我第一天去一医疗器械公司上班，在没有去人事部门报名的情况下，车间主任就带我去车间上班，上午还好，做_百度知道
我第一天去一医疗器械公司上班，在没有去人事部门报名的情况下，车间主任就带我去车间上班，上午还好，做
我第一天去一医疗器械公司上班，在没有去人事部门报名的情况下，车间主任就带我去车间上班，上午还好，做些杂活。下午车间主任安排我上机器操作，大约二点半左右，我左手食指被机械压伤，当时鲜血直流。随即车间主任通知人事部安排车辆送我去医院。当时随车送...
我有更好的答案
构成十级伤残先组织相关证据进行工伤认定，其次等伤情稳定后申请伤残鉴定
由于我是新工人，对厂方情况不熟悉，加之对同事不熟悉，如果厂方不承认在厂里工作时造成的伤害。工人又不敢证明，我们怎么有证据？我们该怎么办？
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。引领校园招聘的新时代---访强生（中国）医疗器械人力资源营运总监张承光
核心提示：他曾在宝洁公司建立起第一个在中国高校的企业俱乐部，他曾在百事可乐负责中西区人力资源管理工作，如今的他则负责强生（中国）医　　他曾在宝洁公司建立起第一个在中国高校的企业俱乐部，他曾在百事可乐负责中西区人力资源管理工作，如今的他则负责强生（中国）医疗器械公司的人力资源营运工作。他和国内很多知名大学保持了良好的合作关系，持有清华大学颁发的职业发展指导专家的聘书。作为校园招聘的受益者，他十几年的职业生涯也都在努力促进企业在校园中树立起雇主品牌，促进职场新人尽快成长。他就是知名HR经理人张承光。
　　大学毕业后的13年里，一直工作在外企，张承光已被外企相对公平的文化氛围所浸透，目前的他已经不太习惯别人称呼他的中文名字及头衔，总觉得英文名字&Ray&更有亲和力，更像自己。
　　助推强生（中国）未来领袖学院
　　一年以前，Ray辞别工作了四年的百事公司，来到了强生（中国）医疗器械公司负责人力资源营运工作。非常巧合的是强生在人才战略上十分注重为所有刚踏出校门的培训生们，提供无限的学习资源及广泛的发展机会，并且在全中国十多家知名院校开始建立校园俱乐部&&强生未来领袖学院（Tomorrow Leader School），而这些内容对于曾经创建过宝洁校园俱乐部的R ay而言无疑是耳熟能详的，进一步将强生未来领袖学院发扬光大，助力企业在校园中雇主品牌的建设，也成为其崭新的使命之一。
　　在强生，一年一度的暑期夏令营是公司和学校老师同学的年度盛会。Ray告诉记者，每年的盛会，强生都会把各个高校未来领袖学院的核心学生成员集中到上海或者北京进行为期数天、内容丰富多彩的活动。活动之一是高层沟通。比如2010年的活动邀请了强生医疗器械公司总裁谢文坚先生亲临训练营为同学们介绍各个不同子公司的情况，2011年的活动则邀请了西安杨森一位韩国籍女性高管为同学们介绍公司的经营理念、发展情况、价值观和信条等。在夏令营活动中，各个高校的老师和未来领袖学院的学校代表会向其他同学分享过去一年中在本校展开俱乐部建设的成就，并就下一年度的活动进行展望。公司也会通过这个项目安排丰富多彩的团队建设活动。2010年公司就安排同学们一起参观了上海世博会，由于强生中国是上海世博会美国馆的合作伙伴，同学们也幸运地通过绿色通道直达美国馆。在夏令营的每天晚上，公司都会安排同学们和公司的很多高层一起沟通和交流，并通过同学们自编的表演和游戏一起来更好地相互了解。2011年夏令营取得圆满成功，给每个人都留下了难忘的回忆。三年来，强生和各高校密切合作，共同致力于为大学生们打造一个分享经验，规划人生的平台。强生未来领袖学院便是公司和高校沟通的桥梁，它在公司和学校领导的共同指导下扎实开展工作，帮助大学生做好自身职业规划，为大学生迎接毕业后的精彩生活做好准备。
