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100家电商生存现状录：活着是当下最幸福的事
[导读]为了活着，电商们首先压缩成本。但“收缩”的滋味不好受。减少广告投放固然省钱，而中国网购用户转移成本很低。于是，电商们更加重视病毒营销，靠精准运营来提升转化率。
　　文/本刊记者 王冀 史翔宇 徐利君 邓超 石海威(刊登在《创业家》第七期)　　活着，是电商当下最幸福的事。　　泡沫最凶的时候，一个普通经理敢要价月薪6万，这种金钱游戏谁还玩得起？　　当浮华褪去，神马流量、转化率都是浮云，你手里的现金才是上帝。　　这半年来，哪些电商拿到钱了？算起来寥寥无几。“现在拿钱难于登天”，一个VC的投资经理对《创业家》说，“就算是拿到钱，电商也不敢轻易砸了。”　　为了活着，电商们首先压缩成本。没钱的时候，过日子都得精打细算，减少广告、裁员、砍掉SKU，还有什么不能裁的？但“收缩”的滋味不好受。减少广告投放固然省钱，而中国网购用户的转移成本很低，如果没有足够强的品牌营销支撑，用户会很快流失。于是，电商们更加重视营销，靠精准运营来提升转化率。　　除了节流，电商们也在尽力开源，想方设法提升毛利，比如许多团购网站增加了实物邮购业务，一些电商更重视通过线下手段来拉动线上的销售。　　艰难过活的同时，电商都在企盼来年。“估计到明年一季度，行业就会回暖”，一位电商创始人如此判断。但春天真的会按时到来吗？经过了团购的疯狂和泡沫的破灭，投资人也多了份冷静，资金也开始向传统项目回流。　　“如果把做电商比喻为跑步，那么它既不是短跑，也不是长跑，而是中长跑”，一位业内人士认为，电商最佳的状态是“持续稳定发展”，而不是像高朋、拉手、窝窝团那样的“大跃进”。　　电商最主要的问题是不赚钱，以前大家烧钱、拼命砸广告、做大规模，背后的逻辑是“剩者为王”，走别人的路，让别人无路可走。　　捱到回暖那天，这样的生存逻辑还会依旧吗？　　下面的100家电商，均有近两年内的融资记录，我们挑选它们作为调查样本，通过综合考察业务规模、财务数据、资金链情况、以及团队近况，来描绘其生存状态。　　“★”的数量代表了不同的健康状况，具体含义如下：　　★★★★：状态尚好，各方面运作正常　　★★★：马马虎虎，有一定的特色，但短板同样明显，尚能生存　　★★：比较危险，经营遇到困难，有较大的不确定性　　★：奄奄一息，业务停滞并难有起色，濒临破产倒闭　　已经死亡：不多说了，向它们默哀吧团宝网办公区一片狼藉　　它们已经死了　　1、乐酷天　　生存指数：已经死亡　　创始人：、乐天合资　　成立时间：2010年4月　　主营业务：综合类百货　　融资记录：2010年4月，百度/乐天，5000万美元　　乐酷天今年4月宣布倒闭，共亏了1亿多元。该公司的CEO、COO、CTO均为日方代表，内部沟通效率不高，很难达成统一决策。另外，百度的入口也并没有形成有效率的转化，超大品类而非时尚奢侈的模式也被认为没有很好利用百度的搜索价值，最终双方矛盾加深，百度于去年年底停止对乐酷天的流量导入。　　2、团宝网　　生存指数：已经死亡　　创始人：任春雷　　成立时间：2010年4月　　主营业务：本地服务类团购　　融资记录：A轮：2010年4月，220万美元；B轮：2011年2月，2亿元人民币　　团宝网是国内采用模式的团购网站，曾经借着Groupon入华的声势，在其筹备期大投分众广告，一跃进入第一阵营。然而，团宝网的增长方式过于激进，在拿钱不多的情况下，贸然在央视砸广告，去年年底现金烧光后，VC拒绝追加投入，业务顿时崩溃。任春雷被认为很难相处，行业内树敌太多，他在上海注册的新团宝和原公司没有任何股权关系。　　它们奄奄一息　　3、耀点100　　生存指数：★　　创始人：吴毅明　　成立时间：2009年1月　　主营业务：鞋服类　　融资记录：A轮：2009年8月，启明创投，4000万美金；B轮：2010年5月，百度/达芙妮，6000万元；C轮：2011年8月，，1000万元　　从破产转让到老板跑路，耀点100半年来一直“谣言”不断。这家成立于2009年的鞋服类电商共经历了包括达芙妮、百度在内的三轮融资，最终被曝烧掉3亿元。其初创人员来自台湾，但并没有采用台湾电商惯用的成熟模式，其平台自营和代销相结合的方式，要求对供应链必须有强大的整合与把控能力，而仅依靠达芙妮等有限的鞋服供应商显然远远不够。此外，重广告、轻物流的做法也降低了耀点100的口碑。　　4、阿丫团　　生存指数：★　　创始人：黄治华　　成立时间：2010年5月　　主营业务：本地服务类团购　　融资记录：天使轮：2010年5月，盟动力资本，1320万元；A轮：2010年6月，山西财团，1.1亿元　　阿丫团主要从事女性服饰、化妆品的团购业务，很少有本地服务，自2011年下半年起基本处于停止运营状态，目前只有女装等频道在维持。