【超星尔雅】（什么是科学）实验和研究项目可以进行计划，但是发现不是计划出来的。（）-正解问答-正解网0【超星尔雅】（什么是科学）&判断题&实验和研究项目可以进行计划，但是发现不是计划出来的。（）作者：三寸日光¤来源：正解网链接：投票0好问题烂问题同问已同问修改分享扫码分享复制网址OK了，粘贴即可！解答:1个同问:0人浏览:735次修改提问【超星尔雅】（什么是科学）&判断题&实验和研究项目可以进行计划，但是发现不是计划出来的。（）&&&&&提交图片把图片文件拖到这里即可上传上传完，点击「插入图片」按钮插入title插入图片图片链接:图片描述:添加取消视频title插入视频视频链接:添加取消出于安全考虑，目前正解网仅支持腾讯视频（支持 HTTPS）的视频播放页链接
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提交登录正解都是探测引力波 中国“天琴”与美国LIGO有何不同？
关键字: 引力波中山大学天琴计划李淼陈雁北
北京时间2月11日夜间，美国国家科学基金会（NSF）宣布人类首次直接探测到了引力波，引发全世界关注。与此同时，有消息称中山大学也在2015年启动了中国本土重大的引力波探测工程“天琴计划”。2月13日，北京青年报记者从中山大学求证得知，中山大学确实在进行关于引力波探测工程“天琴计划”的研究，并非网上所说的是“炒作”。据了解，这项研究的初步想法产生于2014年，并已于2015年7月正式启动。
北青报记者从引力波论文作者之一、激光干涉引力波天文台（Laser Interferometer Gravitational-Wave Observatory，缩写为LIGO）科学联盟核心成员、加州理工学院陈雁北教授那里了解到，早在去年中山大学就已经与陈教授在关于“天琴计划”的研究方面上取得了联系，并一直在讨论如何帮助“天琴计划”更好地实施。
“国内有许多大学、科研组织等虽没有进行相关的实验，但是都有参与引力波的研究讨论”，陈教授说。
“天琴计划”的消息一经发布便引起了广泛的热议。昨日，从事“天琴计划”研究的中山大学天文与空间科学研究院院长李淼教授接受了北青报记者采访。
中国最活跃的科普作家之一、中山大学天文与空间科学研究院院长李淼教授
记者：“天琴计划”最初是什么时候开始的？
李淼：想法是2014年的时候就有的，2015年时候启动的。
记者：为什么想做关于引力波的研究？
李淼：最开始提出研究想法的是罗俊校长。其实中国已经就引力波的研究讨论了将近10年的时间了，罗校长认为我们中国也可以有、需要有这种立足本国的与国际合作的大的科学研究项目。
记者：“天琴计划”是什么样的科研计划，需要如何实施？
李淼：“天琴计划”是一项很大的科研工程，分为四个部分来进行。简单地说，首先是“月地测距”，就是月亮到地球的距离。这在中国是从来没有过的首次测量。通过测距测得月亮以及地球的动态变化。同时检验牛顿万有引力常数的变化。“月地测距”研究过后会发射一颗卫星做“天琴”前期的研究，来验证爱因斯坦广义相对论中的原理，以及“天琴”未来研究所需要的技术。而后发射两颗卫星，一前一后绕着地球转，通过两颗卫星之间的激光测距来测两颗卫星之间距离的变化，由此可测量出地球质量的分布、内部的矿产资源等等。最后，放三颗卫星到距地球50万公里的高轨上，主要用来测量引力波。
记者：现在“天琴计划”进行得怎么样了，进展到哪一步了？
李淼：四个部分要一步步地来，现在才刚刚开始，第一步正在启动、立项。
记者：“天琴计划”会在哪里开展？
李淼：我们已经计划在中山大学珠海校区建设“天琴”的研究中心，初期计划中心占地面积约三万平方米，会在凤凰山中建立约一万平方米的实验室，山上建设约5000平方米的天文观测区。
记者：“天琴计划”是中山大学自己研究的还是合作项目？
李淼：是以中山大学为主与其他大学联合研究的项目，同时也会有国际上的合作，与俄罗斯合作，也不排除与欧美等国家作交流。
记者：会不会同已参与美国引力波研究的清华大学科研组合作？
李淼：不排除这种可能性，与清华大学以及国内其他大学合作，这个项目需要国内各个方面人才间的合作。
记者：之前课题组在网络上招人，现在招得怎么样了？
李淼：是有招人，现在还在逐步发展，但是依然不太满意，开学之后会想新的办法。
记者：现在有与参与引力波研究的LIGO科学联盟专家接触过吗？
李淼：是的，是有与加州理工的陈雁北教授有接触。
记者：现在有开展关于“天琴计划”相关的课程吗？
李淼：课程没有开设，但是我们有计划会在未来培养一些关于此方面的人才。
记者：“天琴计划”所需的研究费用是否如网传的在150亿左右？
李淼：我们从来没有给出过“天琴计划”的具体预估研究费用是多少，我也不知道这150亿是从哪里来的，很可能是因为最早时候我们给出过100亿到200亿之间，所以被他人传出了150亿的预估。
记者：“天琴计划”需要的资金很庞大，所需的资金有多少？
李淼：“天琴计划”是20年的计划，资金只能随着研究一步步地来，现在无法严格预估出需要多少钱。
记者：研究的资金来源呢？
李淼：每一个部分都不一样，因为资金过于庞大，来源也是多方面的，不排除地方、民间企业的赞助。
记者：“天琴计划”是2015年就有的项目，为何现在才发布？
李淼：所有的大科学研究都会涉及很多方面，无法一开始就向外界发布。
记者：2015年就启动的项目为何现在还在立项中？
李淼：所谓启动只是中山大学在启动，而立项需要每一个部门进行立项审核，需要一步一步来进行。
记者：“天琴计划”与美国的研究有何区别？
李淼：主要的区别在于最后一步，美国研究的是地面探索，我们所研究的是太空的探索，是完全不同的研究，探索的方向是不同的。
讲述：LIGO核心成员陈雁北 —— “天琴计划”与LIGO的探测方式不同
在美国国家科学基金和欧洲引力天文台11日宣布首次观测到引力波的消息后，一直“默默无闻”的中国本土引力波探测工程“天琴计划”被媒体报道出来，一时有关“天琴计划”是效颦还是开创之举的讨论非常热烈。LIGO科学联盟核心成员、加州理工学院教授陈雁北昨天接受国内媒体采访时表示，国内科学界尚没有引力波的实验项目，希望此次LIGO探测到引力波的事实，能够对“天琴计划”起到推动作用。
广州中山大学于去年7月启动“天琴计划”，目前正在立项中。完成全部4个子计划大约需要20年时间，投资约150亿元人民币。中山大学校长罗俊此前曾透露，学校将在珠海校区凤凰山挖山洞，建立山洞超静实验室。此外，激光测距地面台站基础设施建设已经启动，部分关键技术研究也有了具体进展。
作为直接参与LIGO探测引力波工作的科学家，陈雁北教授告诉北京青年报记者，国内虽然还没有引力波的实验项目，但已经有了一些研究团队：包括北师大的朱宗宏、张帆教授在研究引力波天文学；中科院有学者曾想推动中国空间探测引力波的项目；中科院一些科学家还参与了欧洲合作的空间引力波探测项目；当然还有清华大学团队直接参与了LIGO的探测工作。
对于“天琴计划”与LIGO探测的关系，陈雁北教授表示，中山大学的罗俊院士是中国引力物理界的领军人物，他对引力常数的测量、引力定律检验的研究，都处于世界的前沿。罗院士的团队提出的“天琴计划”与LIGO的探测方式截然不同：LIGO是在地面探测引力波，而“天琴计划”是想在空间中进行测量。“空间中，我们可以测量频率更低的引力波。一方面可以从侧面验证LIGO引力波源、引力波传播的性质，另一方面，也可能探测到大质量甚至超大质量的黑洞。我希望这次LIGO探测到引力波，对‘天琴计划’是一个推动。”陈雁北教授认为，“天琴计划”现在处于起始阶段，还在论证天文学上的意义、仪器上的可行性等。国内科学家们还要讨论如何把它变得更完善，需要一个理论物理学家、实验物理学家、天文学家们讨论的过程。虽然大家对中国空间引力波探测的研究还没有太多共识，但LIGO探测到引力波的事实可以成为一个契机，让大家考虑一下，下一步中国应该怎样最好地发挥自身特点，在引力波的研究中找到一个有自己特色的发展方向。
清华大学LSC研究团队负责人曹军威研究员也认为，中国在引力波方面的研究基础还相对薄弱，目前尚没有自主建设的引力波天文台。随着国际上引力波直接观测的成功和引力波天文学时代的开启，中国亟需自主建设引力波天文台，一是要脚踏实地从培养人才入手；二是要有开放合作的心态，充分借鉴国际上已有的研究和实验成果；三是要大力加强科学目标引领下的跨领域合作，才有可能带动一系列的技术创新和科学发现，进一步推动我国引力波科学研究的发展。
（北京青年报 王天琪、雷嘉）
责任编辑:马力李克强：人类的重大科学发现都不是“计划”出来的