　　强生未来领袖学院还开展了各类活动，例如四川强生未来领袖学院近期就组织了一个求职精英选拔赛&&&强生未来领袖之谁是职场达人&活动。整个四川校区的1000余名精英们通过简历投递、初步面试产生了&四川职场达人100强&，百强选手随后进入&达人训练营&环节，这一环节首先由Ray以及招聘经理为选手们进行专业的职场培训，培训后再通过&商业实战&以及面试，从100强筛选出30强进入&终极24小时&的终极PK环节，在决赛之夜，强生医疗器材的人力资源副总裁王震先生、区域销售总监和经理们亲临现场担任评委和点评老师，共同选拔出此次比赛的最终10强。整个活动不仅是一个比赛，更多的是想通过比赛，让同学们更好地接触职场，让选手们相互了解，相互学习，共同进步。这是一个盛大的节日，节日之后，每个人都可以带着收获在日后体会、提高。
　　另外一个例子是2010年11月份，复旦大学强生未来领袖学院的品牌活动&强生WE大学生创意策划大赛&，由复旦、上海交大和华东理工的学子们共同参与。鼓励大学生去关注他人，关怀他人。进入决赛的团队到强生总部参加Shadow Day，与公司经理面对面交流。这个活动借助了强生的资源，为大学生踏入未来职场提供机会，同时发现具有领导才能、创新思维的优秀人才。
　　今天，强生已经在全国高校建立了14个未来领袖学院，通过校园招聘进入强生各个公司的同学很多已经成为地区经理和部门高层。
　　在强生，Ray最兴奋的是公司高层已经在战略层面树立了校园招聘的重要性，而且经过几年的不断努力，通过校园渠道入职的同学们已经慢慢成长起来，内部培养的机制和文化已经形成。在校园竞争激烈的今天，Ray认为有效的校园策略就是尽可能用更多的时间、更多的精力和目标学生候选人进行接触和交流，让公司和学生候选人彼此之间互动。通过这样的一些互动使得双方都能对互相匹配深度了解。而且，Ray认为强生未来领袖学院并不仅限于为强生培养人才，他更希望在五年至十年之后，曾经是强生未来领袖学院的学生，彼此之间会有一个很高质量的人际网络，这对于学生、高校、企业都有很大的推动和影响力。总结未来领袖学院业已取得的成果，Ray感到最重要的就在于公司充分调动了学生的积极性，并在雇主品牌建设过程中提前吸引了最合适的人选。对于Ray来说，他目前在强生的工作可谓如鱼得水，然而这些都源于他在宝洁八年经受的职场历练和在百事四年得到的管理体悟。
　　宝洁八年的职场历练
　　1998年，行将在南开大学毕业的Ray和其他应届毕业生一样，开始寻找职业生涯的起点。那时的校园招聘还没有如今所谓的网上申请，都是企业直接去校园发放纸质的求职申请表。尽管当时的宝洁校园招聘在南开大学发出1000份申请表，但大学生对于宝洁的热衷程度太高，以至于申请表在当时也是一纸难求。作为学校记者团团长和广播站站长，Ray虽然没能挤进招聘现场，但还是请负责摄像的老师帮自己拿到了一份宝贵的申请表。最后经过层层的严格筛选，他如愿成为了宝洁人力资源部的一员。
　　&每个人都是一本书，企业招聘关注的就是候选人的思维方式和价值观与企业的特性是否吻合，同样都是非常优秀的学生，到了最后往往看的都是这个所谓的&缘分&。&Ray 这样感慨。
　　Ray在宝洁做了八年，最初被安排做薪酬福利工作，后来很快成长为H R经理，负责成都地区的人力资源管理工作，三年后被派往天津担任天津宝洁的H R经理，继而又被调回广州总部负责大中华区的校园招聘业务，随即被提升为高级人力资源经理，负责公司大中华区的招聘、人才发展和采购部人力资源等工作。从自己的过往经历，Ray坦言宝洁注重不断给予员工探索的机会，所以自己在宝洁公司其实就相当于每两三年跳一次槽，也正是在这样一个多样化任务和不断挑战的工作环境下，他的职业生涯上了一个大台阶。
　　&早期责任&助力快速成长