2010年6月，阿丫团获得1.1亿元融资，为当时规模最大的一笔融资。据称，当初投资人为了做阿丫团，在北京三环买了两层办公楼，后阿丫团亏损，但两层办公楼赚钱了。　　5、高朋网　　生存指数：★　　成立时间：2011年2月　　主营业务：本地服务类团购　　融资记录：A轮：2011年2月；云锋基金/腾讯，金额不详　　高朋网由美国最大的团购网站Groupon与腾讯合资成立，前期通过砸钱获得很多用户，但运营跟不上，腾讯系和欧美系员工的争斗也造成了很大内耗，市场部VP因抽奖造假被干掉。高朋网的经营成本居高不下，各地建分站租赁核心地段高档写字楼，费用是普通团购网站的数倍。在前期融资消耗殆尽后，高朋网的业务拓展仍然偏软，难以与本土“狼群”竞争。6月26日，高朋网宣布与F团完成合并重组，证明了外资背景的团购在中国水土不服。窝窝团　　它们比较危险　　6、尊宝网　　生存指数：★★　　创始人：仇文彬　　成立时间：2007年1月　　主营业务：综合类百货　　融资记录：A轮：2010年1月，，1000万；B轮：2011年3月，凯欣亚洲/阿里巴巴/汉韬投资，金额不详　　上家为电子商务代运营提供商宝尊电商，其所标榜的“与众多品牌商直接合作，具有非常明显的价格优势”，在现实中未显现竞争力，反而有一些“冷门”品类无法比价。实际上，由于各品牌线上线下两个渠道的定价冲突，宝尊并没有享受到价格优势，同时受到代运营的局限，其品牌结构和商品类别都不健全。与同类电商相比，尊宝网的用户黏性不高。　　7、买买茶　　生存指数：★★　　创始人：马玉峰　　成立时间：2010年10月　　主营业务：茶叶　　融资记录：A轮：2011年10月，深创投/山东高新投，近亿元　　买买茶线下拥有115家连锁店、两家大型茶叶加工厂及2000亩茶园，模式为“门店+上游茶园+电子商务”，同时也采用品牌买断与联营定制的方式运营。由于茶叶是非标准化产品，传统选用习惯对销售影响较大，线上销量并不佳。也买网从去年10月份起已开始缩减也买茶运营，运营方华夏茶联拥有自己的产业链，但找到恰当的赢利模式是关键。　　8、空间网　　生存指数：★★　　创始人：庄帅　　成立时间：2011年10月　　主营业务：家居用品　　融资记录：2011年9月，天使投资，金额不详　　空间网是一家O2O模式的家居类商城，由于家居品类铺展过大，导致供货链与用户体验的弊端逐渐显现。目前，商城内多数商品的成交量显示为“0”。虽然商城内品类划分较齐全，但很多品类下商品仅有一到两家品牌，或者无商品扩充。其团购业务也颇显冷清，网站内容更新已基本停滞。　　9、维棉　　生存指数：★★　　创始人：林伟　　成立时间：2010年10月　　主营业务：袜类　　融资记录：天使轮：2010年12月，徐小平，150万美元；A轮：2011年8月，投资方不详，3000万美元　　维棉切入到袜子这个细分领域，市场空间有限，重复购买率不高，难以规模化，而且它的产品单价较低，成本高。年初维棉的裁员风波让公司元气大伤，面对铺天盖地的的质疑声，林伟在媒体沟通会上承认公司遇到的问题，称裁员是为了控制成本，提高效率，保持盈亏平衡。目前正在进行A轮融资，今年重点开拓丝袜品类。　　10、　　生存指数：★★　　创始人：顾备春　　成立时间：1996年1月　　主营业务：服饰、首饰、家居用品　　融资记录：VC：2008年1月，红杉中国，8000万美元；IPO：2011年10月，纳斯达克，1.17亿美元　　麦考林在美上市后不久，投资方不断套现，导致其股价长时间低于1美元，上市后再也未能实现赢利，据其2012年第一季度财报披露，净营收同比下降22.8%，净亏损增长7.6%。随后，麦考林实行向线上转移战略，但因渠道有限没能一改颓势，业内人士称其已无法为用户创造更多的价值。　　11、24券　　生存指数：★★　　创始人：杜一楠　　成立时间：2009年　　主营业务：本地服务类团购　　融资记录：天使轮：2010年5月，投方不详，金额不详；A轮：2011年2月，马来西亚成功集团；B轮：2011年7月，美国伟高达、鼎晖投资　　24券创始人杜一楠曾就职于投行和私募基金，但在公司运营方面欠缺经验。2011年下半年，24券为了融资通过倒贴、包销等方式冲业绩，消耗很大。公司还曾被起诉拖欠货款，传出要求商家接受支付50%欠款的和解协议。随后，被曝光的内部邮件披露其面临商家结算资金压力，决定调整员工10月的工资发放，紧接着开始大规模裁撤各地分站。今年3月，24券推出中石化加油卡，但中石化却否认和其达成过合作。　　