不见得明智，古拉蒂说。&从你告诉别人你要离开的那一刻起，你就被看成是局外人了。&很可能你不再会被邀请参加某些会议，团队建设活动也会呈现出不同的状态。&你不会想要无所事事太久的。&
2先告诉老板优雅辞职7原则
一旦决定辞职，你最先应该告诉的人就是你的领导。原因显而易见：&你不会希望你的老板从别人那里听到这个消息&，施莱辛格说。一旦你透露了离职计划，&你就不再能掌控全局了&。最好让你的上司来决定你离开的性质和时机。
不过，根据古拉蒂的看法，你也许能部分决定如何传达你的辞职信息。这个消息应该是开会宣布还是以邮件的方式告诉大家？你是否有责任告知高层？&你需要提前确定好这些&来抑制流言的产生。
3坦诚相告优雅辞职7原则
尽管你并没有法律或道德义务，告诉他人你接下来的职业选择，但是以&长远的眼光&来看待此事，无疑很有价值。古拉蒂建议说，&在这个一切互联互通的世界&，你只要一更新领英资料，&你的前同事们就会知道你的新职位与新公司&。如果直接、诚实地说出你的计划，你就&掌握了话语权&。&你越坦诚，就越可能留住并巩固和已有的人脉关系。&前同事是你社交网络中极其重要的部分，而你也希望这些关系完好无损。
4别说长道短优雅辞职7原则
&工作场合没有秘密，也没有所谓的非正式谈话，&施莱辛格说。如果你对不同人给出了不同的辞职理由，如果你的老板听到的版本和你亲密的同事所听到的截然不同，那你就等着成为八卦头条吧。
&学学作为一名政客最为核心的一课：只有一个故事，只有一种说法，然后坚持下去，&他说，&这样，就再没有人能说他们听到了不一样的东西了。&
5规划好时间优雅辞职7原则
无论你为何辞职，你对公司还要有最后的责任，要保证&有序与积极的交接&，施莱辛格说。&你在正式离职前唯一的目标，就是确保你不会让老板陷入窘境。&他补充道。为此，施莱辛格建议，你需要&与老板合作&。询问你的主管，让他帮助你进行工作收尾以及进行密切监督。&你应让前老板和前同事感受到你的职业，&施莱辛格说。
6真心表达感谢优雅辞职7原则
即使你为终于能离职而欣喜若狂，你也需要对即将离开的岗位和同事抱以感激之情，古拉蒂说。他指出：&即便是在最糟糕的情况下，你依然有享受的事情和你喜欢与之合作的同事。你需要对进展顺利的事情心怀感激。&
另外，最好给直属上司、导师和其他一起工作的人准备简单精致的告别礼物，这些会给他们留下美好的印象。然而，&如果你的上司或直接下属对你的离开表现冲动或指责你不够忠诚，你要做的只是不予理会，&古拉蒂说，&浪费你的时间和精力来试图改变他们的想法，无疑收获甚微。&
7不要再倒苦水优雅辞职7原则
在离职谈话时，不管不顾地指出公司的所有错误也许会很爽，但施莱辛格警告不要这么做。&离职谈话不是倒苦水的好时机，&他说。原因主要包括以下两点：&首先，你无法保证匿名性，而这个世界是很小的。其次，你的反馈并不能改变整个组织。&
当你要离职时，如果你喜欢自己的工作，并且和老板有着良好关系，&你可以表达情感，但不用觉得有义务这样做&。古拉蒂的离职谈话原则是：&别发泄，也别谈感情&。
辞职时，你一定要：
1. 至少提前两周通知。如果时间允许，主动提出工作更长时间来保证流畅有序的交接。2. 与老板合作，找出利用剩余工作时间以及进行收尾的最好方式。3. 对从工作中学到的东西心怀感激，向同事公开表达谢意。
千万不要：
1. 向不同的人给出不同的辞职理由&&坚持只说同一个理由。2. 对你的下一步行动撒谎或太过保密&&你的老板和前同事很快就会发现你去哪儿了。3. 在离职谈话时太过坦诚&&这不是你给出详细反馈和改进建议的时机。（译言网网友 已悔 |译）
Rebecca Knight是常驻波士顿的自由记者，曾为《纽约时报》、《今日美国》、《金融时报》、《经济学人》供稿。我在婚纱店做收银，四个人现在公司说要减少了一个人，让换岗位或是辞职 - 110网免费法律咨询
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我在婚纱店做收银，四个人现在公司说要减少了一个人，让换岗位或是辞职
江苏－南京&11-11 17:20&&悬赏 0&&发布者:ask201…… & 回答:(2)
我在婚纱店做收银，四个人现在公司说要减少了一个人，让换岗位或是辞职，这算什么？
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&怎么能让一个人自己提出辞职
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手下有个人特不着调，劝退要赔钱，又不能给小鞋穿，****要报复的，山上达人支个招吧
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...楼主...
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引诱他去拍照
然后修电脑
再然后么冠系你比我们都懂
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这个家伙很懒，什么也没留下......
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&寂寞很ok.一个人ok.习惯就ok
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引诱他去拍照 然后修电脑 再然后么冠系你比我们都懂
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这个家伙很懒，什么也没留下......
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楼猪是老板娘
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也没什么特别，平时就是看看书听听音乐，吹吹箫啦！
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引诱他去拍照 然后修电脑 再然后么冠系你比我们都懂
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嘉嘉食品券专卖淘宝店www.mooncaker.com
旺旺: zhangbq2006
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使用该选项将使该贴出现论坛“我的关注”列表中
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进口食品小全
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城市让生活更美好 只要侬有钞票
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架空，掉岗，减薪
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这个家伙很懒，什么也没留下......
来自：保密
帮他介绍工作
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花生米的博客http://blog.pchome.net/u/Pignut
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换岗位，扫地
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拉登也上船了？
...10楼...
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暂时只能扣他考核，让他拿基本工资，但要是他不走的话对我们部门影响很大的，还是得让他自己辞职
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...11楼...
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钟声当当响
乌鸦嘎嘎叫
小和尚去洗澡
没有带肥皂
...12楼...
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调岗可以调整工资的
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这个家伙很懒,什么也没留下......
...13楼...
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修电脑呀，懂额
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世界上最遥远的距离是憧憬...