“大家翻翻科学史，人类的重大科学发现都不是‘计划’出来的！必须给科学家创造更多的空间，释放他们更大的活力！”7月12日的国务院常务会议上，李克强总理语重心长地对与会各部门负责人说。5天前的经济形势座谈会上，上海交大安泰经济与管理学院教授陈宪曾向总理提建议：政府应更加注重“双创”生态系统的建设，包括行政管理体制改革、如何更好发挥公共服务作用等。“我们要把‘双创’推向更大范围、更高层次、更深程度，不能光靠建设众创空间、‘双创’基地，而要进一步营造融合、协同、共享的‘双创’生态环境，从而实现持续健康发展，增强创业创新实效。”李克强在12日的常务会议上重提此事时说。总理进而指出，要创新政府管理、优化“双创”服务，尤其在科研领域进一步转变政府职能，深化“放管服”改革。“很多科研工作者都向我反映，希望在经费使用等方面能给他们一些更大空间。”总理说，“我看了一下我们的相关规定，确实有一些规定得比较细，科研项目实施中人头费多少、耗材多少都给规定‘死’了。这种规定究竟符不符合基础科研的规律？值得我们认真研究。”李克强形象比喻道，长期以来，我们在科研管理中习惯于给科研人员“下计划”、“定指标”，哪年哪月要达到什么目标。“但是同志们啊，人类历史上的重大科学发现，哪个是‘计划’出来的？牛顿发现万有引力定律，连他自己也‘计划’不出来啊！”总理说。李克强说，人类的许多灵光一现的突发奇想，常常是必然中的偶然，这也是机器无法替代的人类头脑中潜藏的最宝贵财富。“对于许多理论性、基础性研究，尤其是能够影响人类未来的研究，我们政府能做的，就是给科学家们提供更加宽容的研究环境和空间。”他说。“毕竟科研方面我们都不是‘内行’啊！所以我们一定要进一步转变观念，千万别把科学家的创造活力给束缚住了！”总理说。李克强指出，强化实施创新驱动发展战略，进一步推进大众创业万众创新深入发展，不仅要鼓励科研人员尤其是基础科研人员激发思想火花，追赶世界，更要最大范围集众智、汇众力。“人民群众是历史的创造者。我们要充分挖掘我国人力资源丰厚这一最大矿藏，依托互联网、云平台，最大可能汇聚13亿人、乃至世界上的聪明才智，形成推动国家建设的强大力量。”总理说。（王念兹）
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人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事物的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。不靠蛮力，靠智力、靠头脑。
企业制订什么样的战略，就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起战略规则的组织，无法确定统一的行动方案。
现在企业必须面对由外部事件带来的各种机遇和威胁，从来没有像现在这样，既要面对竞争，同时还需要迅速抓住各种商业机会，不断调整并引入新的服务，对需求迅速做出反应，还要保持竞争成本和经营水平，完成所有这些任务可能吗？要同时完成，确实不可能。传统的看法认为可以通过低成本策略、产品创新或对客户服务进行关注来参与竞争，简而言之，也就是必须在竞争优势方面寸步不让，而在其他方面则可以放弃市场份额的所有权。优秀的公司已意识到这些目标都需要解决，而不仅仅是解决其中的一个。快速有效地响应市场，关注成本和以客户为中心，这些复杂问题的解决不仅仅只有一个答案，它们开发并致力于项目管理，并将其作为竞争的手段。当项目结束之后，要进行反省和总结：原本打算做什么，实际发生了什么，为什么会出现这种情况，下次将怎么办。让项目管理成为公司的监测、控制中心及资源库。项目不单是单个的任务，而是最大的增值基础。要应对高速发展的未来，必须能够迅速地集合和分解团队于特定的项目，在短期内为项目配置人员。然后，快速地分解项目和工作团队。以便于能继续进行下一个项目，同时做几十个甚至几百个项目。员工需要的也不是单一的工作，而是持续不断短期的项目导向的任务。今天的赢家可以通过获得设计、构造和交付一个项目所需要的能力。学习如何管理项目的范围和等级将会是所有组织的关键成功因素之一。组织正被高度创新的团队、广泛分布的小型、互相平等的项目团队所推动。一个基业常青的组织成功的模式源于开放式的平台，只要拥有足够的想象力和创造力，所有的组织都可以成为开放式的平台。在这个平台上数以千计的组织、个人组成了一个虚拟的系统，满足着平台上每一个人实时的、千变万化的、个性化的需求。在开放式的平台上要拥有强大的核心竞争力，即整合资源为核心竞争力。，它既是颠覆性的又有极强的抗颠覆力。
企业战略是企业为谋求长期生存发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。战略具有综观整体市场全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。目的是为人员创造一个有吸引力的工作环境，交付创新的产品/服务，创建适应力强的团队。
企业很大一部分资源损耗不在事上，不在人上，而在部门间的缝隙里。组织间的各个部门，如同身体里的各种器官，有其合理的布局和比例，一个超大的胃，或者无故失去的一个肾，不说立即威胁生命，最少也是不健康的标志。时间久了，也许会拖跨组织中的其他部门。
没有做事情滴水不漏的员工，也不存在能把自己的意图完全传递下去的领导。在上下级之间的沟通要采用书面的形式，安排工作的时候不要用口头的方式代替书面文件，要用项目计划书的形式布置。
项目制管理不是怎样进行项目管理的技术问题，而是用项目管理的形式对待每一天的每一件事情。步骤是构想（开始）、推测（计划）、探索（管理）、适应（控制）、结束（纠正、总结、改进）。
任何一个组织的系统管理都需要一个切入点，无论是组织架构还是薪酬，无论是制度还是战略，这个切入点可以从年度计划开始。组织系统的成熟与否，其标志就是能否有效制订计划，没有计划的组织系统，或者计划得不到实际执行的企业，对比计划周密且执行流程完善的组织来说，其经营风险会呈几何级数放大。
计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。真正的计划并不是指标分解计划，而是事业促成计划，并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的前提。
计划要有编号，要有具体的名称、要有目标，必须规则化。做任何计划书，都要建立风险预估机制，把意外放在意料之中。制定计划是这了防止变化的发生，但一成不变的计划对变化的免疫力几乎为零。
任何企业的成长之路，必然是从有效制订计划开始的，不会做计划的企业，如同没有导航设备的船，动力再强，也无法保证能顺利到达目的地，因为有可能航线就是错误的。一个没有计划的组织，让人很难相信它的未来。在项目选择上没有最好，只有更好，永远都是项目之外还有项目。
今天的事业要求越来越少的人来做越来越多的事情，但是除非本身能采取积极的运作，事先采取措施防止问题的发生，并且预料到能发生的改变，否则，这样的行为其结果注定是背道而驰的：错误不断增加，服务质量降低，成本上涨，客户越来越不满意以至于将生意交给其他对手去做，而且各级人员都被搞得筋疲力尽。保证发展的关键是充分利用现有人员的知识、经验和创造力。因此计划不仅是一种重要的构思，它还是面对越来越不稳定的竞争环境时，手中必备的一种工具。真正的计划也并非指标分解计划，而是事业促成计划。并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性的保证前提。有人曾说过这样一句话，计划本身没什么用，但是计划制定的过程是必须的。
在每天晚上将明天要做的若干件最重要的工作列在记事本上，同时还按重要性编写，次日只要每完成一件工作就将它剔除，直到所有的工作都做完成为止。倘若仍有些工作尚未完成就将它列入次日的工作表之中继续执行下去（估价、去除、估计），同时把必须要做的琐事，也不妨先做个记录，排出固定的顺序清单做清理，再利用零星时间来完成它，这样较不会忘记做。消除你桌上所有零乱的纸张，只留下与正要处理事情的纸张。做事时按事情的重要程度来做事，重要的事先做，对于较忙的人有两个笔记本是必要的，一个在自己手中，一个在办公室里；两个经常进行互相对比，不然就可能发生误会。另外要有两张记事单：一张记录着这一段时间的要紧事，另一张记录着当天必须处理的事。每天记日记，每周做总结。独立的过每一天，别让任何人给你浇冷水，没有一个人能够一次记住三件以上的事情。要想把工作做好唯一的办法，就是先决定要做什么工作。一次只能解决一件事。一次只解决一件事。笔记本是必备的导航仪,只要你能做到善用时间管理技术(只要稍稍改变做事情的方法,效果就能很明显地看出来,这就叫做技术,就能保证在工作中不会出现任何差错.
一般情况下，人类一次能够把握和处理信息的数量在七加减二之间。也就是说，虽然人与人之间有一定的差异，但是人在大体上看一眼的瞬间，能够把握的数量最小为五，最大为九。这个数字也被称为魔法数字。
人类能够处理的事情的数量是有限的。因此，在工作计划中，即使短时间内一次灌输10个以上的详细内容，也都是徒劳，这样只会让自己的脑子变得混乱。当然，这样一来，也就很难与一起工作的成员们共享工作内容。反过来说，要想使自己把握这个计划，并与共事成员分享，书写的内容不能超过一张A4纸。可别小看了这样一张白纸，我们所有的贡献都体现在这一张纸上。你的水平高不高，肚子里有没有东西，知识丰富不丰富，都能通过你做文件的这张白纸体现出来。这张纸在你写上东西之前，是一张白纸，但在写上东西之后，它就被赋予了生命，就实现了价值增值，你的水平和能力全都一览无余地体现在里面。人生就是一张张被赋予生命白纸的累加，积累的白纸越多，说明你做的工作越多，白纸上的内容写的越好，说明你的水平越高，善待每一张白纸，写好它们.
把各项工作都写在笔记本上，把每天必须做的事情，每周必须做的事情都用不同颜色的笔写在笔记本一页的正面，什么时候该做什么事了，只要一看笔记本上不同颜色的页面就一清二楚了，笔记本上该页的背面写着要做的工作的具体内容。不能在一张纸的范围内把想表达的意思完全表达出来就不能算精简扼要。依赖记录而不依赖记忆，可以大大增加工作按期完成的机会。
只有把自己的目标设定在首位的人,最后才能实现目标,因为他们能够最快\最有力地实现自我.区分最优秀的人和普通的人不是素质和才能,而完全在于他们对时间的使用方法.笔记本并不是简单的日程表,它能让你想清楚到底怎样才能在最短的时间内实现你的目标.利用你的笔记本,是为了实现你的计划,也和你是否能管理好自己的时间紧密联系在一起.