12、拉手网　　生存指数：★★　　创始人：　　成立时间：2010年3月　　主营业务：本地服务类团购　　融资记录：A轮：2010年7月，泰山天使/金沙江创投/Rebate Networks/嘉丰资本，497万美元；B轮：2010年12月，金沙江创投/NVP/特纳亚资本/泰山天使/Rebate Networks，3040万美元；C轮：2011年3月，麦顿投资/Remgro/Reinet Investments/金沙江创投/NVP/特纳亚资本，11100万美元　　拉手网是最早将团购和签到结合起来的团购网站，其发展逻辑是速战速决：快速融资、快速砸广告做到细分领域老大、快速上市。按照原定计划，拉手网将于去年11月14日在纳斯达克上市，但未能如愿，此时已经消耗了大笔的费用。其后，拉手网裁员过半，同时引进了的一个VP，试图转型做毛利较高的邮购业务。迫于VC压力，拉手网4月份停掉了转化率最高的导航网站广告投放，流量锐减。6月20日，其向SEC递交撤回上市的申请，意味着最后的融资希望破灭。　　13、窝窝团　　生存指数：★★　　创始人：王赟明　　成立时间：2010年3月　　主营业务：本地服务类团购　　融资记录：A轮：2011年5月，鼎晖/清科创投/紫荆资本/嘉石投资，2亿美元　　在靠规模取胜的团购领域，窝窝团采取“小舢板组成大航母”的模式大量并购地方性团购网站，但是“大干快上”造成的后果是团队成员很难融合。奔着上市的目的，的“大跃进”式经营风格带有很大的赌博成分。窝窝团今年开始更注重精细化经营。4月接管了赶集团，目前在市场拓展上相对比较积极，但其市场份额已经停止增长，开始下跌。　　14、友团网　　生存指数：★★　　创始人：陶华英　　成立时间：2011年6月　　主营业务：本地服务类团购　　融资记录：天使轮：2011年6月，尚品投资，1000万元　　友团网成立时间较晚，网站于去年9月1日上线，当时团购行业的颓势已经十分明显，友团上线后不久就开始收缩。创始人陶华英从事传统连锁业务经验较丰富，在拓展商家方面有一定优势，但无法改变整体局势。现阶段，友团网还在探索团购平台的模式。　　15、佳品网　　生存指数：★★　　创始人：杨培锋　　成立时间：2009年11月　　主营业务：奢侈品　　融资记录：A轮：2010年1月，泰山天使基金，100万美元；B轮：2010年6月，松禾资本/嘉丰资本，千万美元；C轮：2011年1月，金沙江创投/泰山天使基金/松禾资本，千万美元；D轮：2011年9月，英特尔投资/金沙江创投/泰山天使基金/力天投资/华光资本/嘉丰资本，金额不详　　佳品网走的路线是“会员邀请制+限时折扣+国际顶级奢侈品”，不久前获得梅西百货投资，但账上资金并不像外界认为的那样多。此次梅西百货的投资属于战略性投资，可解决一部分奢侈品品牌授权的问题。佳品网目前的月营收可做到900万元，客单价600元左右，但在用户没达到一定基数的情况下投放线下广告，且费用不低，可能存在商业风险。　　16、
　　生存指数：★★　　创始人：洪晓波　　成立时间：2008年8月　　主营业务：奢侈品　　融资记录：A轮：2010年11月，DCM/红杉中国，2021.25万美元；B轮：2011年4月，DCM/红杉中国，4124.17万美元；IPO：2012年3月，纽交所，1.25亿美元　　在极度不被看好的压力下，唯品会于今年3月24日在纽交所挂牌上市，随即跌破6.5美元的发行价。其之所以一再下调发行价并流血上市，主要是因为资金不足，看不到后续赢利前景。唯品会的模式是限时特卖(闪购)，向消费者销售商家的库存，这决定了其供应链成本较高。招股书显示，唯品会2011年的毛利率最高也只有19%，而近两年的费用率却超过30%。唯品会上市一定程度上是红杉的一步棋，一方面增强投资者信心，另一方面阻击京东和凡客。　　17、走秀网　　生存指数：★★　　创始人：纪文泓　　成立时间：2007年10月　　主营业务：奢侈品　　融资记录：A轮：2011年3月，凯鹏华盈，2000万美元；B轮：2011年8月，华平/凯鹏华盈，1亿美元　　走秀网被指定位“四不像”，最初定位于奢侈品，2011年转为大众时尚网站，但CEO纪文泓一直不想舍弃高端路线，所以转型并不彻底。引入多位副总级的高层后，订单不增反降，过多订单依赖团购渠道导致毛利低，继而资金链出现问题，其北京办事处已经关张。投资方的风格是豪赌，赌成了很牛，一旦出问题则全盘皆输，走秀很有可能不幸成为后者。　　18、尚品网　　生存指数：★★　　创始人：赵世诚　　成立时间：2010年7月　　主营业务：奢侈品　　融资记录：B轮：2010年9月，思伟投资/晨兴创投，1000万美元；C轮：2011年7月，成为/晨兴创投/思伟投资，5000万美元　　尚品网想做成一个会员制的顶级奢侈品私卖平台，但创始团队缺乏运营经验，用户和销售基本靠砸钱，最疯狂的时候曾砸3000万元换取4300万元的销售额。在同老虎基金接洽B轮融资时，尚品网砸广告几乎耗尽所有资金，但老虎基金最后决定不投，使得其陷入很尴尬的境地。创始人赵世诚是做ERP系统出身，如今人到中年，似乎要重新完成当年未竟的事业，又在做一个餐饮订座的ERP系统。　　