　　许多刚刚毕业的大学生在进入公司参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶、扫地要主动去做，见人就叫&老师&，有事多向领导汇报。但是R ay进入宝洁后，看到的情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历&学徒工&一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼。从一开始，新员工就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。
　　对于每个新人来说，从加入宝洁的第一天开始就需要承担真正的责任。公司为新人设计的充满挑战的工作项目会让每个新人充分发挥自己的才能，更好地成长，而公司也愿意承担这种用人方面的风险。这些就是宝洁的&早期责任机制&。
　　Ray也不例外，在他加入宝洁之后不久就接受了早期责任的锻炼&&负责员工安置项目。当时与宝洁合资的肥皂厂和宝洁公司股权调整发生变化，企业有很多变革，其中有一项就是将公司的班车服务改为了租车服务，而那时Ray的主要任务就是重新安置公司的司机团队。司机团队的成员都是四五十岁的中年人，班车服务外包关系到这些员工的工作甚至生存，非常敏感，这对于初出茅庐的Ray来说，无异于一次巨大的挑战。在处理这个安置项目的过程中，他坚持了几个原则：第一，确保司机们在安置后的初期依然保有工作；第二，确保司机们在安置后的收入不降低；第三，和租车公司谈服务的同时也为安置的司机寻找一定的出路。接下来，Ray就和每一名司机进行了沟通，向他们充分阐述公司运营模式发生的变化，并逐一开导和鼓励他们不沉沦于饭碗的丢失，而立足于往后的发展。最后项目取得了圆满的结果，公司为此还给予了他额外的奖励。
　　一年半以后，更大的责任又摆在Ray面前。当时宝洁洗衣粉产品在成都市场上面临本土品牌巨大的挑战，位于成都的洗衣粉厂选择了一系列降低成本的行动，其中较大规模的人员优化调整这一艰巨的项目就交给了Ray来负责。摆在Ray面前的有很多棘手的问题，比如有些被征地后的农民进入了宝洁合资工厂，有的还患有慢性病，这些员工后续的健康以及生活如何安排？又比如有些工人年龄偏大，如何考虑和妥善安排他们的养老或者提前退休的问题&&面对这些挑战性的问题，Ray在充分理解公司总部政策的基础上，从合作洽谈的角度和每一个工人开始沟通安置问题。首先，让被安置的员工充分了解公司的政策以及所遵循的法律基础，不至于把安置误解为一个生与死的问题。其次，在公司允许的政策范围内，尽可能人性化地照顾员工，比如给被安置员工多买一至两年的保险，给员工做一些心理辅导，和当地劳动局合作安排被安置员工的就业技能培训等，而对于要留下来的员工，Ray则将现实的困难坦承告之，如果留在这里，公司将来的要求会更严格，不符合要求仍然要离开，而到那时再离开的话，可以享受的政策优惠就会更少。结果，从2002年末到2003年，用了半年左右的时间，整个工厂超过40%的员工通过各种办法得以妥善安置，工厂没有因为员工安置停产一天，顺利地完成了总部的目标。
　　在得到公司领导的赞赏和奖励之余，Ray心中更多的则是感恩，感谢公司的&早期责任&安排让年轻的自己得以快速成长。而让Ray感到更为欣慰的，却是安置项目后的一件事。当时他的家人来成都看望他，早晨他带家人一起去吃馄饨，找到一家生意红火的小店，结果却发现店里的老板居然是之前从宝洁分流安置的员工，老板和老板娘看到Ray不仅亲切招待，还为他免单并热情地送他们离开。家人跟他开玩笑说，&你把员工的饭碗端走，去人家那里吃饭，人家不仅没有放狗咬你，而且还给你免单，可见你工作做得还不错。&对此Ray的总结是：在安置过程中要真诚地和员工保持良好的沟通，要坚持做好自己能够控制的事情，让被安置的员工看到自己到底是一个怎样的人，因为你的一言一行是认真并可以预见的，员工自然就会对你有一份信任。
　　设立大学生实习基地
