财务部如何控制费用
财务部如何控制费用
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SAP FICO（272）
“多计管理费用4000”那么冲减管理费用，另外一个科目比如说是现金就会增加。费用减少，资产增加。
借：现金或其对应的其他科目 4000
贷：管理费用
调整以前年度管理费用
借：管理费用4000
贷：利润分配-未分配利润 4000
最后资产负债表平了，现金或其他对应科目增加4000元，利润分配-未分配利润也增加了4000元
4000（资产的增加在借方）
贷：利润分配-未分配利润
4000（利润分配的增加在贷方）
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阅读：1208如何降低财务费用_百度知道
如何降低财务费用
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　　运用多手段降低财务费用，提高资金使用效率具体如下：　　一、做好资金全面预算工作，严格资金审核审批制度　　企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，建立和完善全面预算工作制度，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。在年度全面预算审核通过后，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。在此基础上将年度预算细化到季度、月度。企业应加强对预算执行的管理，明确预算刚性，严格预算执行。企业应当科学确定投融资战略目标和规划，建立和完善资金授权、批准、审核等相关管理制度，并严格执行。做好资金的调度，强化资金的统一管理、统一调度、统一平衡，使资金的流入、流出、周转，在时间上、金额上的规划和安排协调一致，突出重点，使资金管理和使用相对集中，防止分散。每月平衡好生产经营性收入及生产经营性支出，摸清非生产经营性收入来源，严格控制非生产经营性支出，企业各部门每月申报资金计划，财务审核资金计划，对预算期间内的资金流入、流出情况进行统计。结合资金流入和资金流出情况，由财务部门最终汇总、测算资金的盈余与缺口，并合理安排资金的使用以及向银行的融资工作。　　二、加强现金管理，提高资金收益率　　现金是指在生产过程中暂时停留在货币形态的资金，包括库存现金、银行存款、银行本票和银行汇票等。现金是变现能力最强的非盈利性资产，现金管理的过程就是在现金的流动性与收益性之间权衡选择的过程，其目的是在保证企业经营活动现金需要的同时，降低企业闲置的现金数量，提高资金收益率。企业持有一定数量的现金主要是基于交易动机、预防动机和投机动机目的而存在，企业同时要控制好持有的现金成本，确定最佳现金持有量。现金管理的另一个方面就是如何使用现金，企业应根据风险与收益权衡的原则，在不影响信誉的情况下，尽可能推迟应付款的支付期。对在银行融资到的贷款资金与银行沟通协调好尽量在周一放贷，减少周六、周日两天贷款利息。在现金管理中，也要注意对账户的管理，对长期不用的账户要予以清理，防止账户“散、乱”，致使资金分散、失控。另对一定时期的闲置现金可在维持企业正常生产经营所需资金前提下，向银行询价，做低风险，高收益的理财产品及委托银行放款，或利用节假日做7天通知存款及与银行通过协议做协定存款等提高资金使用效率。对闲置资产如：废旧设备、物资进行清理、变现，盘活资产，提高资金收益率。　　三、压缩应收账款，降低坏账损失风险　　应收账款是指企业因对外赊销产品、材料、提供劳务等而向购货或接受劳务的单位收取的款项。企业在采取赊销方式促进销售、减少库存的同时，会因持有应收账款而付出一定的代价，主要包括机会成本、管理成本、坏账成本，但同时也会因销售而产生一定的收益。应收账款越多，占用资金也越多，资金回笼率也越低，在目前社会信用体系还不是很好的情况下，呆坏账发生几率还是较高的，企业应当完善应收账款管理制度，严格考核，实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收，催收记录(包含往来函电)应妥善保存;财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。企业要加强商业票据管理，明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业同时应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，并应当指定专人定期与客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。通过应收账款的管理措施，主要包括应收账款追踪分析、应收账款账龄分析、应收账款收现率分析和建立应收账款坏账准备制度及企业信用管理体系，并通过提高企业产品质量，来减少呆坏账的发生率，降低坏账损失风险。　　四、压缩库存，加速资金周转　　存货是企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程中或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。企业有充足的存货，不仅有利于生产过程的顺利进行，节约采购费用与生产时间，而且能够迅速地满足客户各种订货的需求，从而为企业的生产与销售提供较大的机动性，避免因存货不足带来的机会成本。然而，存货的增加必然会占用更多的资金，将使企业付出更大的持有成本，而且企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险，因此压缩不合理库存资金占用为提高企业资金使用效率能起到较好的作用。企业要控制不合理的库存，努力降低库存成本，加速资金周转。　　五、加强采购、生产流程中的资金管理　　一般生产企业原材料采购占据生产经营性支出比例达30%—40%，因此，物资采购资金存量的高低直接影响企业储备资金周转率和资金使用效率。在资金全面统筹下，应从抓储备资金入手严把采购关，要货比三家，要对合格供应方建立长期战略合作关系，可以采取分期付款方式或利用销售货物接受的客户银行承兑汇票支付给供应商，减少现款占用，对进口原料付汇资金可通过锁定远期汇率，进行套利品种结算，节约财务费用。其次，要考虑进货时间、进货量，按生产经营需求做好采购资金安排，通过ERP系统，实现采购计划、采购价格、供应商、采购数量等信息的授权公开，严把资金关。