...14楼...
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我以前部门经理就是调换岗位 调到最苦的工作岗位上 最后那位同事被逼自己辞职走人
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贯彻以BT为中心 御姐萝莉两路包抄政策 坚持兄贵正太缺一不可原则 并发展瑞穗多元化 在此基础上发展百合
...15楼...
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告诉他如果他辞职 阿交 百枝 让他挑一个
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...16楼...
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发帖：4＋354
修电脑呀，懂额
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[img]http://t6.baidu.com/it/u=,&fm=0&gp=38.jpg[/img]&
...17楼...
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发帖：473＋6154
修电脑呀，懂额
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...18楼...
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发帖：67＋5323
跟他说明...扫厕所是个很重要的岗位...
领导现在要重用你...
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勿以善小而为之...
勿以恶小而不为...
...19楼...
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发帖：67＋5324
另外...像LZ这种想把这种事情做的隐蔽点的人...估计也好不到哪里去...
这种事情么...直接谈个话就解决了...
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勿以善小而为之...
勿以恶小而不为...
...20楼...
来自：保密
发帖：23＋1372
还是将心比心，如果有一天人家这样对付你，你会舒服吗？
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《熙戏犀》
西溪犀，喜嬉戏。席熙夕夕携犀徙，席熙细细习洗犀。犀吸溪，戏袭熙。席熙嘻嘻希息戏。惜犀嘶嘶喜袭熙。
...21楼...
来自：保密
发帖：473＋6155
调整岗位肯定不行，其他部门不会要他的，本部门已经是最低级别的职位了，也没得调，给他降薪也不是我好说了算的，我目前就只能扣考核分，扣到当月奖金没有，只能拿基本工资，但是他愿意拿基本工资就可以一直拿下去，只要不自动提出辞职，我们要是劝退的话要赔蛮多钱的，现在就是怎么能让他自己滚蛋，然后又不和他起冲突，w d r我怕怕
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...22楼...
来自：保密
发帖：23＋1373
突然间做出的人事调动，你当别人傻的啊。
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《熙戏犀》
西溪犀，喜嬉戏。席熙夕夕携犀徙，席熙细细习洗犀。犀吸溪，戏袭熙。席熙嘻嘻希息戏。惜犀嘶嘶喜袭熙。
...23楼...
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发帖：473＋6156
还是将心比心，如果有一天人家这样对付你，你会舒服吗？问题是这个人不好呀，各方面都不好，已经给他半年机会了，最近旷工都来了，上班迟到，事情么不做的你说我怎么办？
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...24楼...
来自：保密
发帖：52＋691
减薪,840是个槛.我也遇到同样问题!
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不跟你搞到底，对不起正义
...25楼...
来自：保密
发帖：23＋1374
如果老是矿工，上班迟到么，找他谈谈。符合公司条款，直接开除。也是一条明路啊。
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《熙戏犀》
西溪犀，喜嬉戏。席熙夕夕携犀徙，席熙细细习洗犀。犀吸溪，戏袭熙。席熙嘻嘻希息戏。惜犀嘶嘶喜袭熙。
...26楼...
来自：保密
发帖：0＋35
让他干活.不干就找机会疲劳轰击他.
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...27楼...
来自：保密
问题是这个人不好呀，各方面都不好，已经给他半年机会了，最近旷工都来了，上班迟到，事情么不做的downloading你说我怎么办？
经常旷工，上班迟到辞退他不要赔钱的。
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当时明月在，曾照彩云归
...28楼...
来自：保密
发帖：473＋6157
这种人人事哪能会招进来的
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...29楼...
来自：保密
发帖：4＋20
另外...像LZ这种想把这种事情做的隐蔽点的人...估计也好不到哪里去...这种事情么...直接谈个话就解决了...
再说了公司你家开的？要你那么省，你跟他明盘，多给几个月工资又哪能
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...30楼...
来自：保密
发帖：86＋557
莫非这个人做了很久? LZ 太不厚道了.
真的要他走,直接辞退赔钱就了事了.
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糖糖宠物用品店comming soon!....
...31楼...
来自：保密
发帖：513＋3538
工资从下个月起下调50%，每天加班，，，，
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大哥，你了解我的，如果是我的话
...32楼...
来自：保密
发帖：1＋29
引用：另外...像LZ这种想把这种事情做的隐蔽点的人...估计也好不到哪里去...这种事情么...直接谈个话就解决了...再说了公司你家开的？要你那么省，你跟他明盘，多给几个月工资又哪能
9494，想辞退人家，又不想赔钱，吭刺公司！！！！
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...33楼...
来自：保密
发帖：20＋174
楼主注意啊，多积德！既然公司不是你个人的，你就没必要这样做
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...34楼...
来自：保密
发帖：84＋1896
忘记了，其实可以pm椒盐排条。。。。
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...35楼...
来自：保密
发帖：26＋546
LZ人品肯定也一塌糊涂
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...36楼...
来自：保密
发帖：226＋94718
把陈冠西全套照片拷贝到他电脑里
然后打电话给110举报
如果110不重视
那就再加点轮子功资料
如果110还不来
那就加szy+ply的裸体照片
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尽可能不要撒谎
需要撒谎时，以沉默代替
不得不撒谎时，不要伤害他人
微博：http://weibo.com/
...37楼...
来自：保密
发帖：473＋6158
冤枉啊，那留着吧，然后部门业绩被这个人拉跨，最后我滚蛋，楼上几位满意了吧
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这个家伙很懒，什么也没留下......
...38楼...
来自：保密
发帖：9＋2589
冤枉啊，那留着吧，然后部门业绩被这个人拉跨，最后我滚蛋，楼上几位满意了吧
赔钱是公司赔又不是你赔
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从地球返回火星的航班就要起飞了,憎恨t,喜欢c的旅客,请抓紧时间登机.
...39楼...