　　2003年Ray在被公司安排到天津工作后，除了重新熟悉新的领导团队，理顺工厂管理规则，然后再适应工作系统升级的一些重要内容外，还第一次大规模地和天津当地一些大专院校开始共建实习基地。宝洁工厂一直都需要招募技术工人，为了更有效地招到合适的人才，Ray就和有关学校洽谈了安排学生到宝洁工厂实习的合作模式。因为大专的学习年限是三年，学校在学生的第三个学年的暑期时选择十名左右的学生到宝洁工厂实习。工厂也会和学生签订实习协议，并为学生提供相应的津贴。在实习结束后，工厂会和学校明确最后确定录用的学生名单，并且在学生毕业前半年就知道明确的信息，让他们有充分的时间寻找新的职业发展机会。
　　即便是如此简单明了的一个过程，在当时还曾经有过一些激烈的讨论和争议。当时争议的焦点在于技术工人究竟是招录本科生还是大专生。很多用人经理都认为本科生的生源质量更好，应该更多地招募本科生，而Ray却坚决反对招本科以上的学生做技术工人。之所以坚持这样的观点是因为，在宝洁，管理人员和技术工人的薪资和职业发展路径上有一定差距，如果招进来的都是本科生，他们进公司后就会发现类似的学校、同等的学历，但在薪资和机会上却会与别的同学有很大的悬殊，这就很容易造成员工的心理落差，从而使员工对公司的归属感大打折扣。他的这一观点得到了大家的认可。
　　后来Ray 回到了广州总部，天津的同事们把这个实习基地进一步大跃进式地发展了。从最初的招募不到十个大专学历的实习生，一下子扩大到招募几十个实习生，这让当地的大专学校对公司产生了一定的意见，认为公司干扰了学校的教学秩序，让学校变成了宝洁的培训基地。而R a y的老板则跟他开玩笑，还一定要他去把这个问题解决。无论如何，Ray自己对当时这段经历一直感到颇为自豪。因为在学生的实习中，不仅企业和学生双方都有更多的机会相互考察，而且学生在学校的口碑传播，在很大程度上帮助宝洁树立了很好的雇主品牌。
　　开创宝洁校园俱乐部
　　在竞争激烈的校园人才市场上，越来越多的招聘方关注在校园提前锁定一批人群，并能在前期的校园活动中预先吸引这批人群，从而为达成招聘目标打下扎实的基础，这也就是现在越来越受到关注的提前招聘，并逐步成为很多企业H R所达成的共识。而这也正是Ray建立宝洁校园俱乐部的初衷。
　　宝洁一直很注重和大学的关系，并且很早就在大学校园中设立了宝洁奖学金。Ray在接手大中华区的招聘工作后，他发现那些获得宝洁奖学金的学生和最后进入宝洁公司的学生是两个群体，而且这两个群体的相关性不强，这也就意味着很多拿了宝洁奖学金的学生最后并没有能够被宝洁所录用。而造成这种现象背后最重要的原因在于颁奖和招聘的游戏规则完全不同。奖学金谁拿谁不拿，学校说了算，候选人谁录用谁不录用，宝洁说了算，这是两个不同的游戏规则。所以R ay就考虑到既然在学校中耗费了公司的资源和预算，就一定要想办法在学生群体中去营造宝洁的良好口碑，更好地获得同学们对公司的认知度和美誉度。
　　从那时开始，Ray就深刻感受到学生和学校希望企业提前去给他们做职业生涯规划的教育和培训，而企业也希望在校园中培育雇主品牌、培育消费者的认知，所以他就开始搭建校园俱乐部，以此营造一个平台传播宝洁的雇主口碑。有些大学甚至和宝洁开展合作，为学生开设了具有学分的职业生涯选修课，并邀请宝洁的经理人来给学生讲授如何发展自己的职业生涯。2005年，Ray在知名院校（如复旦大学、上海交通大学等）一个又一个地开始建立宝洁校园俱乐部，最后一站是在自己的母校南开大学。在母校建立校园俱乐部的场景让Ray没齿难忘。在俱乐部成立大会上，曾经给Ray颁发毕业证的南开大学校长侯自新教授不仅亲临会场，而且在讲台上为学生们诵念宝洁俱乐部的章程，这大大出乎了Ray的意料并让他为之深深感动。后来学生部的老师在私下告诉Ray，其实学校自己也早就希望一些知名企业在学校建立俱乐部，并草拟了一些方案和章程，但在后来收到宝洁的校园俱乐部执行材料后，就直接放弃了自己的初稿，因为宝洁的校园俱乐部计划非常详尽，这直接帮助了学校，学校当然也乐得选择合作。那么，缔造了宝洁校园俱乐部以后，谁又将是俱乐部最合适的建设者呢？又该如何推动校园俱乐部有充足的动力构思、策划活动呢？