在每次结束与别人的谈话后，马上做笔记，记下所听到和学习到的每一个事件和观念；而不是等到对话结束后的一个月或几个月后需要用时，才勉强回忆在几个小时内拼凑出一套说词，并立即记录变成一种习惯。不可以单凭记忆，一定要白纸黑字。白纸黑字胜过空口无凭。如果拿记忆力与书面记录相比较，记忆力一概是不准确的。凡事先小人后君子。
与每个人谈话，深入分析所做的工作，并划分为30天、60天及90天的工作计划，并预测90天之后将发生什么，让自己及其他人知道工作的状况，并且知道其他人为工作做了什么。要有合作的团队精神，合作是所有努力的开始，最能有效运用合作法则的人生存得最久。
一个上级，每季度至少应该跟组织所有中层以上高层干部谈一次话，每半年至少应该跟组织所有中层干部谈一次话，这样做的目的在于，第一可以了解到很多自己平常工作中看不到的问题，第二可以了解中高层干部的思想状况，第三可以在一种融洽的气氛中化解平常工作中产生生的很多误会，第四可以让大家了解自己的思想和做法，寻求大家的支持。每次谈话时间应该在半小时以上，应该选择在下班之后的时间，谈话应该是单独进行，话题不要涉及具体的工作细节，谈话气氛应该真诚而融洽，必须让对方感觉到你是作为朋友而不是上级跟他交谈。
在工作中要一直强调记录笔记的重要性，一个企业发展的过程中，所累积的最大的资产就是企业发展过程中所有曾经有过的哪些记录。你就要把你所有的东西都留下完整的记录。
完整的记录包括什么？首先要写下个人工作的性质——每个人都要记录下来，在这个岗位上，每天真正运行的工作流程到底是什么，每天会遇到什么问题，以及这些问题解决方法到底是什么。不仅要自己要准备个笔记本，而且要让每个员工都准备一本笔记本。只要愿意做这件事情，效率一定会提升。
在上班的时候给每个人发一本笔记本，让他写下五个问题的答案，这五个问题是：
1、 你认为在你的工作岗位上，每天要处理的工作流程是什么？
2、 你每天都会遇到一些什么问题？
3、 你解决问题的方法是什么？
4、 你认为在你的工作岗位上怎样的运行方式才会更顺畅？
5、 你有什么建议？
这五个问题的答案收集回来之后，你就自然可以了解到他们所做的这些工作如何复制给下一个人，同时你也可以了解到他所做的工作当中哪些东西可以经过改善，处置得更顺畅。自然的公司的第一套系统就出现了。这样，系统就来自于现在已经在运行的真实部分，这是系统最基本最关键的来源。
另一种记录方法就是让员工把每天的工作写下来，看看自己每天跟谁说话，参加了什么样的会议。每天处理什么业务，要问他，如果不在的时候发生事情通常需要怎么处理的，要弄懂所有的处理模式，那些处理模式才可能变成系统的一部分，弄清楚了可以怎样做，才有办法把事情做得更好。在要求员工记录下每天所发生的一切事情的时候，他可能会有点担心，可能会问：“叫我写这么多干嘛？你是不是准备要辞退我？”要告诉他，这么做正是为了把这个工作弄清楚，让他有机会可以离开这个岗位去更好的岗位。如果你的工作都已经记录化，标准化了，如果你的工作已经很清楚了，下一个接手的人就可以轻松地接手，你当然可以往上爬。如果没有下一个人来接手你的工作的话，你怎么能升职呢。任何一项工作，要是等到员工离开之后再去弄懂他到底是做些什么事的话，那就来不及了。任何企业如果因为某一个员工离开就活不下去，这一定是一个不负责任的企业，这表示没有把企业的系统建立得非常完善，所以企业的运营受到个人的控制，而不是有利于系统组织的运行。必须规定所有的东西都一定要在完全复制、完全弄懂之后，才可以换人接手。当把整个东西做成完整的系统，有完整的记录、完整的说明的时候，它就能产生一个更大的杠杆效应。杠杆的效应就是靠系统的运作而发生——哪怕人不在，只要靠系统就可以让一切照常运作。所以每一个人，都应该很清楚地知道企业里面每个职位的职责是什么，到底应该怎么做。虽然工作不是由你来做，但你一定要了解这个工作的进度，清楚这个职位的工作内容。
要求员工记录每天做过的事情，就是为了让每个人有更好的发展、有更光明的未来。把今天的工作做得更好，完成得更清楚，记录得更完整，也可以让大家更清楚地知道你今天到底有多么杰出的表现。员工每天都要交报表，他的记录会成为他荣耀的来源，大家可以借此相互激励。所以要随时随地把成绩记录下来，做成最佳的表现，这可以成为一种鼓励，而不是一种负担，是为了更光明的未来。
所有的东西都是如此，所以建档非常重要，如果你在一直往前跑，就要随时为过去作总结，不仅是企业，就算作为个人，也必须要为过去每一个阶段的工作做总结。因此每一个人，在每一年工作结束的时候，为自己写一本工作档案，当作写自传一样详细记录下这一年最突出的工作绩效，写下作对了些什么事情，哪些是最棒的、可以复制给大家运用的策略。
不需要把记录想得很复杂，记录可以帮助做更多的事，可以帮助把工作做得更好，有什么理由不做？如果每个人都能够把整个记录做得更完整，成就更好的系统，大家就可以往前迈进，得到一个更好的结果。当然有一些人他可能自己不喜欢做这些事，又不允许别人来做这些事。
能够按计划进行的概率大约为6成左右。可以说剩下的4成会由于对方的原因或出现突发事件而不得不改期.
大部分人会以一周为单位制定日程安排。这样做不仅能使自己轻松掌握日程安排，还意味着容易与他人进行时间上的协调。
任何一个人的力量，都是经过一步一步经营，一步一步共同参与而建立的，就算你今天做的事情是别人教给你的，如果你自己没有一个全力以赴的心态的话，人家教给你再多的东西你都很难去完成它。书面有时候能更好地激发想像力.
整体计划的编制过程向人们展示了到哪儿去取得关键的工作任务，从单位的工作计划、持续的运营能力、指定的工作任务、他们对环境的理解以及上级的特别中去寻找，整体计划并不是某一个指挥官闭门造车所创造出来的，而是上级和下级单位通力合作的结果，我们毕竟是一个团队。计划本身没有什么用，但是制定计划的过程是必须的。
任何计划都必须是整体计划和个人计划的综合，通过工作目标（焦点），由上级锁定完成任务的核心工作项目，并引开展对项目的评估，确定工作项目，确定工作中使用的方法和计划，同时对计划的实施过程进行检查（绝大多数计划的命令不会有结果，要组织反馈制度来核查命令的执行，亲自去观察是一种可靠的反馈，报告没有多大的用处。），在计划执行之后进行行动后回顾总结，随后标准计划的标准衡量计划的效果。
计划的编制思路:计划情报的搜集和分析、计划的表述、主要计划的制定、计划执行、计划的监测、回顾和调整。计划不仅是一种重要的构思，它还是面对越来越不稳定的竞争环境时，手中必备的一种工具。
对于个人计划，则是选择一个工作项目，对项目进行评估，确定所需完成的任务，确立工作中佳作的方法和具体的流程，在行动中进行检查，项目完成后进行事后回顾并提出改进建议和意见。
将计划以表单的形式传达，摒弃传统的口头布置工作和口头汇报，这无疑有力地推动了计划的完成.一开始就为下级解释任务的内容,然后告诉他如何衡量执行的结果,同时仔细说明完成任务需要什么资源,在履行职责时,组织将如何给予支持,最后说:你还有什么问题,现在我已经把任务和执行任务所需要的工具都告诉你了,你还有什么问题要问吗?.相互关联的表单连在一起就是一个有效的工作流程，流程中的每一个环节就是一个表单。工作项目的细分和完备必然会使这个流程变得流畅和完整。这样的流程就能有效地执行。有了表单还不行，还要尽可能详细地解释工作，让别人清楚工作的细节，提出可能遇到的问题和困难。表单的应用还有另一个技巧，那就是表单的展示。不管是什么内容的表单，一定要尽可能地让别人知道，当然除去需要保密的内容。不管是新员工还是老员工看到贴在工作场所附近的工作流程和操作方法，让他们知道自己应该干什么，应该怎么样干。这当然会提高工作效率。铺天盖地的表单，以及细致到无以复加的工作风格，越是细致，需要做的表单越多,就会使工作更细致。
组织运营成功与否，固然与战略决策、模式等大方向有关，但更在于是否将每一个细节执行得足够好。要执行到位必须具备细致思维和工作风格，谁做得更细致，谁就更具有生命力，资金、人才、流程等都是可以获得和模仿的，可是细致的思维和工作风格不是一下子就能做到的。要保证完成任务，必须提供完成任务的所有资源和工具，而这一切就是线致和表单。
工具与人的结合，是人类其他结构产生与发展的物质基础和推动力。作为一种工具，网络不应该仅仅是机器的联网，更应该是人们大脑的联网。并由以平台为中心转向以网络为中心。
每项工作任务都有相应的表单来帮助执行，这些表单不仅在推动下级执行，也促使管理者本人同样依照表单工作。同样的表单规范了所有相同的工作岗位的工作行为。其实这就是管理的本质标准化。标准化程度的高低正是行业成功发展的关键因素。足够细致的分解工作是标准化的基础，而相应的表单是标准化的物质体现。只有在细节处留意体察顾客需求，并认真去满足需求，才能赢得顾客的青睐。真正的工作能力正是来自细微之处。
作为下级每个人每个月都要写一份报告呈递给上级，在报告中讨论他的每一项任务，每一项任务都经过了清楚的定义，要说明针对每一项任务的预计和实际发生的结果，如果两者之间出现偏差，则要做出解释；然后还要汇报关于下个月的预测，将会采取何种措施，请示有关政策的问题，并对长期中的机会、威胁和需求做出评论，同样上级会对这些报告做出简报——回复一份完整的评价书。分享信息和分担责任是任何工作关系的核心，它使人产生责任感与参与感，与人分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。只有分享信息，而不是隐藏信息，坚持开放政策，在面临困境时，所有人才会齐心协力。绝大多数命令不会有结果，要组织反馈制度来核查命令的执行，亲自去观察是一种可靠的反馈，报告没有多大的用处。
当做大重大决定，采取重要的行动时，要先把预期的成果记下来，能量化的力求量化，无法量化的，就尽量具体描述。九个月或一年后，再将实际的结果和预期的结果进行比较。
对于重大事项的计划可用一页纸的计划书方式来做：
一页纸计划书分为8个部分，每一部分都有具体的目的。最终每一部分都有要放到一个合适的地方，而总长度是以一页纸为限。
这八个部分：
这一顺序是按照思想和论述的逻辑顺序而有机排列的：
标题和副标题点名计划书的主旨
目标和第二目标这两个部分说明了计划书的目的
论证部分说明了建议采取某一行动的基本原因
财务部分就是介绍财务方面的情况。
现状部分说明当前的情况。
行动部分说明了计划书编写者希望目标读者做些什么
最前面当然是标题，而且标题的字号总是大一点。它不仅从视觉上突出了一种“正式开始”的感觉，还有更多的作用：一页纸计划书不仅要把一整份计划书的内容浓缩到一页纸上，还要具有相当的冲击力、明确性和目的性；而标题则把整个计划浓缩成一句话。你的读者就算是别的什么也不看，标题也总会看一看的，这也就是为什么标题必须高度概括并准确地反映出整个文件的内容。
副标题紧挨着标题，字号要小一些。它是一个后续的陈述，把标题略作扩展并使之更为有趣、有色彩，提供进一步的信息和解释。标题只是一个很简单的标签，所以副标题就必须多一点解释性和表现力。即使读者看到标题后有所保留，也还是会看看副标题的。因此你可借此机会抓住他，让他读下去。
目标部分是一段关于计划目标的陈述，也可以完全叫做“意图说明”，它所说明的就是这份计划书的意图究竟是什么。或者说在目标部分中你要解答读者这样一个问题：“你要干什么？”更具体一点就是：“如果执行这个计划，能够实现什么样的结果？”在此你要说明自己的计划的目的。
不论是什么样的计划，目的几乎总是不限于一个。第二目标是很重要的，但是仅凭它们尚不足以推动整个计划。它们是主目标的补充，能够带来更多的预期效益，从而增加计划获得通过的机会。这种目标或收益的清单具有累积效应，如果读者看中了主目标，那么第二目标所列出的种种好处就能够锦上添花。
这是一段推销词，你要通过这一部分把自己的计划“推销”出去，而更好的情况就是你的计划自己把自己推销出去。论证部分用1-3个短段落来说明为什么这个计划能够、必将，而且应该开展下去。这是一页纸计划书中文字最多的一个部分，你的大多数研究工作都在这一部分得到体现。计划书中所陈述的目标可能在读者心中造成一些疑问，论证部分就是要预测并回答所有这些疑问，捍卫并支持计划书的目标。此时你要展现自己充分的工作与激情。
这个部分的难度不小，要在寥寥几句话里：
抓住读者的兴趣
让读者大致了解你是谁、你知道些什么.
