HR在制定培训计划时该如何正确了解员工需求HR在制定培训计划时该如何正确了解员工需求老于说牛百家号目前大部分的企业选择进行员工培训，主要目的还是在于提升有潜力的员工在工作方面的能力，使得员工可以通过工作更好的促进企业发展，这一培训方式可以在一定程度上提高员工的岗位胜任能力，但是也容易忽略员工的需求，导致很多不利的后果。现实中很多企业因为员工培训不当，往往造成难以挽回的损失。我们先来看看企业进行员工培训的时候容易犯的一些错误。有些企业HR在制定培训计划的时候显得非常迷茫，不知道该如何下手，于是就看看市场上流行什么就培训什么，没有制定培训计划，即使制定了员工培训计划，也没有结合企业的实际。还有HR把培训当成了一种任务、福利，而不是一种责任。有些企业在进行员工培训的时候，不是根据员工的需要，而是谁的业绩和表现好，就把培训名额给谁，使得业绩越差的员工得不到培训，最后越来越差，而业绩好的员工培训之后无进步，造成了巨大的资源浪费。这些错误都是需要企业去思考和面对的难题，象想要正确了解员工需求，就必须从站在以下三个方面去思考。第一、管理层作为企业的管理层，需要对员工的工作情况有一个大致的了解，这样才能更好的针对员工在工作上出现的不足或者是短板进行培训计划的制定。相信大家都知道“木桶定律”，任何一个组织，可能面临的一个共同问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。第二、员工个人企业当中拥有不同的岗位，不同岗位中的员工对于自己未来的职业发展规划也是有所不同，动机需求也有所差异，其对培训科目的需求点也会有所不同。每个员工都是相互独立的个体，人与人之间自然也是千差万别，有的员工想朝着技术方向发展，其对技术能力提高方面的科目关注点更多，而有的员工更想从事人际方面的工作，则其对人际沟通方便的关注会更多。而且不同阶段的员工其需求也会有所不同，就像生活中刚结婚的女人更关注家庭和睦，而刚生完孩子的女人更关注如何养育小孩儿一样，随着阶段的不同，需求也在不断变化。第三、岗位工作很多时候企业制定的岗位工作标准员工不一定就能完全按照标准完成，这就导致实际的工作和工作标准之间有着差距，企业应建立岗位任职资格模型或能力素质模型，使员工能够将自身工作情况与模型所需进行对比，从而从更加客观的视角发现不足，这些不足与短板是今后需要培训的科目。就拿某国有烟草企业的培训项目来举例，其人力资源部在收集员工培训需求后，发现员工会提出英语培训、速记培训、插花培训等等与工作本身相关不是很大的一些培训需求，之所以会出现这种差异，主要是因为该企业缺少相应的任职资格模型，员工不清楚自己与标准之间的差距。本文由蚂蚁HR(www.mayihr.com)整理发布，转载请注明出处。蚂蚁HR凝聚资深人力资源专家经验，提供简洁高效的人力资源SaaS服务及人事代理服务，帮助中小企业和个人客户超低价代缴社保及公积金、代发工资、申报个税等！更多惊喜，欢迎搜索关注企业客户微信公众号蚂蚁HR（mayihr）！个人客户可关注公众号蚂蚁社保（mayishebao）本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。老于说牛百家号最近更新：简介:西门塔尔的养殖技术和疾病防治作者最新文章相关文章如何制定年度培训计划？（HR必看）
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如何制定年度培训计划？（HR必看）
　　培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。　　实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。　　第一步：当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。　　分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。　　第二步：根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。　　例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。　　培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。　　第三步：根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。　　做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20%，留些弹性的空间。　　第四步：初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。关注妙招：
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目前大部分的企业选择进行员工培训，主要目的还是在于提升有潜力的员工在工作方面的能力，使得员工可以通过工作更好的促进企业发展，这一培训方式可以在一定程度上提高员工的岗位胜任能力，但是也容易忽略员工的需求，导致很多不利的后果。现实中很多企业因为员工培训不当，往往造成难以挽回的损失。我们先来看看企业进行员工培训的时候容易犯的一些错误。
有些企业HR 在制定培训计划的时候显得非常迷茫，不知道该如何下手，于是就看看市场上流行什么就培训什么，没有制定培训计划，即使制定了员工培训计划，也没有结合企业的实际。还有HR把培训当成了一种任务、福利，而不是一种责任。有些企业在进行员工培训的时候，不是根据员工的需要，而是谁的业绩和表现好，就把培训名额给谁，使得业绩越差的员工得不到培训，最后越来越差，而业绩好的员工培训之后无进步，造成了巨大的资源浪费。这些错误都是需要企业去思考和面对的难题，象想要正确了解员工需求，就必须从站在以下三个方面去思考。
第一、管理层
作为企业的管理层，需要对员工的工作情况有一个大致的了解，这样才能更好的针对员工在工作上出现的不足或者是短板进行培训计划的制定。相信大家都知道“木桶定律”，任何一个组织，可能面临的一个共同问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
第二、员工个人
企业当中拥有不同的岗位，不同岗位中的员工对于自己未来的职业发展规划也是有所不同，动机需求也有所差异，其对培训科目的需求点也会有所不同。每个员工都是相互独立的个体，人与人之间自然也是千差万别，有的员工想朝着技术方向发展，其对技术能力提高方面的科目关注点更多，而有的员工更想从事人际方面的工作，则其对人际沟通方便的关注会更多。而且不同阶段的员工其需求也会有所不同，就像生活中刚结婚的女人更关注家庭和睦，而刚生完孩子的女人更关注如何养育小孩儿一样，随着阶段的不同，需求也在不断变化。
第三、岗位工作
很多时候企业制定的岗位工作标准员工不一定就能完全按照标准完成，这就导致实际的工作和工作标准之间有着差距，企业应建立岗位任职资格模型或能力素质模型，使员工能够将自身工作情况与模型所需进行对比，从而从更加客观的视角发现不足，这些不足与短板是今后需要培训的科目。就拿某国有烟草企业的培训项目来举例，其人力资源部在收集员工培训需求后，发现员工会提出英语培训、速记培训、插花培训等等与工作本身相关不是很大的一些培训需求，之所以会出现这种差异，主要是因为该企业缺少相应的任职资格模型，员工不清楚自己与标准之间的差距。
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