这些建设者的主力军既不是公司，也不是学校的老师，而是俱乐部所在学校中已经拿到宝洁公司Offer的那些应届毕业生，而他们也就顺理成章地成为宝洁公司在学校最好的校园大使。公司给到这些校园大使们一定的预算，让他们组织一些与职业生涯相关的学生活动。Ray认为，HR每天在公司里工作对于学生的了解总是有限的或者不充分的，而这些已经拿到Offer的同学一直成长在校园里，他们更了解同学们的诉求，同时在进入公司之前他们相对也拥有了更多的闲暇时间，而且再加上公司对他们充分的信任和预算支持，这就大大增强了这批大使对公司的归属感，从而充分自由发挥自己的创意，精神百倍地去推动宝洁雇主口碑的传播。
　　回顾这段历程，Ray感到，从宝洁校园俱乐部的设计而言，成功之处在于发掘了很多学校有期待企业在学校建立校企沟通平台的需求，而学生也期望通过这个平台更多地了解企业，这时企业在学校中打造雇主品牌也就是水到渠成的事了。这是一个彼此交流的中心和平台。
　　感悟宝洁的校园招聘信仰
　　早在1837年至1867年，宝洁成立最初的30年里，公司就曾花费了大量的精力去思考和研究用什么办法才可以让员工一直留下来？答案是，问题的关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合且对宝洁的文化有更高的忠诚度，而内部选拔制度则非常有利于实现这两个目标。
　　Ray告诉记者，&在超过170年的时间里，宝洁都坚持&内部提拔&的用人制度。宝洁90%以上的员工来自校园招聘，公司一直是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这也是宝洁在成长和发展过程中逐步积累和沉淀形成的选择。&正是因为公司从校园里专门选拔那些具有很强的可塑性，且具有宝洁公司核心价值观的人才进入公司，才会逐步培养出一大批文化认同感强、服务优质的员工。
　　那么，宝洁是如何来吸引学生眼光的呢？在Ray看来，最重要的在于&体验式&招聘，即为候选人营造良好的求职体验。从宣讲会体验角度讲，宝洁精致的宣讲会已经成为外企企业校园招聘的经典品牌。不少宣讲会甚至安排在五星级宾馆举行，公司的副总裁和总经理们轮番上阵，大会现场还提供精美茶点和各种饮料，学生们个个西装革履，以流利的英文向宝洁高层们抛出一个又一个问题。
　　从人才筛选体验角度看，宝洁的人才观及其标准包括面试题，一直以来都成为大学生们津津乐道的话题。在谈起当年宝洁面试时，Ray特别提到自己有所准备的面试谈资来源于自身丰富的社会实践经历。在学校十分活跃的他早就不甘于学校的活动了，主动地参与了一些公司的市场推广项目，公司人员的招募和培训，促销员和派发员的管理，还要去外地出差，这些都让R ay的能力得到大幅提升，增加了面试竞争力，从而在激烈的宝洁应聘中脱颖而出。
　　从公司内部体验角度而言，很多知名院校的学弟学妹亲眼目睹了加盟宝洁的师兄师姐在回母校之后从穿着、打扮、谈吐、阅历、英语能力等各方面由内而外散发出来的自信，而从宝洁离开的师兄师姐们之后所获得的职业生涯发展更使他们艳羡。同时，学校的老师也都极力推荐同学们去宝洁发展，老师的影响也让很多同学对宝洁更进一步产生了由衷的向往。
　　百事可乐的两点体悟
　　在宝洁工作八年后，Ray来到了百事可乐担纲中西区人力资源管理工作。可以说他赶上了百事可乐的黄金时代，在这个黄金时代，整个百事可乐中西区的生意扩大了数倍，工厂从五个增加到九个，人员规模扩张为原先的两倍，Ray所带领的HR团队也在这个环境里面跟着组织一同成长壮大，而让他收获深刻的主要在于以下两大方面。