概略述及相关背景资料以及促使你写这份计划书的环境
基本上，要说明计划书的前因后果以及所对应的形势。要让读者理解一些相关情况，使他们可以客观地评估你的要求。
搭好舞台，是成功推销的基础。所以要在遣词造句方面反复斟酌、推敲。用积极正面的论述说明为什么计划书的目标这么重要而且必需，让读者认同你的推理。
这一步完成后，也就为自己的下一步——产柱，做好了准备。
在接下来的段落里，摆出货真价实的证据来，向论述的顶点进发。利用通过研究得来的相关数据来说明，只要执行计划，目标和第二目标就可以实现。这些事实必须是无可辩驳的，而且是近期的，能够证明计划是当前形势下的最佳解决方案。在此阶段不需要激情四溢，而要用事实陈述本身的分量给读者留下恰如其分的印象。把各种资料一条条写进来，陈述的力度也要越来越强。完成后，就要开始推销。
现在要准备冲刺了，如果前面的铺垫做得很好，推销部分应该很像是一个合理的结论，而不是强加于人。告诉目标读者，如果计划得到批准，则能够实现什么结果。说明各种好处——也就是目标和第二目标——为什么能实现，如何实现。
在论证部分的最后要要向读者说明，一旦计划得到批准，将会发生些什么，你为什么确信会出现这样的结果，你为什么认定应该由他来批准，并且用尽可能多的证据和尽可能雄辩的逻辑来证明你的论点。
时机——考虑你的时间和对方的时间
计划书中有哪些重要的时机问题？有没有什么期限、截止日或者季节因素，使得决策一定要赶在某个日期之前？在计划中是否包含了关键性的重大活动或者会议等？
不需要考虑时间问题的项目很少见。在论证部分，要讨论各种时间问题。
在此要说明
项目期间的重大事件的日期、需要读者最迟于什么时间为你提供帮助
这些时间问题并不自成一段，而是根据具体情况贯穿于整个论证部分
财务部分都是实打实的数字。成本与收入，没错，这都是很重要的，但是要把你的计划变成现实。你还需要其他一些财务资源。在整个一页纸计划书中，惟有这一部分会具体讨论钱的问题。几乎所有项目都在某种程度上以某种形式涉及到财务支持的问题——发起人、第三方、银行、投资人或者家人朋友。在这一部分里你要定量定性地说明计划的财务投入。它要勾勒出计划的财务框架。目标读者应该能够借此了解这份计划在财务方面意味着什么，即使这位读者并不是投资人。或许你向这位读者请求的是非财务的支持，但是如果他要支持你的计划或者把情况介绍给能够提供财务支持的人。他就必须要了解财务情况。
在此你要回答以下这些问题：
当前的形势如何？
当前的进展状况怎样？
计划中有哪些部分已经到位？
都向谁介绍过项目的情况？
是否已经签署了什么协议？
要描绘出当这份计划书交给读者手上的当天，计划处于一个什么样的状况。
信息及时是很重要的。随着项目的进展，每一天都要准备好改写这一段。
行动陈述基本上是对读者“你要我做什么？这个疑问的回答。此前你写进一页纸计划书中的每一句话都是在这为关键性的一句做准备。显然你必须明确说明自己究竟想要什么——想请人引荐、请人投资、贷款，还是直接参与。
日期和签名
最后，在文件的底端你要写上日期和自己的大名。
即使是经过最佳规划的战略计划，也无法保证在实践的检验中有活。用许多时间制定的非常完善的计划，可一旦执行了如果完全按照计划，那就死定了。计划书本身没有什么用，甚至可以说毫无价值，但是制定计划的过程是必要的，计划本身最重要。
不能把计划简化为一个公式，由于不可避免地会遇到障碍——偶然事件、执行过程中有瑕疵及对手的独立意志等，详细的计划难免会失败，然而人的因素级为重要：领导能力、士气及优秀人员的天资。
不要期待一个行动计划在与对方第一次接触后就能有效，需要拟订一套最广泛的目标，抓住那些初露端倪的没有预料到的机会，计划并非一个冗长的行动计划，而是一个随着不断变化的环境而进化的中心理念。
计划成功的秘诀不是试着找出所有可能的突发事件，然后直接指定所有的行动方案，甚至似乎看起来也是可行的。而在于要有一个整个组织都赖以运转的核心理念，然后围绕这一核心理念对转瞬即逝的机遇迅速作出响应。
在工作中会发现有许多工作做不到位,也就是执行力不强.是什么破坏了计划的实现?正是组织过程出现了断裂.行动的程序和方法与想实现的计划并不完全相同,他们总是喜欢挖空心思去搜集和思考一些外部的情报,诸如客户喜好、行业信息、市场趋势、竞争情况以及对手动态等等。然而，他们常常未能搜集足够的内部情报，这使得他们在分析自己有多少实力可以实施自己制定的战略时犯下了致命的错误。事实上对所有必然会发生的事件，发生了不会对全局有糟糕影响的事件，任何一个复杂的组织过程都需要进行深入的规划和有效的实行。活动环境变得越来越复杂，这就要求企业以安全速度前进，不可莽撞。但由于人天生的弱点，总会有人在可能性最大的时候出错，让整个公司都脱离常轨。不管一个组织的规模有多在，组织如何科学，经费如何雄厚，它仍不能保险万无一失，从来不错，它也不能保证不发生对自己不愉快的事件和保证天外永不飞来横祸。
不管是在安全防护、情报搜集或是业务开展等方面，这都与具体的事务安排没有多大关系。为将来打算的越多，困境（困境总会来的）来临时操的心就越少。唯一的问题是困境真的降临时你的组织是否做好准备。
在工作中的事项需要沟通时可用一页纸的备忘录。
一页纸备忘录
一页备忘录的结构
1、相关信息（发自谁from、发给谁to、转交给谁cc、日期date）。
3、 一句话总结备忘录的主要内容
4、 3-4行总结备忘录的主要内容
5、 相关背景资料介绍（2-3行）
6、 备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等）
7、 主要缘由、总结、工作计划等
8、 下一步任务
备忘录分为二种，信息备忘录和建议备忘录
信息备忘录：研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。
建议备忘录：建议目的、背景信息、建议方案、背后的逻辑讨论、下一步的做法。
在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新。一个组织的战略要求，人力资源部将目标分解和落实到每个岗位上。许多人认为在组织存在着一些岗位操作不了的问题。例如在办公室，有许多行政工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。
优秀的管理思维认为，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，行政后勤人员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但是，如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”
如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是哪种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。
绝不要求个人为组织工作，而要他们为自己工作。决定是有改正余地的，只要证明这个决定是错误的。发展到某一阶段水平之后，即有赖于相互之间彼此观摩，相互交换心得，由此收集思广益之效，进而触发新的灵感构想，再经努力研究，才能谋求进一步的成就，不断提升水平。每周一天，全体人员都聚在一起，讨论当前的热点问题，并且作自我批评，分享当前的信息并将观察所得与伙伴们一起交流，即便是新来乍到的，也会被点名为某一观点辩护。每个人都必须到会，且要待到最后一刻。在这个场合，每个人都会接触到他人的点子和片段成就，使人人都接触到一引起信息。在工作过程中很可能是关键、有用的信息。在周会中，大家互相交流但不花时间作报告和备忘录，并借机抒发及解除焦虑和歧见。将一群人聚在一起，提出问题，讨论解决问题的方法后，再解散。这是任何组织都不能超越的，让成员拥有适用而且先进的工具也是重要的关键，最先进的技术往往是团队成功的关键。目的是透过表象，深入探讨决定成败的真正因素。最佳的实践固然不错，但总是能更进一步的。要拥有自我批评文化，只有当少数勇敢的人愿意放下架子，容许他们的观点（必然连同他们本人）任由他人检验时，才可能产生欢迎并研究思想的有益辩论。要勇于面对问题，不断寻求问题，而且从不逃避、否认问题，目的就是要求不断改进。要了解问题就要持续使用统计工具。当要搜集数据或其他形式的资料时（但别只是搜集，要利用这些资料）必须像一个狂热分子。因为那是唯一可靠，可以用来指认工作需求的方法。统计愈多愈好，灵敏直觉加上良好的统计会更好。搜集的资料愈多，消息可能就愈正确。能否生存就看能不能追踪检查并检查到底。永远不要停止检查追踪。很多人擅长找到应该做什么事，但是却永远没有付诸行动，惰性是最大的障碍，重要的事情瞬息迟疑就成了永远的失败。有关追踪信息，要象瘟疫一般，无所不在。拖延是人类的天性，人们喜欢将事情留到明天，明天的明天或再一个明天才处理，或将一件事情拖得够久，它就会自动消失。要今日事，今日毕，或者即使当天不能完成，也要尽力往完成的方向推去。要使每个人都知道情况，并且让每个人都意识到所犯的差错。当有人犯了一个严重的错误时，就要讨论它，承认它；试图研究出如何纠正的方法，然后才开始第二天的工作。弥补自己缺乏经验和不够老练的另一种方法是花尽可能多的时间研究竞争对手，不要专挑别人的短处，要找别人的长处，并试图把这个优点与自身结合起来。面对问题千万不要等事到临头才开始规避、抵御，而是平时就要储存这方面的能力，要做到平日有储蓄。临时不用急，除了对其有所认知之外还是老话一句要培养人才。当规模不大的时候可以依赖外面的专业人才，一旦规模够大，就要建立专业的人才库。有什么事都要互相通报，不论好或坏消息都要坦白，时时通气，事事通报。我们并不精明过人，但我们肯改革；每个人每天都对每件事的进步提出建议，坚持不懈地改进，处处留心皆学问。
一个标准的组织，是一个兼有为善和作恶的潜在势力的机构，它应该利用一切人和一切方法；它是超道德的和冷酷的；其中有叛徒也有英雄；它进行贿赂，败坏人的道德；它掌握人们的生杀大权；它利用人们的最高尚的和最下流的情操；它同时利用它的成员的崇高的爱国心和卑鄙的贪婪心作动力；为达到目的它可以不择手段。也就是超限战。