首先，请你以一种，团成一个团的姿势，然后，慢慢地比较圆润的方式，离开这座让你讨厌的城市，或者讨厌的人的周围首先，请你以一种，团成一个团的姿势，然后，慢慢地比较圆润的方式，离开这座让你讨厌的城市，或者讨厌的人的周围
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已报名参加的人员:> > >评价一个人的组织推动能力例子第一篇:《组织行为学的案例思考》
1.激励概述3
1.1激励的含义3
1.2激励机制3
1.2.1诱导因素 3
1.2.2行为制度 3
1.3激励的作用3
2.企业激励机制案例分析4
2.1华为企业的激励机制4
2.1.1直接经济奖励4
2.1.2非直接经济奖励4
2.2企业激励机制给我们的启示5
3.如何创建企业有效的激励制度 6
3.1激励组织期望的行为6
3.2善于发现和利用差别6
3.3掌握好激励的时机与力度6
3.4激励时因人制宜6
3.5系统设计激励策略体系6
3.6系企业危机意识的树立，危机激励7
5.参考文献 7
1.激励概述
1.1 激励的含义
激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。
1.2 激励机制
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。
1.2.1诱导因素
诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。
1.2.2行为制度
组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。
1.3 激励的作用
一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
（1）激励可以凝聚人心。适当的激励可以帮助组织吸收人才，使员工忠于组织目标从而增加组织的凝聚力与向心力。
（2）激励可以引导、规范员工的行为。企业的激励制度是围绕组织目标设定的，组织提倡什么、反对什么通过激励制度来表现，员工会在激励制度的引导下规范行为。
（3）激励可以调动人的积极性、创造性。激励是员工努力工作的“发动机”，因为激励可以激发人的需求欲望。
（4）激励可以充分发挥人的能力，挖掘人的潜能。优秀的推销员工作效率是刚及格推销员的300倍，激励可以发挥员工的能力，提高员工的工作效率。同时在一定的刺激中激发潜能的发挥。
（5）激励可以提高组织的绩效水平。组织的绩效是通过员工积极的参与完成的。有效的激励能提高员工的自觉性、主动性、创造性，从而提高工作绩效。
（6）激励有助于实现组织目标。激励不仅可以提高员工的积极性，而且可以提高员工的素质与能力，进而提高组织绩效，完成组织目标。
2.企业激励机制案例分析
2.1 华为企业的激励机制可分为直接经济激励和非直接经济激励。
2.1.1直接经济激励
（1）1+1+1的激励机制。华为员工的收入是由工资、奖金、股票三部分构成的，其中工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。
（2）员工持股计划。华为员工历年获得的高分红利源自于成立之初就实现的员工持股计划，企业的效益高，员工就会获得较多的红利。
（3）高工资制度。华为相对于国内其他的同行其工资水平是较高的。应届毕业生起薪5000，硕士研究生税前8000，在进入公司3—5个月一次加薪，200—3000不等。同时，华为实行货币化福利，工资卡里的补助按工作地点的不同800-1000不等；每个月基本工资的15%为退休基金。
（4）双通道管理的晋升机制。华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，使员工的职业发展前景更具持续性。“李一男”就是华为晋升通道的典型代表。
2.1.2非直接经济激励
（1）精神激励。华为企业有严格的绩效考评制度，对员工的优秀表现都会做出一定的奖励。如荣誉奖、职权激励等。
（2）员工福利。华为有完善的员工保障体系，除去当地法律规定的各类保险，还外加商业保险。如商业人身意外险、商业重大疾病险、商业寿险、商业医疗险、商业旅行险。
（3）特殊员工管理流程。对与处于孕期、产期、哺乳期、月经期的女员工以及具有某些生理缺陷或疾病员工的特殊员工给予特殊的管理制度。保障员工身心的健康发展。
（4）健康体检与疾病预防。华为为员工提供免费体检，包括新员工入职体检、员工年度体检、职业健康体检、海外员工体检，提供专业通道为员工解读体检报告，防止职业病的病发率。
（5）持续的开发培训。华为实行的培训方式中采用在职培训和脱产培训结合，自我开发与教育开发结合的方式，鼓励员工参与决策，使员工得到个人能力的提升。
2.2 企业激励机制给我们的启示
美国著名心理学家和行为学家马斯洛在《人的动机理论》中提出了需求层次理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。在企业管理中，吸引人才，激发员工的积极性和创造性对企业的竞争、企业的发展有重要的作用，合理的激励机制能够满足员工需求，为企业创造财富。
华为企业的激励机制采用物质激励与精神激励结合的方法。但在真实企业的发展中，处于不同阶段的员工需求是不同的，所以企业要对员工做出正确的需求分析。例如，研发人员职业生涯的划分有四个阶段：实现期、过渡期、发展期、稳定期。实现期员工对激励和报酬感到满意；过渡期员工将决定未来的事业发展方向，处于事业和个人发展的十字路口；发展期员工已经定位事业发展方向，追求自己的人生理想；稳定期确定或已经达到了成就水平，不再需要新的挑战，对薪酬、激励与自身的发展保持一致。
基于研发人员职业生涯的发展阶段，在不同阶段激励因素也将起到不同的作用。经调查，在企业中，我们可将激励因素分为以下几类：
（1）个人成长与发展。包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流等。
（2）决策参与。员工是企业管理的合作伙伴以及变革的推动者，对于企业研发人员提供决策参与的权利，加强员工与管理者之间的沟通协商。
（3）环境激励。提供有利于创造力发挥，相对自由的研发环境。例如强化团队协同能力，加强团队文化氛围建设，锻炼团队失败、成功的心态以及发展资源的柔性安排、知识共享制度。
（4）产权激励。以员工入股的形式分配企业股票和期权，给予员工企业年终盈余的分红权。
（5）薪酬激励。根据个人工作的业绩，获得与之相对应的物质报酬与奖励，
包括奖金，工资，津贴以及各项货币性的福利。
综合员工职业发展的阶段特点与奖励因素，华为之所以强大，是因为在不同阶段因地制宜的实施激励策略。在实现期，首先强化薪酬激励策略，以吸引和储备更多更优秀的大学毕业生，同时为他们提供较为充裕的岗前职业培训，以便推进他们尽早定位未来的职业发展方向。在过渡期，首先根据员工未来职业发展的不同方向，提供各种渠道和方式进一步展开广泛的岗位技能培训，同时保持较高的薪酬激励制度，为激发员工潜能创造优越的条件。在发展期，提供完善的技术等级晋升制度，确保员工随着自身知识技能和资历的不断积累而持续提升优化他们的工作环境设施与条件。在稳定期，加强制度性激励，从企业产权的分配，实现员工与企业的共收益，从而加强企业的凝聚力，使企业与员工成为一个利益共同体。
3.如何创建企业有效的激励制度
3.1 激励组织期望的行为
美国著名管理学家米切尔·拉伯夫经过20年的调查分析，总结出奖励组织所期望的行为会激发员工的积极性与创造性。期望理论提出，激励水平=效价×期望值。这个公式表明，激励水平的大小与价效、期望值有密切的关系，价效越高、期望值越大，激发力量也就越大。
在企业管理中，管理者不能泛泛的抓一般的激励措施，要抓住员工认为价效最高的激励措施。在设置企业目标时，要适当的把控期望概率和实际概率，使大多数人收益。对于员工的一些行为例如：工作讲效率，干实事，有质量，团结友爱，善于创造，承担风险，敢于动脑，要注意特别的奖励，使企业员工形成正确的工作态度以及价值观。
3.2 善于发现和利用差别
在企业中员工追求的个人目标与个人行为是不同的，企业管理者要按照按劳分配的原则，设置严格的绩效考核制度，进行利益的差别区分，以此来加强员工之间的竞争力，激发工作的热情。
3.3 掌握好激励的时机与力度
激励要掌握时机，员工做出了成绩，管理者要在及时的时间予以回馈表扬肯定，并鼓励其更进一步。对于员工犯的错误，要在适当的时候与员工沟通，避免伤害员工的上进心。激励也要注意力度，超过或低于“阈值”范围就会适得其反，起不了作用，反而会降低员工工作的积极性。
3.4 激励时因人制宜
员工的多样性要求管理者激励时实行“弹性报酬制度”，对与员工的不同需求，做出不同的满足方案。在做好激励工作时，管理者要对员工的基本资料予以
分析，在不失公平的角度使激励的效果更加明显。
3.5 系统设计激励策略体系
激励策略要优化组合，影响积极性的因素是相互制约相互影响的，要让激励的作用达到最大化，需要全面多方位的激励策略同步配套实行。作为企业管理者既要抓内激励，也要抓外激励；既要抓物质激励，也要抓精神激励；既要抓组织外的因素，也要抓组织内的因素。在激励系统设计时，通过员工的需求分析以及职业生涯规划，结合组织内外部环境因素，组织内外部文化建设，从教育培训、目标管理、组织引导、考评奖惩方面系统的“综合治理”。