19、尊酷网　　生存指数：★★　　创始人：候煜疆　　成立时间：2011年2月　　主营业务：奢侈品　　融资记录：天使轮：2011年2月，闫志峰，金额不详；A轮：2011年8月，好望角，3000万元　　尊酷网创始人候煜疆从起步到融资、快速发展，再到被踢出局，经历了一场过山车。尊酷网有较好的渠道资源，拿货价低，能够保证至少25%的毛利率。借助《非你莫属》以及候煜疆个人的广告资源，在四个月内做到客单价1500元以上，在奢侈品电商里排名第三。随着创始人候煜疆的离开，尊酷网渐露颓势，紧接着由于“应聘者现场晕倒”事件网站被黑。　　20、敦煌网　　生存指数：★★　　创始人：王树彤　　成立时间：2004年10月　　主营业务：小额外贸批发平台　　融资记录：A轮：2006年，凯鹏华盈，金额不详；B轮：2007年，集富亚洲，金额不详；C轮：2010年3月，凯鹏华盈/华平/集富亚洲，2亿元　　从传谣到辟谣，敦煌网这两年的麻烦事似乎一直不断。无论裁员是真是假，仿货能否规避，本身就由小额批发带来的“国际小包”问题似乎无法避免。“小包”出口方面的政策规定不断细化，给致力于小额外贸的卖家戴上了紧箍咒，而关税和商检问题也令这种擦边球式的外贸方式不免有法律隐患。交易额7%的佣金抬高了一些大商家的支出费用，使敦煌网面临“客户养不大”的尴尬问题。
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2015年，寄望O2O创业公司们和亿欧网一起活着！
[ 亿欧导读 ]
2015年这即将来临的O2O大竞争时代，亿欧网希望：经过努力奋斗广大O2O创业公司们能顽强地活着；那些脚踏实地的O2O创业公司能发展壮大；那些忍受了百般艰辛的O2O公司能成功登陆资本市场。
亿欧一个90后的同事杜撰了这个词：幸苦，意思是幸福而苦逼；用另外一句更流行的话就是“痛并快乐着”。每一个创业的公司都是幸苦的，区别在于幸福和苦逼两者的占比有所不同。
亿欧从日上线，从默默无闻走到行业皆知，其中的辛酸苦辣算不上最深刻，但一路下来，让我们更加理解创业的艰辛；尤其是在O2O这个行业，能否干线下脏活累活是核心竞争力，苦逼是这个行业永恒的主题。
但2014年我们看到的O2O行业更多是繁花似锦，几乎天天都有O2O投融资消息，融资数额被一次次刷新刷高。市场大热之下，有不少企业和个人打着O2O旗号只求快速致富；也有很多企业刻意往O2O概念上靠，期望因此得到资本的青睐。
作为O2O第一媒体，我们每天接到很多消息和需求；因为人手和精力有限，我们无法满足所有的期待。站在风口，亿欧也不可避免地有些随波逐流；但我们始终清醒地知道，媒体不是主角，我们在为行业呐喊的同时，我们更大的责任是站在O2O创业公司背后，见证它们的成长。
我们相信，O2O行业可以出现比电商更多的上市公司。八年抗战后58同城先行一步在纽交所成功上市，大众点评、美团、赶集网将引领下一波；而更大的一波O2O上市潮将是2013年到2014年之间兴起的公司，它们中的很多有望在2017年后陆续登陆资本市场。
我们对O2O行业的未来足够自信，因为移动互联网和传统行业的融合才刚刚开始。O2O的概念或许不会永兴，但线上线下融合的新商业变革已经势不可挡。O2O带来线上线下每一个点的效率提升，它的市场规模都相当惊人。
我们对O2O创业公司的未来足够自信，因为O2O建立起的护城河不容易被巨头摧毁。和纯互联网创业相比，它们不需要回答“如果巨头做怎么办”的问题。未来属于既懂线上又懂线下的人，现在的O2O创业者和从业者将是未来新商业的赢家。
我们对亿欧的未来足够自信，因为顺应行业大势的同时我们足够努力。和纯媒体相比，我们定位足够精准，逐渐摸清了O2O产业链各个环节的需求和服务后，凭借专业度亿欧可以有尊严地活着甚至发展壮大。
如果也谈点媒体情怀的话，亿欧是在探索一条站着挣钱的新媒体发展之路。在过去的2014年，为了坚守原则规范，亿欧放弃了很多商业合作的机会；即便对于很多善意地合作，我们考虑对方创业公司初期，宁愿免费帮助而不是以商业合作的方式。
亿欧靠什么活着？官方的回答是靠足够苦逼，实话是商业模式依然是to VC。因为立足长远，我们愿意忍受眼前的清贫；因为看着长远，我们愿意和O2O创业公司们一起成长。
我们感知，2015年O2O行业很有可能比2014年更艰难。如果说2014年是“占赛道”，2015年则是“抢别人的赛道”，因为地域扩张和品类扩张带来的直接竞争会使行业出现剧烈的优胜劣汰。
2015年这即将来临的O2O大竞争时代，我们希望：经过努力奋斗广大O2O创业公司们能顽强地活着；那些脚踏实地的O2O创业公司能发展壮大；那些忍受了百般艰辛的O2O公司能成功登陆资本市场。
亿欧有信心继续活着，更好地记录和见证这个伟大的O2O新商业时代！