而想要不犯错误就需要不断总结工作中的得失。在现今你实在是没有什么有力的竞争手段，除非在每一次工作之后，你都能心平气和地坐下来，系统而全面地总结从中获得的教训，并把它用到下一次工作之中，然后再运用到企业任务执行、战略制定、员工培训等一系列工作中去。
在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。管理要解决的问题有90%是共同的　管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。
走出去管理，四处走走，不规定需要研究什么，写什么，应该得出些什么结论，惟一的要求是：把你认为正确的东西写下来，你只管提建议，不必为必须采取的妥协措施而操心。人人都懂得要采取妥协措施。不过他们都不知道如何采取“正确的”妥协措施，除非你先告诉他们什么才是“正确的”。最好的思想通常来自于高层以外。思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。厌烦听到坏消息并且不愿意采取行动，不仅仅是一个在商界的现象，历史上有更多更严重的例子。
在行动中之所以能够对于一切事变都有应付的准备，那是因为在采取任何行动之前必定已作了长时间的沉思，对所有可能发生的情况几乎都完全预先考虑过，并非能够突然灵机一动，在某种环境中做出他人所料想不到的事——实际上那都是经过深思熟虑的，每个问题都从多角度、多侧面反复衡量。稍微的疏忽都可能会带来不可原谅的恶果。任何一个人出色的人都会出现错误，而不凡之处只不过在于他能及早地发现错误和弥补漏洞。
我们总是不肯相信那深不可测的思想力量，多用头脑的人不管他的身份与地位如何总会得到最大的力量，世上有许多事有相通之处。一个人的工作不是单打独斗，要学会借力发挥。站在前人的肩膀上，总是会看得更远。利用团队资源，可以从已知或部分已知的答案出发，就不至于走入死胡同，从而避免多走弯路。
在做事之前，要求自己遇事多考虑几分钟，你会比看上去的样子更成熟。在开口说话之前，不妨再花几分钟的时间想想自己所要说的话以及为什么要说这些话。在对方说完，而你准备说话之前，在心里从一数到二十。任何人要养成的最有价值的习惯是在下决心之前，可以停下片刻迅速回顾他的推理，这种最后的检查也许只需要几分钟甚至几秒钟，这可以让人有一次机会来合理地整理自己的思绪或回想自己为什么或怎样会有这种决定，也许你认为你了解情况，但是你不了解的是情况刚刚发生了变化；慢点开始，逐渐结束，为了快速解脱，试着慢下来。这个简单的过程，可以大大地增加一个人如何迅速而有效地去处理可能碰到的难题的能力。
工作是需要盘点（盘点也就是总结或者说是回顾）、需要不断地确认的。同样，人员部分也需要有效的“盘点”，通过调整让他们各自得到更好的发挥。所以时常要想一下，如何调整全体成员去完成更多的任务。只有把每一个人摆在真正需要他的正确位置上，才能把事情做到最好。
在每一次工作完毕后，都要写出总结报告。凡是进入公司的人，总结会永远成为他生命的一部分：无论是出差还是办公室工作，包括生、老、病、死，它都要成为我们的一部分。工作中通过总结创造价值、要求价值，建立信任，通过总结形成一种思维模式，知道自己该做什么，该说什么。拥有思维模式（也叫心智模式）意味着你可以为工作进行有效的准备，而且有章可循，从容淡定。也许事情并不总跟计划的一样。但是你的思维模式可以让你有效地了解新情况，而且更重要的是能够让你折经验中吸取教训。
任何问题决不止一种解决方式，一定要先把各种解决的方式都分析出来，看着哪一种对自己有利，哪一种是自己能办得到的，就采用哪一种方式。凡事一定要有问题，世界上的事本来就是这样，任何问题都要解决的方法，无法可想的事情是没有的，要是你果真弄到了无法可想的地步，那也只能怨自己是笨蛋，是懒汉。与其去说明不能那样做的原因，不如在考虑怎样做的方法上花精力。如果知道如何解决问题，可以大胆去做，谁负责或谁才最有权利并不重要，重要的是去解决。
随着工作要素和单元的不断增加，系统愈来愈趋向复杂化，任何一位人都难凭一己之力勘破工作中的难题，只有通过科学的计算分析，才能掌握主动权。任何一支团队都有短板，关键在于如何凭借自己的优势主导形势，使其按照有利于自己的方式进行。要收敛起目空一切的骄狂之心，恢复应有的理性，开始的总结、反思、创新、提高的循环发展过程。对行动中的得失成败进行深刻系统的总结成为不变的信条。每一次行动结束后，都要进行专门的评估和分析，发布总结报告，直言失误和不足，提出新的计划。这种直面得失、善于总结的做法，值得借鉴。
一个久被众人忽略的、微小但又极其关键的问题，企业执行力不足的问题就来自于不良的、低效的工作方法和习惯。多年前有人进行了少年儿童行为习惯与人格的关系研究。研究发现：孩子在儿童时期最好的教育莫过于养成良好的习惯。所谓的好孩子一定是有好习惯的孩子，所谓有问题的孩子一般都是坏习惯较多的孩子。对人的投资所带来的收益远远大于对固定资产的投资。
好的工作习惯：
一、每天的工作能按照轻重缓急进行安排；
二、勤于思考，及时总结业务方面的成长；
三、对自己的工作有清晰的计划；
四、今日事今日毕；
五、和领导以及同事能够保持良好的沟通；
六、能够控制住干扰 ；
七、尽量在上班时间完成自己的工作；
八、能保持干净整洁的工作环境；
九、主动学习或利用自动化手段提高工作效率；
十、定期进行工作总结。
一种行为重复21天就会变成习惯性动作，重复90天就会形成稳定的习惯。要想形成良好的企业文化氛围，就需要更多的研究、了解员工的行为心理，通过员工的行为去改变其原有的价值理念和习惯，进而形成工作共同遵守的价值观体系。
思维习惯：发现和探索、激活和使用、评价和报告、整合与保持
1、 坚持不懈：坚持到任务完成，而且始终保持精力高度集中。
2、 管理冲动：从容不迫，三思而后行。保持冷静，考虑周到以及深思熟虑。
3、理解和共情地倾听：设法理解他人。关注别人的思想和想法。放一放你自己的想法，以便你可以更好地理解别人的观点和情绪。
4、灵活地思考：用另一种方式观察情境。设法去改变境角、产生可供选择的方案，并尝试考虑可替换的选择。
5、对思考的思考（元认知）：了解你自己的认识。认识你自己的想法，策略、情感和行动——以及他们是如何影响他人的。
6、 力求准确：再检查一遍，培养对准确性，精确性和精巧性的要求。
7、提问和质疑：你是如何知道的？培养质疑的态度，考虑所需要的信息，选择可以得到所需信息的策略。发现有待解决的问题。
8、将过去经验用于新情境：利用你学到的东西。提取先前的知识，并且将这些知识迁移到学习情境之外。
9、清晰而准确地思维和交流：清晰一点。在书面和口头形式的交流中力求准确。避免过度概括、扭曲和遗漏信息。
10、利用所有感官来收集信息：利用你的自然的信息通道。利用所有的感觉通道——味觉、嗅觉、触觉、动觉、听觉和视觉来收集信息。
11、创造、想象和革新。尝试一种不同的方式。产生新的想法、追求流畅和新奇性。
12、好奇和惊叹：让自己被世间万象和美的事物所激发。发现世界上的令人好奇和惊叹的事物。
13、 合理的冒险：冒险。生活在你的能力所能达到的边缘。
14、发现幽默：多笑一点儿。寻找生活中的怪异的，不一致的和预想不到的事物。可能的时候自嘲一下。
15、互助思考：一起工作。在互惠的情境中，真正地与他人合作，并向他们学习。
16、不断学习：从经验中学习。骄傲并足够谦逊地承认你不知道。避免自满。
思维习惯意味着——
评估：选择一种智慧的行为模式，而不是其他的缺乏创造性的模式。
倾向：具有使用智慧的行为方式的内在倾向。
敏感性：觉察出使用某种行为模式的时机和适合性。
能力：掌握基本的技能和能力来贯彻这些行为。
投入：不断对这些智慧的行为模式的效果进行反思和改进。
方针：把提高并将这些智慧的行为融入到行动、决策和问题情境的解决中视为一种行为方针。
人类是使用工具的动物，管理者不能例外，他们迫切需要的是那种简单而适用的管理工具。每当遇到类似情景或状况时，管理者就可直接运用他们，管理工具可以让工作变得轻松一些。管理工具是让思维工作变得缜密有序，助长了有价值的灵感及创造力。为快速准确的决策提供了帮助。管理的实践性特征决定了效益是检验管理的最主要标准。在运用管理工具的同时，需谨记“运用之妙，存乎一心”。工具中的大多数在某种程度上需要人的判断，有时管理者的直觉因素，会使它们发挥最大的效果。如能做到不拘泥于形式，不刻板于程序，则对于管理工具的功能发挥将更上一层楼。
要养成了一个良好的习惯（思维习惯是柄双刃剑，能够借鉴以往经验的同时，也可能形成一种局限困于其中找不到出路，打破现有的思维习惯，可能就会冲开思维的牢笼，在更广阔的范围内思考）：不管再忙再累，每天晚上睡前至少拿出2个小时把当天做工作的情况象过电影一样在脑子里过一遍，不要漏过任何一个细节，看看哪些地方做的不好，原因是什么，下次应该怎样去解决；哪些地方还做的不错，但还是要想一想是否有更好的办法；甚至有哪些话说出后引起了客人的不悦等等也在反省之内，而且都认真地用笔记下来。不论到什么地方都必须带好简单——却又是人类曾经发明的最重要的工具——一支笔和一本笔记本，记下问题和答案。
每天晚上临睡前，把白天从各种渠道学到、看到、想的知识，在脑子里融会贯通起来，通过梳理，变得条理化、系统化。把这种归纳整理的过程，称为“过电影”。而且要能持之以恒，形成良好的习惯。
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Y记忆培训,快速阅读,速读,英语单词,思维导图,背单词这种增强记忆的锻炼可以每天在入睡之前或任何有空闲时间进行。如果你能老老实实地坚持一两个月内至少每天晚上都做一次，结果会让你大吃一惊,只要再持续下去,除了提高专注力，右脑得以发挥,拥有超记忆力及想像力外,工作效力更是会突飞猛进,如果你相信,用此方法可以令你对文字也可一目十行,有如过目不忘的能力!!"