　　一是在股份制改革中感悟不同企业的哲学意识。让Ray感到很有收获的是带领HR团队全程参与了公司中西区几个城市（包括桂林、福州、南昌）的股份制改革。在每个省份的百事可乐公司股份制改制中，员工到底以什么身份进入到改制后的公司，员工过去的工龄如何计算，相关的人员变动如何安排等，都走出了具有城市特色的模式。最后百事可乐的股份制改革形成了桂林、福州和南昌等好几种模式，而这些模式也都在最大可能地照顾历史背景，保证员工利益的基础上进一步促进了公司的发展。这其中有的成立新公司，所有的员工买断工龄然后以全新面貌进入改制后的公司，也有是员工不买断工龄而进入到改制后的公司等，很难说哪一种模式一定是最好的，但是Ray在这个过程里发现了宝洁和百事可乐不同的哲学：宝洁的人通常认为世界上只有两个答案，一个是宝洁的答案，一个是非宝洁的答案；而到百事可乐之后才发现，原来正确答案可以有很多。
　　二是在人员的培养中感悟培养人才的秘诀。在Ray所负责的区域，每年校园招聘的量虽然没有在宝洁时那么大，但这些大学生的留存率还是达到了70%。这些学生通过企业的管理培训很快成长为主任、经理，对此Ray感觉非常自豪。在培养这些新人的过程中，Ray感受到，首先要能够亲自挑选具有潜质的可培养人才；其次就和教孩子学弹钢琴一样，先让他们自己练习，在一些问题上甚至允许他们犯点错误，然后请一些有经验的外援给他们一些具体的指导会比直接指点更有效果；再者最关键的就是让他们的情绪始终处于一个积极的状态。只要保有开放和学习的心态、就能积极学习，不断改进。如果情绪是抵触的，说什么也很难产生效果。所以，Ray总是乐观地关注着人才的成长，对他们始终抱有极大的信任，然后告诉他们从工作的第一天开始就要通过拼命地学习快速成长为专家，千万不要抱有怀才不遇的想法，只要自己的价值得到成长，即便公司没有机会，市场也会有更好的机会在等待着自己，付出的一切以后都会有回报。（转载自HR经理人）
　　在Ray的职业旅途中，尽管遇到过不少棘手的问题，但他始终感觉自己很快乐，因为他清楚哪些因素对自己是最为重要的，对他而言，能够亲自挑选并培养一批批新人，看着他们从职场&菜鸟&成长为各有建树的职业经理人，是最让自己高兴且自豪的。而让他感到快乐的另一个原因则是，自己能够在一个更具有心理舒适区的环境发展自我，做真正的自己。我的人力资源博客开通了，希望这里成为同行的一个交流平台，共同探讨现代企业人力资源的管理。欢迎大家经常来这里坐坐，聊聊人力资源管理的体会，经验。也欢迎您将你觉得有价值的文章拿过来一起让我欣赏一下。
声明一下,这里都是我的原创文章。
都说家族企业难以管理，其实家族企业在人力资源管理方面有很多优势。
一、家族企业的人力资源监督成本相对较低。
由于家族企业里很多重要岗位上都有“自己的人”，因此很多“外来人”做事就很注意了。其实，这样企业管理的监督成本就会比较低。
二、家族企业初期人力资源的团队合作能力较强。
家族企业经营初期，公司的业务开展的一般，盈利能力也低，是家族的力量使大家团结在公司老板周围。收入虽然很低，但是大家看的是未来，因此合作精神是很强的，是非家族企业无法比拟的。
三、家族企业人力资源的核心力量相对比较稳固。
由于家族企业对本家族成员比较信任，很多家族成员都被安排在了核心岗位，晋升也比较非家族企业人员快很多。因此一般情况下，核心队伍比较稳定。虽然家族企业员工流动率很高，但是核心队伍是比较稳定的。
四、家族企业的文化更加有特色
家族企业将家的文化、家庭道德观念与企业管理的文化紧紧结合在了一起。家庭纽带使大家都有归属感。家的管理与企业管理融为一体。以企业为家，一切围绕着企业最核心的目标工作。家族的精神也慢慢传递到了企业管理之中，传递到了企业人
我参与了有奖抢占昵称，活动地址：
我觉得很多民企人力资源经理在企业没有地位，没有作为，其中最主要原因就是就人管人。
做人力资源管理以人为工作的对象没有错，但是一定要融入企业的整体管理中进行管理人力资源才好。
一是与企业最核心的业务结合起来。
二要与公司的理念，企业文化管理结合起来，也就是与老板文化结合起来。
三是与公司的组织架构，薪酬文化管理结合起来。
四是要站在艺术的角度做好人力资源管理。管理师科学，也是艺术，而管理大范畴中的人力资源管理更是艺术。
五是与企业战略紧密结合，要有前瞻性，站在一定高度，战略高度为公司管理好人力资源。
