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我有一个问题，既然华为利润率只有7%收藏
为什么同价位的产品比利润率5%的小米差那么多呢？华为麦芒6对比小米Note3有感，麦芒6售价1999，Note3售价1799。麦芒6连5G Wi-Fi都不支持，没有陀螺仪。
小米也没到5%吧
多少利润和你有关？不好不买完了
根据计算，华为麦芒6的成本是1859；比小米Note3的售价还高。为什么成本更高的华为手机，品质反而更差呢？
华为利润7%
又不是华为手机7%
手机好像还不到5%
一个研发投入100亿刀，另外一个有一百亿大洋老衲带头沸腾
华为利润低的最大原因是投入研发花了很多钱，5g 海思 物联网 人工智能，这些都是烧钱才玩得起的
求求你先去学学会计学吧
书都没读过还是不要出来秀了 丢人
因为投入多
华为手机利润也不到5
成本不仅仅是soc吧，而且华为用麒麟成本可能比直接买高通的还高，毕竟要研发
华为算上整个业务也就7％，5％怎么想也不少。
万年659研发个，楼上海军只会嘲讽了吗，华为**也是p,mate其他系列一部利润率怕是小米两倍
先读书再发帖
成本不等于物料成本，既然华为用更高的成本做出了更垃圾的产品，只能说明许多成本被浪费在其他的地方了。
没用关税保护海思已经很给面子了。
华为把每年的研发收入都砍掉的话利润能翻大概两倍好处是这种企业肯定是竞争力越来越强最后垄断(垄断大概不算好处吧…不好的地方就是我等**会被割韭菜
稳如凉皮利润=售价-凉皮-黄瓜-醋-盐-辣椒
没给高通加税
跟你说，高通芯片业务接近亏损，赚钱的是专利授权业务
不是纯手机部门的利润。而且这方面不好算的，比如自家不同部门基带授权费怎么算，这种不是采购的很难算成本。现在华为砸钱搞那么多目前无法盈利的东西还有总体7%利润是非常高的了，其他企业在砸钱的时候可是亏本搞研发啊。利润大头可能还是华为基站提供，但是手机提供的也不会少
居然拿麦芒来比
研发成本 渠道成本
华为去年的研发投入130多亿美元，光是把这个投入计算到利润里，都可以把利润率拉高10个百分点了。你说这利润率有啥意义？都可以做数据做出来。
军费不用钱啊
就比如高通每年都盈利，但是其实SOC部门好像亏本了，记得之前新闻说有的股东想拆分基带和SOC
军费呢，公关费呢。百分之7，那证明你们还不够爱国，华为卖的太贱了，骚扰爱国心，配件太良心了，emmc用的太顶级了，5v1a配料太足
华为利润低是因为研发，那么苹果 三星研发也多，利润比你高，堆料比你强
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你可能喜欢每年都有降本指标，采购该如何做？
做为采购人，每年都有降本指标，该如何做呢，可以参照以下下以下4个方法
很多采购会自嘲；我一年只做一件事，降价。听起来像开玩笑，但是很大程度上也说出了降价在采购工作中的重要性。国内企业过去30年在国际制造业行业中保持竞争力的主要利器是成本优势，但随着国内人力成本，土地价格以及各种生产资料价格上涨，以前靠拼价格、规模的竞争优势明显下降，很多制造业外迁，到越南、柬埔寨等东南亚国家已是一种趋势，特别是低端的、依靠劳动力为主的制造业。因此国内一些企业为了保持低成本竞争力必须在产品价格方面下功夫。土地价格，人力成本等从宏观上看几乎都是固定的，那么只能从生产资料方面找办法，而采购成本在制造业中的比例非常高，基本上在50—90%，假设公司采购成本占总营业额的50%，利润率是10%，采购成本那么每降低一个百分点，可以带来利润率增加5个百分点，这就是采购的杠杆作用，用1个百分点可以撬动5个百分点的利润。因此，降价作为企业保持竞争力和提升盈利水平的必然选择。如下表，A公司销售额100万，采购额50万，利润10万，通过降价2%，采购成本降低1万（降价2%），利润增加1万（增加10%）。
采购成本占销售额50%，利润率为10%
那么采购该如何降价？而且要年复一年的降价，供应商的人力成本、土地成本、生产资料要素等也都在上涨，哪来的降价空间？这些问题都是一直困扰采购的。因为每次与供应商的降价谈判，都是个零和谈判，导致供应商从一开始就是抵触的心理，因此谈判的过过程肯定是艰辛的，且很多时间达不到我们的目的，即使表面上看似达到了，供应商同意降价要求，但采购发现供应商后续的质量、交付、服务水平大幅降低。实际上这种谈判降价，很多时候的结果是双输，那么如何把降价从双输的结果到双赢的局面，是需要有专业的采购人士去思考和完成的。因为每个公司情况不同，产品定位和目标客户也不一致，采购的物料不一样，供应市场状况也不同，所以没有一个万能的解决方案。