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Rwww.jiyili.net1．上床准备睡觉前，或背靠着忱头坐着，或躺着，但要确保自己在15－30分钟之内保持清醒,当然用愈多时间愈仔细回忆更好。
2．如果有更多时间,像看电影般把今天整天发生的事回忆，能回忆的细节都回忆,但如果你没有时间,就回忆当天由第一件至最后一件所有做的,再没有时间就直接回忆重点,这已是极限.勤者必易得.
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`3．要回忆什么,包括不当天所做所写所讲的,这令你有如在重温整个过程一次,不!比拿着记录回亿好几十倍,因为第一所回亿的的都是重点,第二生动的形象容易记忆而难忘,三来可以训练你的观察力及专注力,四来你的想像力更丰富及可形成图像思考,五来你在任何地方都可在无记录之下作此过电影回亿法,十分方便.1
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^www.jiyili.net4．把每一天每一项工作你所看到的记录或写过的字也回忆,这样可以大大训练你速记事项的能力,你要再扩大你的视线,慢慢便能整页整页地回忆,如果有些熟练后,想快点成过目不忘,可以参考速读记忆法再刻意训练,这将会更快并名副其实地成为一目十行,过目不忘的人。
3 A3 K6 h H* u% L$ K. P% s( S!
S海马记忆培训|英语单词|快速阅读|速读|思维导图|背在此必须注意:这是工作中最容易轻松而神奇的方法,坚持是何等容易呢!起初你会发现你所回忆起的很少,但放心,很快你会发现自己愈记愈多及影像不断清晰化,这时你会感到自己的脑聪明起来,做工作不用东找西找笔记了.
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l记忆培训,快速阅读,速读,英语单词,思维导图,背但是与笔记相比是难回忆一些,但持续下去,得到的可能最大!
有一本书，是记录解放军一些重要的战斗回忆录。其中有一部分是有关上甘岭战役的描写，书中写道：某团被派到上甘岭接替兄弟部队防守上甘岭，团长查看了上甘岭的地形，发现阵地非常狭窄，不宜将整个团都放过来。这也容易被强大的美军炮火杀伤，他决定安排6个连轮流守阵地，一个连守一天。每当前面一个连撤下来后，便会留下一个排长和两个班长做顾问，介绍当日战斗中的经验和体会，指导新上来的连队，同样依次轮换，这点最关键的，这个团长就是在很好地积累经验。
还有一位将军的做法是：查战斗“，即打一仗，总结一下，提高一步，再打一个更漂亮的胜仗。只要条件允许，回到作战现场，重复战斗动作，切磋指挥得失，评头论足，说三道四，查看伤亡情况。每次行动结束后专门召开总结讲评会进行战术和思想总结，而且将二个总结放在一起搞，既肯定成绩和进步，又找出缺点和不足，进而明确今后继续发扬什么，注意什么。
欧洲一家保险公司有两位明星推销员，他俩每天上午和晚上的休息时间都要回到办公室进行一次谈话。同事们感到好笑，因为大家都在工作，而两位明星却在喝咖啡休息。他们在干什么?事实上，他们在探讨前一天所出现的问题。他们遇到的结局越是尴尬，他们就讨论得越彻底。理由、指责、计算问题，所有的都要详细地检查一遍。当两个人中只有一个人在场的时候，仍然要进行这种天天都做的检讨，在场的另一位对着空椅子把问题说一遍，然后试着找出有效的答案。
　　我想，如果我们每个人员都能象他们一样，把反省和总结当作自己工作必不可少的一部分，何愁不能进步呢？其实，这个世界是很公平的，优秀者之所以优秀，一定有他的道理，很简单：他比平庸者付出更多，他做平庸者不屑一做的事情。思考、反省和总结的习惯应该是促使我们不断进步的一个法宝。
检讨过去，检讨做对了什么、最好的有哪些、不好及做错的有哪些，以此作为计划的依据，并做好下一个的目标规划。
每天在睡觉前，回想反省一天的所作所为，以便第二天有所借鉴，从而进步。在每次做决定之前对所有可能发生的情况都预先想一想，多用头脑思考，多用头脑思考的人不管他的地位如何总会得到最大的力量，世上有许多事有相通之处。
每天有一段独处的时光，每天除忙忙碌碌之外，腾出一些时间用来倾听别人的心声，沟通关系。另外花部分时间来思考未来的事情，每天再像瞌睡虫投降前进行一项特别的训练，晚上临睡前筹划问题，每次只考虑一家问题，这样入睡时也能思维，静坐冥想，带着勇气和诚实回想反省一天的所作所为，以便第二天有所借签，从而进步，吾日三省吾身。一个人无论做什么事都要三思而后行，否则就会出现不可设想的后果。
行动后回顾，实际上就是问：究竟发生了什么？为什么会发生这些事情？要怎么做才能在下一次做得更好？应该严肃地想一想这些问题，才会有利于自己的发展。我们通常关注三件事情:发生了什么事,为什么发生这些事情,接下来应该如何改进.要习惯面对这样的环境:混乱但不是不可预测,具有信息密集性,任何疏忽或是能力不全面都会造成严重的后果.不仅需要为基本的成功而竞争,也要为基本的生存而竞争.
在当前行动中获得的经验教训应该认真进行总结，为今后的发展贡献一份力。对于任何组织来说，能够将当前的教训当作未来发展的经验，都相当于掌握了一件强大的工具。
如果你没有要求自己进行总结经验教训，也没有对其他人提出这种要求，那些这些工作中没有人会做的。
在总结出经验教训后就应该进行调整，要做的是：如何令战略行动计划与工作计划保持同步，如何将工作计划同日常活动联系在一起，如何从工作中总结出经验和教训；如何将这些经验和教训应用到以后的工作中去。
人没有必要也不可能事事处处都成为一个专家，不需要从零开始，精通一门技术不如交一个精通这门技术的朋友，如果有很多各式各样的朋友，自己也就变成各式各样的专家了，当有任何需要完成而自己又无法做到的事情时，可以找专家来帮助处理。请帮个忙，目前面临着一项困难，能否给予协助。
不要去重新发明轮子，而是充分地利用你所在组织和你自己身边的资源，这一工作方法会让你少走许多弯路，其实很多工作，往往只需要往前发展一小步就足够了。社会之所以会不断发展，就是因为借鉴了他人、继承了前人的知识和经验，也就是说利用了他人的情报资源。这样就不需要一切从头做起，避免了重复的劳动，少走了弯路。照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
在有限的人生里，必须学会忍耐的艺术。一个人在不能有所作为的时候，最好是忍耐，有时要忍受你不能忍的东西。情绪会时好时坏，要学会控制情绪(自制)，想发作时就屏住气从一数到五十，然后再说话；假如怒火中烧，那就数到一百，即使是最不能容忍的愤怒也必须冷静地思考化解，最重要的是冷静。发一通火过去就算了，要笑遍世界。以微笑面对逆境，做自己情绪的主宰，做你自己。掌握自己的命运，否则将受人掌握。只有在你渴望控制自己时，你才能真正控制住自己。在所有成就的背后，在所有自制力的背后，在所有思想控制的背后，是“欲望”的推动。
要冷静，不管面对什么样的情况，有多大的义愤，首先要弄清楚它是怎么一回事，太多的激情，就容易不冷静。遇事沉着一些，平和一些。最重要的是，不要心急。天才，这个眩惑人们眼睛的力量，常常只不过是经过伪装的坚毅精神而已。当你生气的时候，代表事情还没有考虑成熟，就不要蛮干；不了解事实的真相，千万不要动怒。当人家没有征求你的意见时，你千万不要发表评论。
应当恰当的地抑制自己的感情，有时为了长远的目标，必须干一些使自己感到痛苦的事情。对于个人来讲，这些事情可能是十分麻烦的，但对一项事业来讲，这些事情是取胜道路上必然的一步，为了工作，为了事业一切都可以牺牲，因而为了需要而没有任何邪念的做一些出格的事是不值得大惊小怪的逢场作戏而已。任何手段都是正当的。在这个世上没有防人之心是注定要吃亏的。对别人的友谊、敌意、一个人的可靠性或一个看来是关系重要的消息，都不要贸然相信。
不带怒气做任何事，即使一个非常宽容的人，也往往很难容忍别人对自己恶意诽谤和致命的伤害。但唯有以德抱怨，把伤害留给自己，才能赢得一个充满温馨的世界。愤怒常常使我们失去了理智，干出蠢事，在生活中我们也要学会不带怒气做任何事。要学会调整自己，时时让自己有一份从容的心态，遇事不慌乱，不着急上火。无论外界形势怎么争迫，你认为该做的事就做，不该做的事放着不必管它，天塌不了。
不论什么人，即使外表再坚强无情，内心仍有着细腻脆弱的情感。无论有多么好的组织，多么严密的制度和缜密的计划，一个人是否能获得成功和生存下去，几乎完全取决于他自己的内在的（不管是先天的还是后天获得的）因素。在人与人之间的关系中，在人与人的感情上常常细节就意味着一切。不论男女，都有虐待和受虐待的幻想，只不过在常情下程度较轻微，也少化为行动，但它总有集中爆发的机缘，而不论多强韧的心灵，在面对这个无边的黑暗时，都有被摧折的可能。把自己的过失和教训写在笔记本上，放在自己的桌前，每天铭记，不能重新出现过去出现过的失误。若想不再犯类似的错误，最根本的方法是对过去有一个清楚的记载和永久性的揭示。要有不怕犯错误的冒险精神，敢于大胆进行创造的设想又有严谨的科学态度和一套缜密的检验流程。
在工作中采取拿来主义和修正主义。大胆吸收和借鉴社会创造的一切成果，从各种学说中拿，也从经验中拿；既从书本中拿，也从与别人的交谈中拿。只要合适尽管拿来，无所谓哪一种形式，最重要的是有效，一切事务皆合理化。
学校学不到，组织不重用，组织提拔不到，自己总结是依靠，自己学习、自己钻研、自己摸索、自己总结。
要善于学习，要掌握科学的学习方法。没有理论是不行的，不学理论是不行的，而“要学得一点东西，必须靠自己努力，方法也要弄对”，“只努力而方法不对，也学不到什么，自认为学到了，也是假的，靠不住的”。
过去的屡次失败，都是理论上的失败”，要熟悉理论，就要多读理论书籍；否则由于环境的复杂，危险更大。对于书本和文化知识的重要性，认识要很明确。有经验是一个长处，但受文化和理论水平的限制，就不能有大的发展，碰到问题有的能处理得好，驾驭得了，有的就不能驾驭，处理不好。没有理论，工作就是盲目、没有前途的。没有理论的人容易被“俘虏”，被人家天花乱坠的话所迷惑。在错误时，就是由于领导干部缺乏理论修养，在思想上产生了主观主义、教条主义、官僚主义的作风而造成的。有了理论，好比站在山上，可以看到很远很多东西；没有理论，如在暗沟里走路，摸索不着，那会苦煞人。要有分布式事态意识:即见闻广博的人越多,就越能做出更好的判断.了解风险,预测发生的可能性,做出正确的冒险选择---但不是投机.要记住,不是自成系统,就不是理论,而且最好比你的竞争者先得到这种系统.