本文作者是亿欧的专家作者，他的私人微信号是huang140209，添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注。转载文章请注明作者姓名和“来源：亿欧”。
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小程序-亿欧plus为什么那么多o2o都死了，外卖和打车还活着_百度知道
为什么那么多o2o都死了，外卖和打车还活着
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因为有钱，那些没钱的烧不起了就死了，对手死了，所以他们活了
很重要的一点，市场需要，
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重要提示：7000字纯干货，脑容量不足者，慎入！ 闲话少说，直入正题，下文将剖析10个代表性的社区O2O案例，选择他们的原因很简单，他们还活着。市场上各类社区O2O公司，可以分为两种“以人聚商”或“以商聚人”，几乎无一例外。“以人聚商”从用户端发起，在生活办公场所中人们的广泛需求可分为社交、物业和生活服务，以规模带效益。“以商聚人”从服务端发起，围绕商务活动的三大核心点：消费体验、交易和营销，展开社区增值服务建设，以商务引客户。Part 1 以人聚商 以人聚商，以社交、物管和居家服务入口，通过平台聚集人气，为商业发展铺路，主要的三种业务方向：社区社交平台（叮咚小区）、基础物管升级（彩生活物业、长城物业、云家园）、社区其他服务细分（e家洁、猫屋、e袋洗、速递易、家e通）。三类业务易形成规模，盈利性、风险性各有优势，但是，单业务驱动的前景难料。 案例一：叮咚小区叮咚小区2013年底上线，是以手机终端应用呈现的社区社交（“我的小区”）以及社区周边服务（“小区周边”）线上平台。其以社区社交论坛为卖点，借助投资快速布点，以广告费及佣金提成作为盈利方式，为社区业主提供生活便利服务及社交平台，抢占社区客户。目前以线上平台为主，线下服务有限。其业务成败在于客户规模，可替代性强，竞争日益激烈，风险较大。案例特点：广告＋佣金提成盈利；易成规模、易培养客户粘性；客户规模决定成败；可替代性强。盈利性：推荐产品与服务，获取商家广告费收益；用户从线上购买，线下体验商家提供的商品及服务，叮咚小区作为一个平台从商家获取提成佣金。可复制性：通过开放式APP，与社区网点对接，易于形成规模，快速复制；以社交为核心，通过口碑和社互，客户粘性强。规模扩大后，利于其他相关业务推广。持续性：持续发展内在逻辑是：庞大平台客户规模→更多更优质商家加盟合作，充实完善服务内容及水平→巩固和吸引更多活跃用户→形成商机和客流持续增长，核心在于快速实现客户的规模效益。风险性：业务门槛低，例如小区助手、小区无忧、小区问问等众多同质化APP面世，各类物业、其他类社区增值服务平台亦在建设社区社交服务板块，竞争日益激烈，缺乏核心竞争力，易被替代。 案例二：彩生活彩生活2008年启动，金融与互联网基因改造下的物业公司，依托“彩生活服务网络”搭建的“彩生活”物业服务体系，通过提供平台整合资源赢取利润。目前，彩生活已达到了远高于同行的利润及毛利率。案例三：长城物业长城物业始于2011年，是由尚邻不动产、长者之家、惠尔达构成的长城U-mall社区商务体系。以智慧物业系统分享合作，扩大物业管理规模，为增值服务奠定基础。以一应云智慧物业系统为主要卖点，对外共享平台资源，提升物业管理规模。社区增值服务处于试水期。长城一应云平台对外合作共享，规模提升快，但增值服务发展缓慢。 & &业务模式：物业平台输出长城物业自主研发一应云智慧物业平台，集成物业管理，业主管理和社区商务等功能，实现现代化管理；除了自管业务信息化管理外，与其他物业公司签订一应云平台合作协议，共享平台服务，扩大平台服务范围。案例特点：平台服务费＋自营门店收益＋销售分成盈利；平台输出，推广迅速；增值服务发展缓慢；物业与增值服务发展脱节；盈利性：除了物业服务及物业咨询外，通过对外合作，能获取可观的平台服务费用；自营社区商务门店，获取营业收益；以平台联系外部供应商，为业主提供商品配送，与商家进行销售分成。可复制性：长城物业已成为物业服务领先品牌，除发展自营物业规模外，对外合作共享一应云平台，推广迅速，服务规模成型快。持续性：业务规模扩张及发展，依赖于物业公司的品牌影响力持续提升；增值服务仍处于试水阶段，布局受线下门店限制，仅在深圳，北京发展，服务社区有限。风险性：长城物业一应云平台推广迅速，但大部分服务来源于智能化物业维护和呼叫，对社区增值线上服务需求不足，业务发展缓慢。 案例四：猫屋猫屋，2013年启动，包括包裹服务、社区O2O服务、社区周边电商导购增值服务的线下实体店及服务点。倡导多维度开放合作，以物流终端服务为基点铺开，完善社区战略布局。