3.6 企业危机意识树立，危机激励
现代组织环境面临的是一种充满竞争、充满挑战的全球化形式，危机意识是企业生存的前进动力。作为企业的管理者，将组织面临的危难、不利条件告诉员工使其树立危机意识，以此来激发员工工作的潜能为企业创造价值。在这样竞争压力高强度的环境中，一方面，管理者要保持冷静的头脑，时刻关注市场的动态以及环境的变化；另一方面组织要进行适合组织发展的定位，例如进行“SWOT”分析，将组织的优势、劣势，面临的机会与挑战精准分析，使企业有明确的行动目标，进而唤起员工的忧患意识、危机意识，进行危机激励来保持企业活力。
通过对华为企业激励机制的分析，我们认识到企业激励机制的建立需要很多因素，激励机制的实施也需要多方面的结合。有效的激励模式能够激发员工的积极性与创造性，同时不合理的激励模式也会消磨员工的工作热情与事业斗志，所以企业激励机制的建立对企业的发展起到重要的作用。激励模式的建立，要综合员工职业发展的阶段特征，在不同阶段从内外激励的角度，给予员工荣誉感、归属感、成就感、责任感。
参考文献：
[1]孙成志，刘明霞.组织行为学[M].大连：东北财经大学出版社，.
[2]高新技术企业研发团队治理与激励机制研究（项目编号：）[C].// 国家自然科学基金国际合作项目-中国高新技术企.
[3]陈世平.软件企业研发人员激励机制研究[D].湖南：湖南大学，2011
第二篇:《组织行为学精选案例》
组织行为学精选案例
案例一：固定工资还是佣金制
白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？
这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。 组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。
案例二：青田乳胶制品厂
1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？
2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组，解决了技术难题，这个决策是十分正确的。解决了生产难题，提高了劳动生产率，收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后，却出现了问题。主要原因是：厂里在发给公关小组奖励时，首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受挫折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得到的少，对公关小组产生的不满情绪，说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理解的。第三，对于一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点原因，使这个厂面临困境。
面对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用激励理论，对厂里有贡献的人，应用强化激励理论，强化时要确定一个目标行为，强化时，实事求是，恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上得到满足，安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通，消除员工之间的不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题的片面性，消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四，不想为企业多做贡献，又想多拿报酬的人，领导不应迁就，必要时或采取行政处罚手段。
案例三：确定合适的营销方案
1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？
2、在群体中应如何决策？
这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思想，这种决策的主要优
点强调不同意见的提出，加强对每种意见的注意力，并表达自己的意见，并集思广益。但这种方法也有局限性，不利于充分发表意见，过分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有一定的冒险性。
在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样才能避免群体决策的弊端。本案例中，梅厂长利用群体决策法，召开产品是否应提价的业务会议，参加会议的小狄不同意，武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提供了几种备选方案，让大家讨论，使群体成员有均等参与决策的机会，小狄通过参与很快提高了认识，同意提价，同意作好销售员的工作，会后分头行动，收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设，对决策起了重要的影响，他以学者的身份参与，不带成见，旁观者清，发挥了专家在决策中的作用。 案例四：贾厂长的困惑
1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？
2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？
这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。
首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。
其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。
第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。
面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。
第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新
规定执行的障碍。
案例五：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。
案例六：大连三洋制冷公司的企业文化建设
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。
这个安全告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
案例七：建造“大家庭”
1、冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？
2、香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？
冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司胡很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，
使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。 案例6--1：
沃 尔 沃 的 工 作 再 设 计
1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？
2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？
1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每各人的个性特点来重新设计工作。
2、 从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：
（1）、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。
（2）首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与实验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。
1.霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法?
2.在对人的看法上,通过霍桑试验,你可以得出哪些不同于传统看法的结论?