经验能够提高技能，此话不假，但也并不全对。事实上，在缺乏反馈的情况下，经验在很大程度上是不能有效地提高技能的，以简单自然的经验为老师这种方法存在着三个缺陷：首先，在缺乏反馈的情况下，经验几乎不能提高技能。二是我们的记忆往往是有选择性的。这意味着人们更有可能记住他们的成功而忘记他们的失败或缺点。当然这种倾向有助于算我安慰，但是，它并不能提高我们的能力。此外，经验虽然可以增加我们的自信，但却并不一定能提高我们的准确性，经验越多，人会越自信。但是判断的准确性和行为的有效性却并不会相应提高，过份自信是危险的，因为它可能导致人们不明智的冒险。
在每次结束与别人的谈话后，马上做笔记，记下所听到和学习到的每一个事件和观念；而不是等到对话结束后的一个月或几个月后需要用时，才勉强回忆在几个小时内拼凑出一套说词，并立即记录变成一种习惯。不可以单凭记忆，一定要白纸黑字。白纸黑字胜过空口无凭。如果拿记忆力与书面记录相比较，记忆力一概是不准确的。凡事先小人后君子。
成绩是总结出来的，总结有日总结、月总结、阶段性总结、年度总结。要建立事后回顾制度，即每次重要活动结束后，将所有参与者聚集在一起，回顾完成任务的过程，分析成功与失败的原因。研究怎样才能将事情做得更好。这样的讨论一般集中在4个问题上：一是我们原本打算做什么？（发生了什么事情）二是实际发生了什么？（为什么会发生）三是为什么会出现这种情况？（什么进行得很好）四是下次我们将怎么办（什么还需要改进）。当一件事反复出现的时候，就要问个为什么了。事后回顾是一个对项目或一项行动的深入分析，即对一个项目的总结。通过事后回顾，人们可以了解到发生了什么事情，为什么会发生，什么进行得很好，什么还需要改进，从这些经历中可以学到什么……。
事后回顾的好处，一是留住经验，二是发现问题。
事后回顾制度
基本内容或程序
行动的目的是什么？
审视项目目标，确认项目或行动的目的，以及应该如何完成
实际发生了什么？
回忆团队已经做的事情，项目中实际发生的事情，找到发生原因：
1、 项目运作的好的方面及根本原因。
2、 可以做得更好的方面，并找出根本原因。
我们从中学到了什么？
总结在项目或活动进行过程中学到的经验和教训。
设想如果有人以同样的步骤进行类似的活动，团队会给他们什么建议。
接下来，我们该做些什么？
用得到的经验和教训改善下一步的行动，利用已收获的经验和知识，给参与者以相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些知识可以重复运用并提高工作的绩效。
组织内分享（会后做）
将团队所获得的成果传播到组织的其他单位或部门。
写总结，尤其是月度、年终总结，几乎是每一位管理者都要做的事情。尤其是岁月交替之时，不但自己要总结一个月或一年来的得与失，还要依据每一位下属的总结来评定各自的绩效。管理者似乎都有这样的体会，那就是——总结内容的范畴与条款规定得越细，就越便于上级管理者对其进行绩效的评估。也就是说，总结内容越详实、越规范，绩效考核就越科学。
给一张A4纸，事先不设定内容和写作规范，只要求他们写出自己一个月来的真实想法。
做好总结的工具：一支笔、一把剪刀、一本本子、一支胶水、一个卡片盒和一个具有积极心态的头脑，以及长期不懈的搜集、积累、研究、整理。除了用笔记也可以采用画图的方法。只要会画圆圈、方块、箭头、小人，就可学会万能简笔画，并且终身受用！
对一件事物的理解不在于常识的高低，而在于观念和心智上的认同。管理者之间的本质差距不在于能力大小和学识的多寡，而在于思考问题的方式也就是思维方式。很多人在管理过程中都是直线思维。如果用发散性思维来考虑事情，事情的整体就呼之欲出了。理想的方式是将过电影的过程转化为思维图。无论何时、何地、无论是谁、无论在什么地方：都可以用画图来解决问题。化解某些商业难题只需要我们的双眼、思维、双手和一支笔、一张纸(
白板当然也可以)。
画图的神奇力量。简单的纸图画解决了所有的问题：第一，通过简单的一张图，一个模糊的想法在头脑中变得清晰了。第二，不需要任何技术设备，只要有纸和笔，就能立刻画出图来。第三，听众能以一种开放的方式分享画的图，并且随时都可以评论和探讨。最后，直接按图来演讲意味着可以集中谈论任一主题，而不必依赖笔记、提要或者准备好的讲稿。做计划和总结可以运用思维图的方法：任何难题都可以通过一张图清晰呈现，而所有图画又都可以通过同一套工具和规则来创建。
绘制思维图：
1、 选择一个想绘制思维图的计划或项目，然后按照下面的说明去做。
2、 桌上放一张大纸，三种或三种以上颜色的铅笔或钢笔。
3、如果合适的话，收集在绘制图时所需要的材料、研究资料、文章和其他信息。
4、 把这张白纸水平地铺在面前。
5、在纸的中央画上一个中心图像。借助颜色、形状、节奏和其他东西，使这个中央形象对大脑有帮助。
6、 开始添加枝干，展现主要想法和主题。
7、 在每条枝干上写下关键字或词。
8、 继续为之添加枝干、关键字、图片和颜色。
9、 完成后，回过头来看看这张思维图，添加其他一些所能想到的想法。
小时之后再重新审视一下这张思维图，再添加一些想法和细节，以及其他一些相关联的东西。
思维图规则：
1、首先在纸的中心画一个彩图，这个彩图往往胜过千言万语，明确主题，并且刺激创意性思维，同时会强化记忆。
2、 多用图画，可以刺激大脑皮层，而且醒目，利于记忆。
3、以粗体字书写，这样更清晰，便于阅读，便于反馈。虽然书写时会多花点功夫，但因其便于复习，因此实际上能节省大量时间。
4、 字词以线相连，这样形成一个基本框架结构。
5、多用单个的词语，这样每个词语间连接起来更自如，联想空间更大，更自由，更多变.