猫屋以通过代理加盟和自营体验店，目前以邮包服务为基点铺开，未来将着力发展O2O体验。业务模式：线下代理加盟，邮包代收服务为主2013年底，一共拓展1000多家实体门店，以开放加盟制社区商店为主，自建少量体验式自营店；代理加盟除保证金外不收取任何费用，安装终端，选择开展邮包代收或O2O商城服务，通过合作获取客流收益，实现服务对接社区终端；目前绝大部分代理店只提供包裹代收服务，线下O2O体验未展开。案例特点：O2O 电商＋物流成本节约＋广告盈利；开放式加盟制，易于布点；客户参与度影响持续发展；代理店风险与复制质量、冷链O2O物流成本。低门槛代理加盟为主，完善电商最后一公里铺设，管控风险大。盈利性：邮包自提降低额外物流库存成本以邮包自提和导购引导，通过线下体验式O2O服务盈利（目前未实现盈利）未来以商家信息推荐和包裹自提客流，与合作商家收取广告费。可复制性：以开放式代理店加盟制为主，结合部分自营旗舰店，不设区域及加盟店业态门槛，以每单补贴0.8元形式吸引加盟，业务布点迅速。持续性：开放式猫屋布局，解决电商对接社区最后一公里的问题，随着电商网购客户取件习惯的转变，有利于物流、社区门店商流以及线上网购商流三方获利。风险性：代理店门槛低，小微社区商业本身持续经营能力弱，稳定性差，造成买家损失会由天猫代为受过；目前O2O商城以生鲜冷链商品为主，商品与物流为外部资源，成本难以降低，对未来竞争有影响。 案例五：e家洁e家洁2013年启动，根据线上订单，寻找居住在最近的保洁人员进行上门居家保洁服务，核心是基于地理位置寻找小时工上门服务，以平台替代传统中介，就近寻找签约保姆，提供收费统一的家政服务。e家洁以家政服务切入，通过透明化和标准化线上平台，联系线下保姆就近服务业主，并以客流作为后续线下合作盈利基础。业务模式：家政服务O2O跳过家政公司，与保姆签订协议注册上线，采用统一收费标准，根据线上下单客户位置，推送最近的保姆信息；以居室室内清洁作为核心业务，通过补贴优惠，圈定会员制稳定客户群；线下实体门店负责培训，星级评分保证业务质量，以合同内保险约束业主与保姆私下交易行为。公开透明平台，吸收会员用户，延伸高单价家政服务及其他合作服务。案例特点：订单分成＋未来服务转介盈利；线上透明平台易于服务；会员制留住客户，拓展服务多元化高附加值服务；人员培训投入大，同业竞争风险压力大。盈利性：目前采用按单抽成，但比例要比传统中介低未来通过平台吸引客流，将其转介绍给线下合作方盈利。可复制性：原滴滴打车团队开发，采用异曲同工的LBS定位和服务推送模式，服务易于推广；以开放式平台，标准化收费机制，相比传统规范性较弱的家政服务具有吸引力，业务易成型。持续性：以优惠补贴形式发展，吸引会员制客户，保证稳定的客户群；前期以低服务周期、每次服务单价低的家政服务为主，后期将拓展月嫂、住家保姆的长服务周期、高服务金额的服务，实现业务多元和财务风险平衡。风险性：线下培训机制仍然较薄弱，依靠评分机制难以帮助服务水平有效提升；家政竞争门槛低，未来预期竞争压力较大，服务便利性难以作为核心竞争。 案例小结上述三类业务易形成规模，盈利性、风险性各有优势，单业务驱动前景难料。社区交友：业务易于推广，商业潜力大，但盈利发展难以预计1、业务延展：以社区交友衍生多样化活动和兴趣组，汇集共同需求客群，并为各类对应商业服务、广告和社交服务发展提供精准客户池；2、复制性：开放式应用易于推广，但可替代性强，各类服务商均在积极介入，持续发展前景不明朗；3、盈利模式：社交服务自身难盈利，前期对接社区物业及居民成本投入高，规模培育期难估计。国内无成功样本，盈利发展难以预计。物管升级：抢占入口，前期成本投入大，专业物业技术管理能力要求高1、业务延展：通过介入社区物管，能占领增值服务入口，减少后续服务推进障碍；2、复制性：物管行业升级潜在需求大，业务推广建立在成熟科技及物管体系前提下，管理和技术要求高，前期投入大；3、盈利模式：利用优质科技设备和管理改造，可以获得稳定的物业服务费或系统服务费，通过提前布点，能够节省未来社区进入的高昂成本。其他服务：需求量大，但门槛低，替代性强，缺乏核心优势难延续发展1、业务延展：通过某类社区居住日常需求服务入手，可衍生和联接更多相关服务和商业；2、复制性：便民及家政服务门槛较低、易复制、可替代性强，竞争激烈。养老、医疗等专业性强，自建服务难以快速复制推广；3、盈利模式：通过提供贴近社区生活的相关服务，可获得稳定客户群和服务收益，高成本、重资产的模式，例如速递易，业务盈利前景不佳。 Part 2 &以商聚人 以商聚人，业态相对较重，优先健全商业服务体系，通过商业吸引力，推进市场扩张，可以分为周边商业（万科物业、绿城物业、金地物业、比邻店、鲜蜂网）、社区电商（顺丰嘿店、厨易时代、任我在线、社区001）和社区营销三类，覆盖周边商业、电商及营销推广服务，线上线下融合的社区商业O2O渐成趋势。 