参 考 答 案：
霍桑实验的资料使梅约发展出了一种对人性的十分不同的观点，既提出了关于社会人的假设：
（１）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。
（２）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。
（３）跟管理部门所采取的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。
（４）职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
案例3李强的心理测试
1．李强是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？
2．他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？
3．李强的职业生涯设计与开发存在什么问题？
1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？
从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？
张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。
3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性
张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。
对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。
这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。
另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。
4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？
张林先后做了三类共4项工作。
（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；
（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，
推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。
他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。
5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关键是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。
但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。
案例4领导的困惑
⑴请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征；
⑵老鲍为什么调出研究所？老鲍的行为有什么特点？
⑶如何认识领导者权力的来源？
1、老鲍的领导特征是：民主式的领导，以理服人，以身作则；在领导上各施其长、各施其能，分工合作；分配工作时，尽量照顾个人之能力、兴趣、爱好；对下属的工作安排具体，使其有较多的选择与灵活性；在与别人谈话时，用商量、协商、甚至民主的口气，下达命令的口气少；积极参加团体活动，与下级相处融洽，所有政策由群体讨论决定，是个很民主的领导。
2、老鲍离开研究所主要是因为老费的到来造成了对老鲍威信和权力的冲击，取代了老鲍的位置。而老鲍又是个性格内向、谦虚谨慎的人，所以对自己的前途失去了信心，没有勇气面对将要发生的事情，而且他又不喜欢明争暗斗。经过一番深思熟虑后，选择了调离研究所。
3、由文中可以看出，老鲍是个工作认真负责、谦虚谨慎的人。在领导方面又是一个很民主的人。在工作上以身作则，能以自己的行为影响别人。对自己有正确的估价。在为人处世方面，能够很好地处理上级的关系。但他又是一个性格内向的人，对自己没有足够的信心，这最后导致调离研究所。
4、领导者权力的来源：领导者的职权来至于职位的权力，这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它由上级和组织赋予，在职就有权，不在职就没有权。而权威是来自于领导者个人的权力。权威并不随职位的消失而消失，而且权威对人的影响是发自内心的。 权力的基础又分为五类：（1）惩罚权，它来自恐惧感；（2）奖赏权，它来自下级追求满足的欲望；（3）合法权，它来自传统的习惯观念（4）模范权，它来自下级对上级的信任；（5）专长权，它来自下级的尊敬。惩罚权、奖赏权、合法权属于职权，模范权和专长权属于权威。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人满意程度是不同的。
张 厂 长 的 困 惑
（1）张厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析家厂长的领导方式？
（2）如果你是张厂长，你该怎么办？
1、该案例中，张厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，张厂长取消了迟到罚款的规定受到工人的好评，这说明在这个问题上张厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就作出了早退罚款的决定。他实际上是采取了
利克特的领导行为理论中管理方式 2，即开明权威式的领导方式。
2、鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，张厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障
王 义 堂 现 象 说 明 了 什 么 ？
1、 王义堂现象说明了什么?
2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义?
1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。 同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：
A、国企改革应首先从企业领导人入手；
B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。
C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织
利益相结合。
案例6--2：陆振华的&斑马&牌乡镇蚊香厂
（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？
（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？
参考答案：
（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
案例5达纳公司的沟通
（1）麦斐逊在接任达纳公司总经理后着重对公司的哪些方面进行了整顿？
（2）“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方”这句话是
什么意思？结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？
（3）在文中，麦斐逊对钟表记时出勤的看法，你认为怎样？你是赞同他的观点还是持反对
分析案例角度
分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：
当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。