我将从以下几个层面去分析降价，提出降价的总体思路和框架。
一、用帕雷托法则统计物料采购金额
帕雷托法则也称为80/20法则，学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。找出占销售额80%的产品，此类产品定义为A类产品，根据此方式，我们还可以定义为B类和C类产品，我们的主要降价目标就是A类产品，因为他所占采购份额大，降价效果明显，如果花很大精力选择C类物料做降价，即使达成降价率的目标，对企业总体采购降价的的贡献也不会很大。80/20法则很大程度上告诉我们如何在降价工作中队时间及精力进行分配。如下图，A产品产品的累计采购额采购了80%，被定义为A类产品，B类产品就是累计比例在（80-95）%之间的物料，（95-100）%之间的物料则被定义为C类物料。当然这个具体百分比不是固定不变的，可以根据企业的实际情况进行变动。
累计百分比
供应商类别
2,064,567.00
2,064,567.00
1,748,956.34
3,813,523.34
1,556,799.20
5,370,322.54
909,000.21
6,279,322.75
900,000.21
7,179,322.96
999,009.67
8,178,332.63
290,009.32
8,468,341.95
200,001.11
8,668,343.06
二、按照顺序对A-B-C物料分别进行卡拉杰克矩阵分析
按照供应风险和采购金额对物料进行分类，分为四类物料：战略型、杠杆型、瓶颈型、一般型。
对于不同的物料，我们的总体降价思路和方法是不同的。比如对于MRO类的物料，我们尽量选择的是整合，打包的方法，简化流程，提高交易的效率。对于瓶颈物料降价的方式更多的事期望开发新供应商上面，一方面降低风险，另外也会给供应商带来竞争压力，从而拿到更优惠的价格，当然，在开发新供应商时需要有相对的保密性。对于杠杆物料，可以采用招投标，竞价方式进行，因为这些物流很多是常规、标准件，市场中有很多潜在的供应商可以提供，供应风险也小。对于战略物料，谈判更多的时候是相互沟通，基于整体合作的基础上进行商务沟通，比如，降价很难达到采购方理想的目标，卖方可以通过技术支持，服务等方面进行支持，可以讲是变相降价方式。对这类供应商，降价不是一刀砍的事。
三、通过内部人员和流程提升，降低采购成本
很多公司在提到采购成本时，更多的事考虑到采购花费的直接成本，并没有考虑到交易成本，如何提升采购人员的专业水平，优化采购系统和流程，通过信息化技术，提高采购工作效率，比如使用网上招标、竞价、系统下订单等，可以减少采购中的交易成本，很多大公司集团公司，到现在还在使用传真，邮件下订单给供应商，一方面交易成本高，另外，还存在中途丢失，遗漏等风险。因此，对企业来讲，使用专业的采购人员和工具就显的非常重要，这里的工具包括信息化技术、系统、流程等，只有把效率做上去，把专业度做上去，那么采购的交易成本就会降下来。
四、部门间协同，供应链降价
一谈到降价，都认为是采购部门的事，与己无关，高高挂起。确实这种想法普遍存在于公司的各个层级，这一方面与固有的观念有关，既然供应商的价格是有采购谈的，那么降价也是有采购来谈，天经地义。这种观念导致整个公司在降价谈判过程中，不能把整个公司层面资源、信息和能力整合在一起，光靠采购部单枪匹马与供应商进行降价活动，效果往往不理想。
在基于部门间协同基础上的供应链降价，是整合内外部资源和信息的基础上，完善整个产品价值流的过程，进而完成降价，并达成企业与供应商的双赢局面。降价活动并只是一个商务谈判的过程，我们可以把它看成一个项目，从项目立项，分析、方案制定、实施、总结来管理整个降价过程，这过程中有许许多多的项目参与人，包括内部和外部人员。比如通过价值工程/分析(VE/VA)，标杆学习Benchmark 、WORKSHOP 等活动、优化产品设计、完善制造工艺过程、优化价值流、改善物流方案和物流效率等。价值过程和价值分析就需要内部设计、工程、制造、质量、采购等各部门协同合作与供应商一起去优化产品设计，从产品功能、外观、制造工艺等各方面去沟通是否存在降价的机会，在这过程中供应商不在是降价活动的注定输家，它也可以通过设计优化，带来利益，供应链降本的关注点不是关注与你舍我取的过程，它关注与产品价值流过程的优化，减少不必要的浪费、提升供应链的效率、增加产品的附加值。它不在是企业与供应商之间的零和游戏，相互间更多的是合作而不是竞争。
来源：网络
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