案例六：万科物业万科物业是业内最早的O2O平台，2001年启动，包括万科租赁中心、“五菜一场”社区服务配套体系结合“住这儿”线上平台，作为一个O2O平台，自营食堂、市菜场、银行、超市、药店、洗衣店等社区商业配套。服务针对万科业主。自建自营社区商业，前期成本大盈利低，未来将向资本化运作发展。万科物业利用其品牌效应，整合线上及线下资源，作为一个封闭型的O2O平台为其业主提供个性化的社区增值服务。业务模式：自建自营，未来金融化运作万科采取自建自营模式，无论是食堂还是菜市场，社区自营配套的日常维护均由各地的万科物业承担。由凯德置地背景的毛大庆负责社区商业，引入香港知民社区商业基金公司领汇基金，未来可能采用自持社区商业部分股权的同时，大部分股权转让基金投资者的方式，“轻资产运营”运作。三大主要业务：第五食堂（食物类服务）需要强大的资金和资源作为基础，因此该模式复制难度大。菜品价格较周边同类便宜近30%，毛利率不到10%。幸福驿站（生活用品类服务）引入合作伙伴作为生活类服务提供商，与市场价相同，服务费用与合作的相关服务公司结算。住这儿（APP）万科作为一个平台，开发专用APP，整合报修、邮包、投诉等基础功能。 案例七：千米网千米网2013年成立，2015年定位由“电商系统及服务提供商”升级为是“专业电商SaaS平台”，为用户提供一体化的电商解决方案及服务，搭建电商最后一公里。千米网旗下业务分三块，E生活、千米云销、供货网。千米网现有40万下线网点，用户数量超过2500个，平台月均流水超过30亿元。2014年6月千米网完成5000万A轮融资。产品线：E生活：基于充值缴费、生活服务、差旅票务、转账支付等类目领域，为用户提供在社区、街道、村庄等便民服务的本地电商SaaS系统。用户可以通过E生活系统在当地发展线下网点，赚取订单差价，网点加盟费等实现盈利。千米云销：传统行业一体化电商SaaS解决方案，为不同类型、不同模式、不同规模的企业用户，提供B2C在线零售系统，B2B分销批发系统，B2B2C多用户商城系统等多种产品及定制化行业电商解决方案。供货网：千米网旗下满足各行业线上线下供求关系的供销服务平台，是千米网最大货源支撑方。依托千米网线下分销渠道，提供包括虚拟产品和实物产品的供货分销服务。业务模式：借助千米网供应链平台可快速整合从上游厂家产品到下游终端零售网点（包括线上和线下网点）的所有商务关系（包括交易、仓储、物流等），打通消费品品牌商和终端的销售链条，最终实现社区O2O供应链整合。案例八：顺丰嘿客顺丰嘿客，始于2011年，以快递物流与O2O实体体验为核心，自营发展的创新综合性便利店，包括快递代收服务、社区电商实体体验、社区综合服务。改名顺丰家，自称为“新概念网购服务社区店” ，整合了顺丰优选 顺丰家 顺丰金融 顺丰快递 便民服务为一体，布局全渠道O2O社区大平台。目标客群：主打低端、中端住宅区及办公楼区。服务内容：线下实体店内，除快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、试衣间、洗衣、家电维修、话费充值、飞机订票、水电费缴费、寄取快件、团购／预售等业务。业务模式：商业模式：C2B O2O，利用线下实体体验，结合大数据驱动和圈定客户精准营销定位。供应模式：零库存＋快速物流的低成本高效率供应模式。成本分析：店面租金：预算租金上限30多元／㎡·天，计划店面规模30-60㎡每间，难安全执行店面装修：约15万／间店员配置及工资：10-30㎡店，2-3人，10万／年；60㎡店，5人，36万／年技术成本＋日常经营成本：约5-10万／年业务流程：实体店内挑选→线下（现金或刷卡）或线上（扫码登录顺丰优选商品栏）支付→商品快递到店→消费者自取案例特点物流电商互动、商家广告盈利；投入大、回报期长、较难复制；完善O2O布局后续增益大；成本压力大，服务与管理差距难以解决。盈利性实体店圈住最后一公里的社区客户，提升线上电商“顺丰优选”的销售业绩“自寄自取”，降低物流成本，也为实体店电子商务引流，形成有机良性循环以商品展示，条形码陈列，获取商家支付的广告费。可复制性前期开店投入巨大，回报收益期长，考虑顺丰自身快递＋电商转型升级需求，对于其他类型社区增值服务商而言难以复制。持续性通过嘿客作为企业战略布点，为未来企业“顺丰速运＋顺丰优选＋顺丰移动端布局＋金融＋社区O2O服务平台＋农村物流”完整的O2O布局奠定基础，成为面向客户的重要一环。风险性单店成本过高，随规模扩张攀升，短期盈利效果不佳，盈利预期不明朗；服务人员缺口大，实体店服务人员缺乏零售服务经验，服务质量难保证；从选址、设计、陈列等缺乏清晰合理的定位，执行效果不理想。 案例九：社区0012011年启动，服务社区，线上下单，线下快速配送的住宅社区在线购物超市。