全面综合的角度。这是综合型案例而言的。
要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。
案例分析的具体技巧
案例分析包括两个互相关联的方面：
第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。）
第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。
案例分析过程包括以下几个主要步骤：
确定本案例在整个课程中的地位。
找出此案例中的关键问题。
确定是否还有与已找出的关键问题有关的问题。
选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。
案例分析一般可采用三种具体的分析方法：
系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。
行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。
决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。
明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。
将分析转化为口头发言的有效形式。
分析案例应注意的问题
在案例分析中要做好学习记录；
对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题。
第三篇:《我熟悉的一个人
我熟悉的一个人作文评语
1、有个别同学写两件事，应选择一件事写。
2、有的同学选取的事例不典型，没有能反应人物的特点或优秀品质。
3、还有的同学语句不通顺，读起来很费力，甚至基本没有标点符号。
1、选材没有问题的同学，拿到作文本，结合赵老师的点评，认真修改，
反复品读。
2、选材不典型的同学先不要急于修改，读一读其他同学的作文，再看看自己的对比一下，重新选材修改，老师给予的修改建议也要在改后的文章体现出来。
3、作文成绩不理想的同学，一定要多读书，多积累，不要掉队呦！
评语：真爱读你的作文，你很会描写，你笔下的小弟弟真可爱！
评语：你很有才气，写出了姐姐的心灵手巧，描写很细致，写出了纸鹤和青蛙的样子，很耐读。
评语：在和朋友的相处中你明白了和别人要互相谦让，你的朋友宽容、大气，真高兴你有这样的好朋友。
评语：你很会写作文，你的语言很流畅，能写出自己的想法，这非常好。
评语：习作抄写工整，内容生动，看后令人赏心悦目，你真是个小才子，写的作文越来越精彩。
评语：你笔下的艾力克真机灵，你把艾力克的特点写出来了，习作动作描写非常形象。 评语：习作形象地写出了小妹妹的天真可爱，给读者留下了深刻的印象，看得出，小作者非常喜欢、关心小妹妹。
评语：习作清清楚楚地写出了哥哥为家里买月饼的事，哥哥是个很棒的小伙，快过节的时候能想到大家，想到为大家带来幸福和欢乐，你有一个好哥哥。
评语：习作很有思想性，小作者对人对一些社会现象有自己独特的观点，写出了爸爸对弱者的关心和爱护，读后很受启迪。
评语：你的妈妈真会教育你。小伙子，坚强点，如果你真爱妈妈，你就像她说的那样，自立一点。
评语：写出了姐姐的外貌特点，语言流畅，写出了姐姐与“我”融洽的关系。
评语：姐姐就是姐姐，对待弟弟的失误是这样的宽容，一言一行，处处都站在别人的角度来考虑。我们大家都应向这位可爱的小姐姐学习。
评语：你的小弟弟非常天真、可爱，通过一件事你的小弟弟还明白了一件事，这件事将对他的成长很有帮助。真佩服你的叙述能力！
评语：习作写出了艾力克的特点，一个机灵鬼的形象跃然纸上。
评语：作文就是写话，写自己想说的话，本篇习作你写得很成功，写出了哥哥的特点。 评语：姐姐心疼“我”，关心“我”，还跟“我”一起游戏，真是我的“偶像”！真为你有这样的姐姐感到高兴。
评语：多么有趣的描写呀！读后令人忍俊不禁。虽然事情是一件生活中的小事，但却能体现出家庭中浓浓的亲情，是一篇佳作。
评语：你很会抓细节，习作非常生动地写出了“小书虫”爱读书的特点。通过自己的心理来写“小书虫”读书的专注，你很会表达。
评语：你写得真形象，像一部小电影再现了当时的情景，语言描写很生动，最后还点明中心，是一篇有思想的佳作。
评语：习作形象生动地写出了妹妹的可爱、淘气，特点很突出。
评语：很真实地写出了爸爸对我的耐心指导，爸爸，可亲可爱；爸爸，永远是你最亲密的人。
评语：习作写了我与朋友张一游戏的情景，很真实。写出了孩子之间游戏的快乐。
评语：习作通过“过家家”的游戏写小弟弟的活泼可爱。孩子就是在游戏中成长起来的，你写了游戏，写了自己的生活，其实作文就是写自己的观察，自己的经历。
评语：习作写出了程程的特点，如果有个总结性的结尾就更好了。
评语：写出了弟弟的活泼可爱，你的叙述能力很强，能把事情的经过叙述得清清楚楚。
故事波澜的“核心”就在第三段的那个“估计”上。在故事的开端、发展之后，这个“误会 ”在这里营造了一个高潮，自以为得计的害人行为结果害到了自家人的身上。“多行不义必自毙”——作者的反省是深刻的。
全文各个层次的语言标志清晰，文面匀称。全文叙事流畅，心理刻画细腻，结尾巧妙呼应文题，含义丰富。
一是开头自然，入题迅速，且选定了“妈妈不让我做事”这个便于展开话题的角度；二是巧选文题中的材料，以“摘菜”为话题，承上而启下；三是再增加一个妈妈“替我参加劳动”的例子，深化妈妈的形象，增加叙述的份量，并为下一步的议论作足够的铺垫；四是用比喻来讲道理，既表达了肺腑之言，又显得文气高雅。
对于文题中的种种限制，作者也应对得很好。
1.环境设置的技巧。小作者将故事放在“雨境”中进行，“雨”是人物活动的场景，由“我 ”在“雨”中的困难而表现出周围人们的心灵之美。
2.画面组合的技巧。作者注意到“美，在我们中间”的“我们”两个字，所以她组合了校外和校内两个方面的材料，有力地扣住了文题。
3.抑扬技巧。文中第三段是抑，第五段是扬，一抑一扬， 既表现了作者的心情，也更有力的表现了人物的美。
如果说要使这篇文章显得更美，还可以在“剪裁技巧”上下一点功夫。
作者的笔下，没有对父亲的语言描写，“父亲”，对儿子一句话也没有；但文中有“粗细” 两种行动描写。“细”的，是三年前开学的前一天，父亲为我送行的情景；“粗”的，是对父亲三年中的关爱的概述。这些安排周密的事例，使父亲的形象显得格外美好。
文中有一些妙语：
比如“三年前”与父亲告别时，“我骤然发现父亲那被朝阳拉长的佝偻的身影，分明是一种象征，一种父爱的象征”；又比如三年来，我感受到“父亲用他那双皱裂的手塞给我一把钱时，好像是将自己成吨的汗水连着一颗纯朴的爱心，伴着日月星辰一起塞给了我”，这些都是真实的心灵感受。
由此，可以看出作者确实是“懂得”了父爱。
“生活像一只五味瓶”像一根彩线，串起了“我”对生活的种种感受——酸、甜、苦、辣，文章的主体内容十分突出。
开头的句子写得美，“有人说,,,,有人说,,,,有人说,,,,我说,,,,”组织起很大容量的内容；收束的句子也写得美，“生活是,,,,生活是,,,,生活中,,,,”总括全文，表达了作者对生活的体验。
这篇文章的文题是一个“大题”、“宽题”，所以作者也将内容铺得很宽。铺宽了也就带来了一个毛病，那就是写得不大“透”。
文章的开头能够抓住读者的视线，文章的主体能引起读者的同情，文章的结尾能让读者牵挂。为什么短短的文章能够产生这样的力量?就在于小作者抓住了“悲伤”二字，突出了“悲伤”二字。她没有编织大量的情节，没有衷心的期望与祈祷，没有升华也没有点题，只有现实的无限的烦恼和痛苦，文章写完了，她仍在沉浸在悲伤之中。
这是真诚的叙说。
这篇文章在很多“细节”上处理得好： 开头写得好，情感丰富，入题快捷。 小标题设计得好，七言句式，副正结构，先说“快乐”，再说“烦恼”。 过渡语安排得好，“可是，烦恼也来扣门,,,,”可谓“碧水东流至此回”。 诗句穿插得好，两个层次中都出现了诗句，都焕发出文采。 结尾写得好，好像是不经意的一句，其实在结构、在情感、在主旨上都有作用。
这篇文章的妙处，在于它中间的“波澜”。
本来，妈妈为了给女儿送语文书，走了10多公里的路，又在寒风中等候多时，这样的事已经足够让人难忘了，如果进行情景交融的叙写，也一定是一篇好文章。