6、 多用各种颜色，同样是为了醒目，强化记忆。
只需准备好下面提到的东西，就可以开始画了。
1、 A3白纸一张或同等及以上的空白幅面。
2、 一套彩色水笔或涂色笔和铅笔、钢笔。
3、 你的大脑。
4、 你的想象。
基本绘图工具包括铅笔、削笔刀、橡皮、彩色钢笔或彩色铅笔，以及A3大小的白纸。这些工具虽然看起来简单，但是却很有效。
绘制“思维图”的7个步骤：
1、从一张白纸的中心开始绘制，周围留出空白。因为从中心开始，可以使你的思维向各个方向自由发散，能更自由、更自然地表达你自己。
2、有一幅图像或图画表达你的中心思想。因为一幅图画抵得上1000个词汇，同时帮助你运用想象力。
3、在绘制过程中使用颜色。因为颜色和图像能让你的大脑兴奋。颜色能够给你的“思维导图”增添跳跃感和生命力，为你的创造性思维增添跳跃感和生命力，为你的创造性思维增添巨大的能量！
4、将中心图像和主要分支连接起来，然后把主要分支和二级分支连接起来，再把三级分支和二级分支连接起来，依此类推。因为你的大脑是通过联想来思维的，如果你把分支连接起来，你会更容易地理解和记住许多东西。
5、让思维图的分支自然弯曲而不是像一条直线。因为你的大脑会对直线感到厌烦。曲线和分支就像大树的树杈一样，更能吸引你的眼球。
6、在每条线上使用一个关键词。因为单个的词汇使“思维导图”更有力量和更具灵活性。每一个词汇和图形都像一个母体，繁殖出与它自己相关的、互相联系的一系列“子代”。当你使用单个词汇时，有助于新想法的产生，而短语和句子却容易扼杀这种火花。
7、自始至终使用图形。因为每一个图形，就像中心图形一样，相当于1000个词汇。
基本顺序思想已经被证明在思维图制作中特别有用：
基本问题——怎样、什么时候、什么地方、为什么、是什么、是谁、哪一个？
分细——主干、分枝、主题
性质——事情的特征
历史——事情发生的时间顺序
结构——事情的外形
功能——做什么事情
过程——事情是怎样发展的
评估——事情有多好、多么有价值、多么有益处
分类——事情之间的相互关系如何
定义——事情的含义是什么
个性——人们是什么角色或者具有什么特点
绘图形状和符号有以下一些：
线条和形状 功能
笔直的实线 表示A与B之间线性、顺序、直接的关系。
弯曲的实线 表示重回到源头的循环过程关系
虚线 表示不确定或有疑问的关系
单箭头 表示流程、影响或因果关系的方向
双箭头 表示A与B之间等价的双向交互作用
一粗一细箭头 表示A与B之间不等价的双向影响
正方形或矩形 表示客观的、可测量的、明确的陈述
不规则形状（圆泡） 表示主观陈述和涉及“人”
圆圈 表示一个过程或算法的起点和终点
圆圈内有交叉号 表示控制过程中的比较器（控制图）
菱形 通常用来表示是/否类型的决策的判断
长方形 处理作业/组织、部署/表示具体的概念
椭圆形 没有实体的群组/表示抽象的概念
圆柱形 表示资料库
线形箭头 表示顺序的前后关系/移动、流通/表示作业和起点和终点
空心的箭头 表示变化的前后
实心的箭头 表示因果关系的影响
三角形 表示作业的前后关系
灯泡 表示存在想法
交叉的剑 表示冲突
缠结的绳索 表示复杂性
围墙 表示障碍
骷髅 表示危险
一吨重物 表示压力
握手 表示和谐
问号 表示存在疑问
打结的绳索 表示存在一个问题
圆圈内的惊叹号 表示解决办法
圆圈内的对角线 表示禁止
不成文的规划是：运用看、观察、想象、展示来构思，通过肉眼、内心的眼睛、手眼合作的视觉化思考的工具来完成画图
1、如果想切实解决问题，最限的方式就是提供清楚明白的图来说明问题究竟是什么。
2、不看清问题就无法解决它，要弄清楚问题是什么，我们要把它拆解为一个个可理解的部分。
3、解决问题的不是那些最聪明、最迅速、最强壮的人，而是能够看到多种可能性的人。
4、 你画的图越人性化，得到的反馈就越人性化。
看”只是一个接收我们身边视觉信息的“半被动”程序。它只是收集一些信息，初步试探一下面对的是什么情况，使我们心里有一个大致准备。它还包括快速扫视一下周围环境，以便建立起对整体情况的初步印象，同时还要迅速地问自己一连串问题，来帮助我们对面前的情况得出首次成功的判断。
　　“看”=“收集”和“初选”
　　“看”的时候要提的问题：.
都有些什么材料？材料是不是很多？还缺哪些材料？
　　我能看多远？此时此地，我讨论的范围是什么，我的眼界又受到了怎样的限制？
　　我面前的这些材料是不是我想看到的？我能否很快得到那些我想要看到的材料，或者还要花一些额外的时间去梳理这一堆材料？
　　“看”的时候要采取的行动：.
扫视一下整个环境，形成一个大体印象；最好不要“只见树木，不见森林”，也不要“一叶蔽目，不见太山”。
　　找到讨论的范围并确定要考虑哪些问题。找出自己观点中有哪些局限，判断出该用何种方式整理面前的材料。
　　初步筛选，过滤掉一些无用的信息；将关注点集中到有用的信息上。
　　“观察”是接收视觉信息的下一个步骤，在这个环节中，我们的眼睛才有意识地积极作出反应。当我们只是大概“看看”的时候，我们只能扫一眼整体的环境，只能初步收集一些非常基本的信息。而现在，我们已进入“观察”环节，眼睛开始选出那些值得进一步检视的信息，前提是我们能在这些信息中发现一些特点—只不过有时候是有意为之，有时候则是无意的。
　　“观察”=“选择”和“归类”
　　“观察”的时候要提的问题：
　　我是否知道自己正在看什么？我以前见过这个东西吗？
　　这些材料有什么特点？什么方面能引人注意？
　　从观察到的这些东西里，我能得到些什么信息—比如它具有怎样的形式、哪些内容已经凸显出来、它们之间又有哪些相互作用—来帮助自己更好地理解整体情况，以便能做出最佳决策？
　　我是否已经收集了足够多的视觉信息来帮助自己弄清楚看到的东西，我是否需要回过头来再看一遍，还是开始下一步？
　　“观察”的时候要采取的行动：.
过滤出最实用的信息：积极地挑选出那些值得再看上一眼的视觉信息，放弃不值得注意的视觉信息。（随后回过头来再检查一遍）
　　将内容分类并将它们区别开来：根据不同类型，把材料和信息分为不同等级。
　　发挥你的创造力，关注材料的形式特点与分类：在视觉信息中找出共性，特别是不同种类之间找出共性。
　　当视觉信息被收集并加以分类后，才会进入“想象”，这个时候被收集和分类的视觉信息才会得到处理。我们可以这样理解“想象”：它是我们闭上眼睛“看”事物的一种行为，或者是“观察”那些不存在于眼前事物的行为。
　　 “想象”= 看到那些并不在眼前的事物
　　“想象”的时候要提的问题：
　　我以前在哪里见过它？我能否将它同我以前看过的事物做类比？
　　有什么更好的方法能让我将所看到的样本的特点刻画出来？我是否可以重新整理一下这些材料，让它们变得更有意义、更能说明问题？
　　我能否进一步处理这些材料中显现出的特点，使那些看不见的内容变得清晰起来？
　　有没有什么隐藏着的结构和我看到的所有事物都有联系？我能否将看到的其他内容也放进这个框架里？
　　“想象”的时候要采取的行动：.
闭上眼睛：当所有未加处理的视觉信息汇集到脑海里时，你需要闭上眼睛来审视它们，看在这些材料之间是否有新的联系浮现。
　　找到可以类比的东西：问问自己，“我以前在哪里见过它？”随后要好好想想，在新的情况下，如何处理类似的问题。
　　处理图表：把图片倒过来看，或者把图片从左边翻到右边，变动一下坐标系，把坐标里面的内容移到坐标外面，看是否可以看到一些新的东西、一些以前没有看见的东西。
　　改变那些“显而易见”的想法：寻找多种途径来展示同样的东西，以此来练习视觉创意。
　　一旦我们已经在视觉材料中找到规律和特点，并把它们弄得很清楚，还找到了合适的途径来分析处理它们，也发现了一些新的内容，我们就该把它们完完全全地“展示”给他人。为此，我们需要总结一下自己看到的所有内容，找到最合适的框架、用清晰明确的方式来表现自己的观点。这就需要把所有内容都明白无误地画在纸上，明确勾画出我们想象的内容，随后还要回答听众们提出的各种问题。
　　“展示”= 让一切清楚明白
　　“展示”的时候要提的问题：
　　对我的听众和我来说，哪幅图对我的想法最为重要？
　　哪种方式才是我传达想法的最佳选择？同别人分享我所看到的内容时，哪一种视觉框架才是最合适的？
　　当我回到最初看到的内容时，我正在向别人展示的东西是否仍然有意义？.
先对听众们说，“这就是我看到的。”然后再问问他们，“你们是否也这么看？
　　你们是看到了一样的东西，还是看到了不一样的？”
　　“展示”的时候要采取的行动：
　　.展示你最闪亮的创意：将所有的视觉创意按一定的原则排序，让那些最切题、最重要的创意排在最前面。
　　把一切描绘出来：选一个最合适的视觉框架来展示自己的观点，把所有的想法都画在纸上或是黑板上。
　　所画的图中一定要涉及最重要的内容：“谁/
什么”、“有多少”、“在哪里”、“在什么时候”；并且使“怎么样”去做、“为什么要这样做”这些内容在视觉上让人感到耳目一新。
看的步骤是：
1、 尽可能地收集数据
2、 尽可能地展示所有数据，以便浏览。
3、 建立基本从标系
4、 将数据画出来
5、 得出结论
如何看得更真切：遵从四项规则
1. 收集我们能够看到的东西—越多越好（至少在开始是这样）。
需要有一个地方可以逐个摆放我们的所有东西，这样我们可以将它们整个纳入视野。
　　3. 确定一个基本的坐标系以提供清晰的定向和位置。
　　4. 学会减少我们眼睛看到的东西—我们需要练习视觉分类。
观察的基本问题：
1、 谁/什么（画像）：涉及事物、人和角色
这个问题涉及哪些人，他们各自的角色是什么？
这个与哪个有什么不同，我更倾向于哪个？
主要负责人是谁？其他人呢？责任是如何分配的？
2、 有多少（数量型图表）：涉及规模、尺度、数量等
预算是否充足？
实际执行的话还需要追加多少？如果追加这部分预算大概得削减那部分预算吧？
3、 在那里（分布图）：涉及日程和进度的安排
什么是头等大事？下一步是什么呢？
要按时完成计划，应该在什么时候做什么？
4、 在什么时候（时间轴）：涉及各相关要素的组织与运作
这些要素在那里整合？那个是最重要的？哪能个没那么重要？
我们的前进方向在哪能里？目前我们走的路对吗？需要调整方向吗？
5、 怎么样（流程图）：涉及事物之间怎么样相互影响
如果我们这么做，会怎么样？如果那么做呢？
我们能不能通过行动的变化来改变某件事的结果？
6、 为什么（变量图）：涉及总体判断
我们到底在做什么？为什么？这的确是我们应该做的吗？或者我们应该尝试着做些不同的事？
如果需要有所变化，我们可能有哪些选择？我们怎么才能判断出哪个选择是最好的？
观察”事物和问题的六种方式。
　　1. 我们“观察”了目标—也就是注意了“是谁”，注意了“是什么”
2. 我们“观察”了数量—也就是注意了“有多少”
3. 我们“观察”了它们在空间中的位置—也就是注意了“在哪里”
4. 我们在时间的推移中“观察”它们的位置—也就是注意了“在什么时候”
5. 我们“观察”到了种种影响、原因与结果—也就是“观察”了“怎么样”
我们会“观察”到刚}