就事论事，就人论人管理人力资源的专业人员没有发展。
当然了，具体的人力资源管理工作还是要做好的。但是大家知道，民营企业具体的人事工作又有多少呢？
我现在工作的公司，是我职业生涯工作过的第三个公司。第一个公司属于国有企业，工作了9年。另外两个公司包括现在就职的公司属于民营企业。
回想当年我的第二个工作单位即将倒闭的时候的状况：
一、公司的主营业务几乎没有了收入与利润。即使有利润的公司总经理也是心不在焉，或者身在曹营心在汉。
二、公司的业务广泛，涉足领域越来越多，投资公司，制药，地产，证券。。。。。没有一个做得好。
三、凡是涉及财务的事情老板基本都管，正常与不正常的，都管。在这个方面老板表现对属下的极端不信任——因为老板被骗多了，所以看着谁都像坏人。
四、公司的大家没有事情做，只有老板忙。
五、老板很信任外面的朋友，利用朋友做了很多事情，但是这些朋友都是看着他的钱的面子帮忙的。
六、老板与大家花钱好像都不心疼，因为公司的钱都是借来的，没有自己的钱。尤其是老板花钱大方得很，花天酒地，当然都是腐败领导啦。
最近几个朋友的公司发生了几起劳动纠纷，一起是处理一个孕妇的问题，一起是一个公司没有与即将要离职的员工签订劳动合同的问题。
看这些问题，我觉得吧，一方面是劳动法已经逐步为大家所了解，无论是劳方还是资方。这是社会的进步！
但从问题的一个方面看，现在中国民营企业还很弱小，按照劳动法的规定去做得话，很难，最主要的原因是我们的利润支持还是很差的，很多小企业没有竞争力，连生存有的就成问题，何谈严格执行劳动法。如果中国的民营企业尤其是小的民营企业严格执行劳动法，很多企业恐怕都要死掉。假如这些企业死掉，那会有多少人员失业啊，不可否认，现在的民营企业是社会就业，社会稳定的主要力量了。也可能是这个原因，政府职能部门很多事睁一只眼闭一只眼，民不告官不究。
很多企业的很多年轻员工就不愿意缴纳保险，因为要缴纳个人部分，这也许就是人穷志短，今天的温饱问题都解决不了，还考虑明天干嘛。但是个人不缴纳社会保险，企业也是有责任的。可个人不缴纳养老保险，企业也不能把员工辞退吧。所以，这样对企业也很不公平。开除员工对被开除个人影响会更大，社会问题会更大。
因此产生的一些劳动纠纷很多。
接触了很多中小民营企业，深感中小民营企业管理的落后，但是影响这些企业发展的原因很多，而真正制约民营企业发展的瓶颈却在企业的上边，就如一个瓶子的瓶颈在瓶子的上边一样。
很多中小企业的所有者与经营者是一体的，没有实现所有权与经营权的真正分离，不过不分离也没有关系，但由于这些人最初都是亲自做，或者做技术或者做销售，企业做大之后，身上总是摆脱不了这些创业初期的职业习惯，要么管得太多，要么管得太死；要么放手不放心，要么亲戚管理，放心但是他们的能力又不够。
虽然公司发展后越来越觉得管理很累，也参加了一些培训什么的，但是不系统。支离破碎的培训，更使一些老板失去了本来的优点，学习得四不像，每次培训回来，总是给员工将一些晦涩难懂的理论，道理，其实自己都没有真正搞明白。培训时慷慨激昂，回来后立即贯彻下文件招兵买马，过几天公司又回到从前。也是因为这个原因，现在培训公司的业务越来越难做，因为老板发现这些培训其实没有太多的用途。
企业发展的瓶颈在企业的高层还表现在，企业总是摆脱不了“老板的影子”，一切以老板为中心，
很多公司都想实施绩效考核方案，但我发现，在一些公司推行绩效考核方案会受到一些阻力，主要表现在：
1、怕乱的思想。老板想实施绩效考核方案，调动调动员工积极性，提高绩效。但是真得要是实施绩效考核方案的话，又怕公司乱了，前怕狼，后怕虎，以至于虎头蛇尾。
2、追求完美的思想。任何方案的制定都不可能是百分之百完美的，绩效考核方案的制定也一样。在执行中可能会出现一些问题，这些问题其实很正常。比如有的方案在公司的绩效保持一定数量阶段是正确的，但是超过了这个数量就不正确了。我遇到有的公司在执行绩效考核方案中，出现了某个员工某个月绩效突然增加了很多，完全超出了老板预期，老板就会克扣员工的绩效工资，这样做明显打压了员工的积极性。正确的做法是，怎么给员工说的，怎么兑现对员工的承诺，错的方案可以立即修改。