但有意思的是，妈妈辛辛苦苦送来的，竟是一本假语文书!这本假语文书引来一个真实的故事，这个故事就比送真语文书更为动人。它深深地撞击着女儿的心扉，也学深深地震撼着读者的心。
也许，妈妈永远不会知道这件事，但这件事在女儿心中，一定是永远难忘的。
13.我做对了一道人生的“乘法”
面对很难写的作文题，作者敏锐地抓住题目中“追求快乐和幸福用乘法”的提示，以“回报妈妈”为表达目的，记叙了母女间相互关爱的故事，选材立意都合乎文题的要求。
但此文的优秀，更在于表达的技巧。其一，作者开头就说想“吻”妈妈，但她不接着说下去，而是宕开一笔，写妈妈对自己的慈爱。这一笔处理得特别好，它使全文的情感抒发有了牢固的基石。其二，有些局部的表达，如第二段中“想吻”的排比句，第三段写“沉思”的设问句，第四段中对妈妈的描写句都写得很美。第三，结尾巧用文题中的材料，自然而贴切，点题恰到好处。
文中写用人民币做“相思扣”，这是一个小小的败笔。
14.读书真让我着迷
可以看出，这篇文章的作者在布局谋篇上运用了“蒙太奇”手法。
开头一段，是作者剪辑的第一个镜头，它表现的是，“我时常迷在书中”。
第二段，是作者剪辑的第二个镜头，它表现的是，“我的这种‘迷’，是由来已久的”。
第四段，是作者剪辑的第三个镜头，它表现的是，“读书真让我着迷呀”。
现在我们明白了，这里所谓“蒙太奇”手法，是说像电影一样，为了表现主题思想，把很多“镜头”组织起来，使之构成一篇前后连贯，首尾完整的文章。
这篇文章很好地达到了文题的要求，叙议结合，观点明确，叙事清楚。
作者用“放开——收拢——放开”思路进行谋篇布局。
先是“放开”，头两段先反后正，进行对比议论，紧接着提出自己的观点。
再是“收拢”，选出与自己有关的一个例子，叙述、介绍一个乐于帮助自己的好朋友。
接着再“放开”，承接前面的事例，进行两个层次的议论，尽力把自己的观点表达得清楚完善。
文章的缺点在于结尾的议论较“虚”，应该紧紧扣住作者自己提出的“贵在坦诚”进行议论才是。
16.不能这样做
这篇议论文“以小见大”，一事一议，颇有力度。其特点是：
1?口子“小”，主题专一。作者注重谈好一个问题，谈清一个观点，始终在“不能这样做”上下功夫，给人以深厚、有力的感觉。
2?结构“紧”，全文议、叙、联、结，浑然成为一体。每一个段落都有它的位置和作用，段与段之间又注意相互勾联。由于结构紧扎，也给人以有力的感觉。
3?语言“精”，全文用语准确、恰当、精练，句式简短、表达明晰，显得生动活泼，同样给人以有力的感觉。
17.雨夜，我一个人在家
“雨夜，我一个人在家”是一个很“虚”的题目，乍一看，真还不知道如何“下手”。
此文的作者很聪明，他(她)巧妙地运用了“化虚为实”的构思方法，而且将“化虚为实”的角度确定得十分美妙。
一般来说，可能都是写“雨夜，我一个人在家”做什么，而此文的作者却别辟蹊径，写
的是“我”在想什么。
这个“想什么”的角度也是十分的精妙——那一盏火苗跳动的小油灯，将作者引向对昔日生活的回忆。
于是小小油灯就有了一定的象征意义，那就是爸爸的爱啊。
于是小小油灯就有了一定的表达意义，那就是“我”懂得什么是爱、“我”走向了成熟。
18.农人与老虎
这是一篇选题作文。在“考场”这个特定的环境中，作者选择了“扩写”。相对于写议论文，这种选择是较为有利的。
文章写得相当有水平。情节的发展合乎情理，外貌、心理、环境的描写要言不烦，语言的描写与“人物”的身分相符。由于作者以语言描写为主来推动情节的发展，全文便段落细密，文面美观。
难得的是结尾的议论。由于文题中的材料没有点明寓意或者是含义，所以不管是写记叙文，还是写议论文，都得把材料理解透彻才行。 文中一句“智慧胜于勇力”，说明作者确实是议论到了“点子”之上。
这篇文章的题目及要求设计得有新意，作者按要求将一首诗改写为一篇描叙文，写得也有新意。
这种新意就是它给读者的层次感与画面感。文章在我们眼前展现的，先是宁静美好的自然环境，接着是活泼可爱的小孩子，再就是翩翩飞舞的蝴蝶，最后是
写得好的作文，受人称赞的作文，往往有一个大优点，就是选材好，角度新。
这篇文章便是这样。作者没有宥于对“家中小事”的习惯性思维，没有认为“家中小事”就是实实在在的“事”，他写的，是一家人的一次“玩”的合作。
作者写“玩”也挺有“心计”，他运用了“衬托”的手法。他一个人玩积木时，总是“拼不好，拼出来了，又不美观”，而爸爸、妈妈和他在一起时，便把那个“家”建得“美极了”，文末的点题显得自然而然且含义丰富。
这样的构思，能够让人品评、回味。
两文开头的表达目的相同，都是为了点明题意，引起下文。两文主体内容的表达目的相同，都是完整地记叙一件小事，以有力地表现文章的主题。两文结尾的表达目的也相同，都是为了呼应文题，再次点题。
由此可见，这篇文章的突出特点是：在叙事中注重抒写自己的感受。
抒写感受，是文章有深度的表现之一。
[作文的这个开头很好。是否一定要写李老师的外貌，一要看文章本身的需要，而要看学生是否能写出外貌特点。我觉得不写李老师的外貌并不影响本文要表达的意思。再就是对于三年级小学生，要想写出“这一个”人物的外貌特点是很难的，要不然多是“炯炯有神”之类的套话。]
[对于一个刚刚开始学作文的三年级学生，能这样清楚明白地写出李老师怎么“不怕苦、不怕
累”已经是很不错的了。小学生学写作文，首先要做到“清楚明白”。还没有做到把要说的话写得清楚明白，怎能要求做到内容具体？这一点我们要求高了，影响了学生喜欢写作文。] [我觉得这不是表决心，而是孩子的心里话。他想帮老师“减去一点累”，想让老师“轻松一点”。需要修改的是把重复的第二句话的“所以，只要大家都爱学习，就一定能”删掉，把“的”字改为“一点”和第一句话连结成一句话。]
总评：文章的结构很好，先介绍爸爸的外貌，接着介绍爸爸的一些性格及特点，并在这些特点里选出具有代表性的详细地来写，层次非常清楚，每个自然段的第一句话都是本段的总起，非常好。但在描写时如果能写出爸爸的所言所行，人物特点会更加鲜明。
第四篇:《技能能力薪酬体系案例分析文本》
第2组：D 陈莉、D 胡梦霞、D 胡昀、
D 李雪菲、D1050030谢希健
中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析
一 企业背景
中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。
SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。
作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。
SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，
加大国际油气资源合作力度，不失时机地寻求海外油气领域投资机会，加强海外油气勘探开发，努力实现海外业务的持续、快速、健康发展，为中国石化建设世界一流能源化工公司作出更大的贡献。
SIP公司愿景体系包括两个部分——核心理念和愿景目标。核心理念包括核心价值观和核心使命，是企业立足的根本和存在的原因。愿景目标是企业需要10-30年的持续努力和提升才有可能实现的目标。
核心价值观：责任、尚德、共赢、进取；
核心使命：发展企业、关爱员工、回报股东、奉献社会；
愿景目标：打造一流油公司，追求卓越创和谐。
二 内外部环境分析
为了得到一个较为可行同时与SIP公司的企业价值观、核心使命、远景目标以及企业战略相匹配的薪酬体系，SIP公司决定通过SWOT内外部环境分析更清楚地了解公司情况，做好SIP公司在行业中的定位，这样才能保证SIP公司具备一定的薪酬外部竞争性。
（一）优势（Superiority）
1.良好的企业文化建设
公司注重企业文化建设，注重建立不同肤色、不同文化背景员工相互包容、相互融合的企业文化，创造和谐的人文环境；坚持以人为本，努力改善工作条件和环境，为员工职业生涯发展拓展工作舞台；努力创造各类人才良好的相互交流学习和培训发展提高的机会，注重将员工个人价值的实现和企业发展目标统一起来，并且秉承“以人为本”原则，采用人性化管理手段，为国内及海外员工提供舒适、安全的办公环境和条件。
2.人才队伍国际化、年轻化