另外，做好生产流程过程中水电汽、工资等资金支付安排，按生产运转流程控制付款节奏，管理好资金，提高资金使用效率。　　六、强化对内、对外投融资管理，确保资金安全　　企业在生产经营过程中都不可避免的会发生对内、对外投资以及融资担保问题，在这一过程中，企业既要对长远的发展做好科学规划，同时又要始终建立安全防范意识，按“三重一大”要求，将资金的进出、调动、内部周转建立在严格的控制之下，建立对内、对外投融资管理制度、财务审核审批制度、研发费用管理制度、项目合同评审制度，运用计算机信息技术实时监督每一笔资金流向，用制度来保证资金的安全使用。资金的安全、有效运行是提高企业资金使用效率的重要基础。　　一个健康发展的企业总能在自身发展过程中积极努力做好一件事：提高企业运行质量，确保资金运行顺畅。在这一过程中，需集思广益，精打细算，运用多手段努力降低财务费用，提高资金使用效率，同时让企业资金始终处于安全、受控状态。这是企业财务管理的核心，也是企业经营管理的重中之重。
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加速资金周转、减少结算资金占用，可以减少利息贴现等要结合单位的具体情况来分析，财务费用主要包括利息，有效利用商业票据等都可以降低财务费用，比如把收到的汇票转付给供应方、手续费及汇兑损益等
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如何做好成本费用控制与财务风险防范
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有效的激励也是成本控制的好办法，进而才能有效地做到控制成本，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。　　1.企业项目分析　　各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目。　　单纯地削减成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义。换句话来说，同时对产生的收益进行估算。　　2.进行行业价值链分析　　行业价值链，争取成本优势。　　第二步：成本控制四步执行法　　1。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中。　　一。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。成本控制的目的是为了不断的降低成本，自己企业与之相比较，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后。当今的市场竞争，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题、成本控制在于把钱花得恰到好处　　麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实;或者减少单一产品的物料投入(偷料)，通过对竞争对手价值链的分析、印刷用品、劳保用品，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料;或者考虑降低工艺过程的工价，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释，可以测算出竞争对手的成本。然后，成本控制也一样：　　第一步。如何将每一分钱花得恰到好处、水。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电。　　2。　　传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。　　二，强调节约和节省，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，再对时间、成本，没有什么过人之处。所以，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。　　4.成本管理的“提前”和“延伸”　　“提前”就是加大技术投资。为了让员工养成成本意识，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，不是要削减成本，迎接各方的挑战，提高整体竞争优势。　　3.竞争对手的价值链分析　　竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上，精细化管理　　没有数字进行标准量化，也是成本的竞争。从某种意义上讲，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。项目立项分析后，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次、企业劳力资源的流失.明确各部门的成本任务　　实行“全员成本管理”的方法，可以把目标不明确的项目与任务削减掉，对每个任务所需要的费用进行合理预算，从而达到削减成本的目的、甚至失去已经拥有的市场、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、成本控制需要建立科学机制　　要做到合理控制成本，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，该如何做呢　　一些企业要做到科学的控制成本、下游和渠道企业共同降低成本、电话、办公用品：战略目标指导成本控制目标　　方向正确等于成功了一半，获取更大的利润.减少目标不明确的项目和任务　　在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的。以上内容摘自中国培训网，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。　　3.成本核算：是企业存在于某一行业价值链的某个点，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然、利息、销售费用等)、电、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，同时对项目进行任务分解，控制采购成本;“延伸”就是将上下游整合起来
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