3、经验主义的危害。有的公司有的管理人员，主要是指中层以上的人员，总认为自己的方案是最好的，不愿意采用科学的，新的绩效考核方案，总觉得自己的经验最重要了。这种思想的存在必然会阻碍公司推行绩效考核的制度。
4、公司的文化对绩效考核方案的阻碍。公司里应该倡导多劳多得的思想，不要一味的追
不是所有企业都可以实行绩效考核，只有符合条件的企业才可以推行绩效考核。否则，不但达不到实行的效果，还会阻碍企业的发展，使得企业的绩效降低。
一、关键的条件
1、企业经营状况稳定，市场状况稳定，有足够的利润支持实行绩效考核。只有这样，实行绩效考核的企业才会在实行新的方案之后促进企业绩效的提高。
2、企业的组织结构健全，各项业务流程，责任明确，管理科学。组织结构不健全，责任不清，任务不明，就无法实行绩效考核考核。或者实行的效果很差。
二、辅助条件
1、人力资源部自身建设健全，有专业的人员设计绩效考核方案。
2、财务管理健全，否则无法对被考核人员进行真正的绩效考核。
3、考核的内容必须明确，并且容易测量，否则，整一些空洞指标，不易量化的指标考核，也不利于企业绩效的提升。
4、企业文化的支持。要在企业形成看业绩吃饭的文化，领导一定要根据业绩对员工进行激励。在实行绩效考核的初期，一定要宣传绩效考核的方案，宣传实行绩效考核的优点与益处。
绩效考核已经成为激励民营企业员工的主要方式之一，很多企业没有绩效考核方案，有的话也是停留在不完整、缺乏系统性阶段。不可否认，这种初步的绩效考核方案对于激励员工起到了一定的作用，但距离科学管理，科学化、系统化的绩效考核方案还是比较远的。那么是不是花重金请专家制定一套好的方案就行了，不行的。原因是新的绩效考核方案的执行是有很多影响因素的，这些影响因素不排除，所谓科学的绩效考核方案还不如原来不科学的绩效考核方案对企业业绩的提升有好处呢。
影响企业新的绩效考核方案执行的因素主要有以下几方面：
一是老板的因素。老板虽然花钱请人做了新的绩效考核方案，但是从内心还是留恋老的绩效考核方案，尤其是新的方案出现一些小的问题时，尤其是影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
二是企业没有监督执行绩效考核方案的专业人员，专业的人力资源专业工作人员。绩效考核方案没有完全正确的，只有最合适的。但是企业的内外部环境变化莫测，所以企业的绩效考核方案也要随着外部环境的变化及时调整。外部人员制定的考核方案不可
很多人力资源经理招聘面试员工时，除了面试的谈话，简历筛选外，更多的是靠个人的感觉，感觉这个人怎么样，实在不实在，如果感觉你是华而不实的那种人，即使你有再大的本事估计也很难以进入这个公司。所以面试的时候人还是有一说一为好，实实在在的，不卑不亢的表现自己。
一些人刚进入一个公司的时候做事是小心谨慎，生怕什么事情做错了。这个时候往往是他进步最快的时候。随着时间的推移，自己在公司的功劳越来越大，自己为公司创造的利润也越来越高，被老板表扬的次数也越来越多，自己在公司的无形地位越来越高，被人尊重的程度也越来越高。这个时候是最容易得罪人，最容易出事的时候。因为自己的高傲，使自己做人不谦虚，说话不考虑后果。总觉得公司的半壁江山是自己创造的，吃应该吃最好的，喝应该喝最高档的，讲话总要占上风。甚至除了老板的话听，其他人的话觉得都是废话，无论是善意的还是恶意的话。虽然自己觉得自己做事还是比较低调的，但是不知不觉之间却将自己与众多的人隔离开来。
公司只是为大家创造了一个管理、经营的平台，你做的好不一定完全是你的能力，而是品牌，资金，员工等各方面因素共同促进的。将业绩完全在自己潜意识里记到自己
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