公司目前拥有一支相对年轻、素质较好、层次较高的员工队伍，主要来自集团公司油田企业，另从社会和高校引进了一批高层次高学历人才和留学归国人员，是一支人员来源多元化、用工形式多样化、多种企业文化理念汇集的员工队伍，外籍员工主要来源于公司并购后接管员工，还有一部分是海外项目在资源国
聘用的当地雇员。
（二）劣势（Weaknesses）
1.核心竞争力欠缺，品牌影响力薄弱
公司目前核心竞争力仍然缺乏，国际竞争地位较低，为促进国际化经营，公司致力于建立石化集团的海外石油生产基地，在国际竞争市场上早日形成自己的品牌。
2.资金不足，投资回报率低
由于资金不足，公司在海外开发的油田规模一般都不太大，往往由多方共同投资，因而获得的份额油和收益也比较少，同时由于缺少资金，企业在承包海外石油工程贷款存在困难，有时不得不放弃一些很好的项目。
3.公司的科技水平及科技创新能力较低
主要表现为当前主要的勘探开发软件及硬件部分仍需进口，存在重复投资、重复引进的弊端，不利于集团公司集中投资、重点发展，集团公司的装备弱后已成为油田企业外闯市场的瓶颈。
（三）机会（Opportunities）
1.中石化的海外发展战略支持
中国石化集团为积极实施“走出去”战略，不断加大海外工作力度，海外油气勘探开发取得了突破性进展，国际石油勘探开发公司充分发挥中国石化集团上下游一体化经营的优势，依靠中国石化集团经营、资金、技术的综合实力，积极扩大与世界各能源国之间的合作，坚持灵活多样、互利双赢的合作方式，能源资源品种多样化的原则。
2.海外油气勘探开发前景乐观
海外项目数量、油气储产量显著增长，与世界各能源国、石油界、金融界共同谋求能源工业的健康发展，前景十分看好。
（四）威胁（Threats）
1.海外投资政策性保险体制不完善
从海外投资的国家分析，由于我国很多石油项目投资于一些政治风险较高的国家，石油海外投资面临战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的风险，而我国在有关海外投资保险的政策方面比较薄弱。
2.海外投资管理体制制约海外石油投资事业的发展
我国现行的管理体制对海外投资管理项目实行审批制度，已经不适应海外投资时效性强和投资强度高的特点。
三 理论基础
技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。
（一）技能薪酬体系的基本类型
技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。
1.深度技能
深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
2.广度技能
广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。
（二）实施技能薪酬体系的前提
技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。
图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型
（三）技能薪酬体系的设计流程和步骤
1.成立技能薪酬计划设计小组
技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。
2.进行工作任务分析
设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。
3.评价工作任务，创新新的工作任务清单
进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。
4.技能等级的确定与定价
所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。
对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模
块定价的时候，组织需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二是确立对技能模块定价的机制。
5.技能的分析、培训与认证
在这一阶段中，在对员工现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度。
对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上，员工技能评价者应当由员工的直接上级、同时、下级以及客户共同组成。由于技能分析与评价能够确定出每位员工的实际技能水平，因此，它所提供的信息对于制定员工的培训计划来说是相当重要的，员工培训计划需要确定两个要点：一是员工的培训需要；而是采取何种方法进行培训最合适。实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备何种技能。
（四）能力及能力模型
1.能力的基本概念
能力即胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。其中具有代表性的理论有合意公司提出的关于能力的冰山模型，这一模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的
其中知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息，技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度，自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向，动机是指推动、知道个人行为选择的那些关于成就、归属或者权利的思想。
2.能力模型
企业建立能力模型可以为整个组织也可以仅仅为某些特定领域比如角色、职能或特定职位，关键取决于企业的需要以及希望达到的目标。能力模型通常包括以下四种模型。
（1）核心能力模型，这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，
它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。这种能力模型适用于组织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价值观相符的那些行为。
（2）职能能力模型，这是一种围绕关键业务职能建立起来的模型，适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工是在职能中处于哪一个级别。
（3）角色能力模型，这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色而不是这些人所在的职能领域。
（4）职位能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位，这种模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一类职位。
（五）能力薪酬体系的实施前提
在实现能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最主要的是以下两点：第一，是否有必要实行能力薪酬。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否这的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。第二，必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。对能力的强调必须贯穿到企业的招募、晋升、绩效管理、培训开发以及薪酬管理的各个人力资源管理环节当中。
（六）能力与薪酬挂钩的方案
1.职位评价法，将能力与薪酬挂钩最常见的方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分。
3.传统职位能力定薪法，在这种方法中员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概}