社区001与大型超市合作，通过线上平台和线下自有物流，解决超市对接社区居民的最后一公里难题。以大型超市为据点，通过分销配送获得分成，区域客单量影响大。业务模式：自建最后一公里物流对接大型超市，与具有一定规模的大型超市（例如麦德龙、沃尔玛、卜蜂莲花等）合作，用户线上下单，社区001指派业务员去超市采购，利用自有物流团队配送至用户家中，解决大型超市对接社区居民最后一公里物流的问题。业务卖点：24小时无休；5公里便捷生活圈；0距离购物；1小时配送。业务流程：客户下订单→店面客服电话确认单内容及送货时间→提货人员取货→配送人员在指定时间内送货案例特点销售返点＋预售购物卡盈利；核心城市布点，区域扩张快；后续盈利点存疑；无价格优势，自建物流存在经营风险。盈利性为超市配送分销，通过每单服务销售获得返点；对于单次消费不满100元的，收取6元配送费；通过预售购物卡，实现盈利。可复制性已进入北京、上海、广州、深圳、武汉、杭州、重庆、南京等十个重点一二线城市业务发展以大型合作超市为据点，不用考虑商品供应链问题，只考虑区域消费客群和日用品消费需求是否充足进行布点，业务拓展较快。持续性随着重点一二城市布点逐渐完成，后续盈利发展点不明，业务持续性存疑。风险性社区001没有供货渠道的价格优势，配送数量少、价格低的日常商品，与社区周边24小时便利店相比没有优势随着业务覆盖广，客单量大，值守物流人员相应增加，一旦客单量下降，将造成经营困难，业务发展风险高。 案例十：比邻店比邻店项目开始于2011年，定位是社区周边便利店线上销售平台（网上便利店），以低门槛吸引社区便利店合作，免费为业主提供上门配送商品服务，目标年轻客群，以免费登记吸收社区中小便利店，前期通过让利优惠吸引业主，后期将以电商整合线下服务体系盈利。业务模式：免费登记，个性化配送服务社区中小型便利店的商品免费登记上线，平台方不参加提成。20分钟线下便利店免费配送，通过客户线上系统留言，可以在配送中满足部分如饮料加热或冰镇等个性化要求不定期宣传和优惠活动，费用暂由比邻网承担。业务流程：根据所在小区，选择附近上线超市或便利店→进店挑选商品，达到起送金额，免送货费→店主按照订单内容配货，货到付款→填写收货人、地址和个性需求，提交订单→以社区便利店线上销售线下配送为卖点，整合并引导商业体系优化。案例特点当下配送服务不盈利，未来通过平台整合商业深化服务盈利；低门槛登记注册，业务复制快；商业深化服务盈利持续性强；蓄水期长、同类竞争日益激烈。盈利性当下平台无盈利点，未来通过电商整合中小便利店，提供供应链、库存和网络订单等服务，获取收益；完整的社区服务体系和品牌建成后，附带其他服务，吸引商家加盟并收取加盟费。可复制性低门槛免费登记注册模式，线下店铺合作铺开迅速，业务覆盖在新建高层小区，客户以喜好零食的年轻人较多。持续性除了社区便利店，未来可将业务延展至社区生鲜食品、糕点、鲜花、洗衣店、药店等领域，推进服务多元化；当规模化平台形成后，通过向上游生产厂家整合渠道资源，提高流通的安全性和效率，有利于获得更多持续商业合作收益。风险性盈利依托规模化下专业零售商业服务，蓄水期长社区商品上门配送进入门槛低，鲜蜂网等同类服务商增多，线下资源公开竞争加剧线下便利店服务质量和货源等信息对接较难把握。 案例小结重资产投资的周边商业及社区电商，盈利模式难成型，难借鉴。周边商业业务延展：围绕社区，打造商业配套体系或周边商业线上平台，受设施服务半径限制，本地化特征强，业务延展能力不足；复制性：社区周边配套商业受区位、环境等影响，难以形成统一的标准化体系完全照搬复制，低门槛的面向社区商业的平台易于复制推广；盈利能力：自建自营社区商业，一般以实力雄厚的开发商为主，目前无成熟盈利模式，正尝试资本化运作，线上平台难从零散、经营实力弱的社区商家获得丰厚的平台服务直接受益，盈利模式培育期长。社区电商业务延展：围绕社区居民，开展各类垂直电商服务，依托线下线上互动，比传统电商更优质的服务体验，业务延展性强；复制性：业务复制推广离不开上游供应、平台管理和后端配送及体验服务三大环节建设，较难快速复制；盈利能力：商品针对性强，日常需求大的专项社区电商（如社区生鲜电商）利润高，盈利核心源于专业的中间成本控制，外行较难介入，其他类社区电商盈利模式不清晰，与大型综合性电商相比竞争优势不明显，随着大型电商社区布点，难有竞争优势。
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温二爷，游走于传统企业电商转型路上的媒体人，犀利点评互联网事件、深度解读互联网百态。本专栏为原创内容，如需转载、刊登发表请联系 微信：wenerye123
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