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推荐楼主看看。建议，分工细化，系统流程化，流程标准化，很多富士康等大型台企的一线工人也不是有很高学历的，照样可以给苹果代工。
不过小企业搞这个感觉实施不下去，我之前审核一个20人的小作坊供应商（我们供应商产能有问题，于是就外包给这个小供应商了），现场抽测一个工人，我让他用千分尺测个直径，看到他紧张的手在发抖，实际他会测。后来我问这个小作坊的总经理，说你们工人为什么这么紧张呢，他说他故意招的都是这种老老实实干活的老实人，这样他交代下去让工人干什么，工人都是任劳任怨，一丝不苟的执行，而且他对这些工人也特别好，安排住宿，提供有竞争力的福利待遇。
我觉得把产品交给这样的老板和企业，虽然还是靠人在管理，但是却还是很放心。
为了质量和工人打架了，我要被重罚吗？
朱兰“80/20 原则”
美国质量专家朱兰认为，质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工，也就是说，管理者可控制缺陷约占80％，操作者可控制缺陷一般小于20％。
一． 质量缺陷的可控性
生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)
二． 分清操作者与管理者可控缺陷
正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：
1. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。
2. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。
3. 操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。
4. 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
如果上述四点都已得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而故障依然，那就是管理人员的责任。
由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80％，而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20％。这就是著名的朱兰80/20 法则，具有普遍的指导意义。
三． 操作者可控缺陷的改进
1. 操作者可控缺陷
操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制订了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产的检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。它包括无意差错、技术差错和有意差错三种。
2. 操作者可控缺陷的改进
(1) 无意差错：无意差错是指操作者受生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己的注意力、体力等因素，不可避免地发生的差错。这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。对操作者无意差错的改进措施，可从以下几个方面去考虑：
○1 给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。比如，调节工作地的温度、工作台高度，改善照明；增加一些操作的辅助设备：固定夹具、定位标志、感官放大器、助力器、自动测量等，也可以装上防止故障的保险装置，包括警报、断电、连锁及各种明显的报警指示等。
○2 多重把关。如采用多次检查、试验、审核、批准、质量保证等形式。
○3 记录。如检验数据单、作业记录卡、事前事后的状况记录等。
○4 反馈工作结果使工人在完成操作后，知道自己的工作结果如何。可以用各显示来反馈信息，如手触摸到其状态、耳听到响声、眼看到特殊颜色或特殊形状。
○5 改进操作方法，防止错误操作。
○6 减少“软件”差错。如设法防止人的记忆差错和对话联络的差错。
(2) 技术差错：技术差错是指操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。其特点是：非有意的、习惯的、特殊的、不可避免的。以技术差错的改进措施是：
○1 培训技术差的操作者，教他们掌握要领，学会窍门；
○2 采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件；
○3 简化操作；
○4 从操作工艺上建立预防差错的系统，即用“硬件”去弥补技术的不足、防止差错。
(3) 有意差错：有意差错是明知故犯、有意造成的一贯性的差错。造成有意差错的原因，一般是：
○1 管理人员官僚主义、工作态度不好、办事不公正、对人对事处理不当、责备过多，使操作者感
到“费力不讨好”，打击了操作者的积极性的责任心；
○2 操作者对现状不满，有对抗情绪，用破坏质量来出气；
○3 情况沟通不够或者责任不明，造成某种误会或不理解，因而有意隐瞒缺陷，想蒙混过关。
对有意差错的改进措施，主要是：
○1 管理者不要任意发号施令、耍权威，要查明情况，实事求是；要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象；
○2 建立明确的责任制，建立各种原始记录、严格考核；
○3 克服重产轻质，牺牲质量片面追求数量的做法，坚持“质量第一”方针；
○4 定期进行质量审核；
○5 注重激励，开展互帮互助和谈心活动；
○6 根据实际情况，适当调整或重新安排某些操作人员的工作；
○7 加强职业道德的教育，提高质量意识；
○8 开展多种形式的QC 小组活动，提高工人的参与感；
○9 加强企业文件建设，关心职工生活福利，尊重职工合法权利；
○10 对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。
四． 管理者可控缺陷的改进
1. 管理者可控缺陷
如前述，如果操作必需的四个条件中任何一个得不到满足，而出现的质量缺陷就是管理者可控可控的缺陷。生产过程中有许多条件是操作者不能控制的，如：上级的指令不全或有错误，设备、工装、刀具、辅具不能保证加工的质量要求，检验器具配备不当、失准，材料的缺陷，操作用的工艺技术文件不全，生产环境本身就不能保证产品质量，让操作者干力所不及的工作等等。在大多数情况下，产品质量的缺陷是由于管理不善造成的。
2. 管理者可控缺陷的改进
管理者可控缺陷的改进主要是进行技术和管理上的改进。首先确认是否是管理者可控的缺陷，从产品质量量或工作质量出现的缺陷，找到管理上的直接缺陷原因；再分析是技术上的原因还是管理制度、方法上的原因；最后从职能分配和质量责任上查明最终的原因。原因弄清了，就要对症下药，逐层次地提出改进的措施，并切实加以改进。改进过程应发动员工参与，并灵活运用统计技术。
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3秒自动关闭窗口公司文化，可以LOW到什么程度？公司文化，可以LOW到什么程度？飞飞之家百家号有些时候，只有等你走入社会才知道，什么是大千世界无奇不有？社会就是一个大染缸，稍不注意，我们就会被染成五颜六色！打工成为大众不可缺少的一部分，乃至成为生命中最重要的一部分，好的平台可以让你成长，实现自己的理想！而不好的平台，会把你变成什么样？真不好说。。。今天就一起看看，那些年网友们经历过的公司文化，可以low到什么程度？1、专门喜欢下班开会！刚去公司那会儿，老板天天说，“我都是为了你们好，我现在的身价，讲一堂课也得个三五万了，你们来听，绝对是赚到了”然后下班就开会，听着老板滔滔不绝讲新零售，讲大数据，每晚听到11：30，打车回家就凌晨了，所以直接洗洗睡吧。2、每次加班或者多干活，领导都会在朋友圈发一条鸡汤，感慨同事们很努力，这朋友圈到底给谁看得，很难说。3、强制要求员工加微信，转发公众号，不转发就罚钱。4、画大饼，谈理想，天天说公司未来前景广阔，做牛做马干了三年，工资只涨了500。5、老板不走谁也别动，大家就这么等着，老板在办公室里看电视……上班得准点，下班没时间。事情做的好没用，得会在老板面前邀功。6、下班开会，总结今天哪里做的不好，早晨开早会，唱歌，跳抓钱舞，说今日目标。。。。。。太形式，没有任何意义。7、专门挑午休，下班时间看什么讲座光盘，一顿洗脑猛如虎，一看工资两千五，还感叹员工不懂感恩。8、老板每人发一本销售圣经羊皮卷，盗版的，扉页写上励志的话，自己签名，分给每个人，每天上下班广播播放各种销售讲课9、培训什么领导力执行力假大空的东西，所有人全天不能接手机，中止一切业务，销售都不能接手机；领导提出一些口号，全员要背会，上班时突然会接到人资部门的电话：喂，XX吗？请背诵X总提出的“三个一定两个必须”10、朋友去一个地产公司，叫蓝光，开会前总经理领唱，与会人员合唱《蓝光之歌》11、不要看重眼前利益，不要计较个人得失！本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。飞飞之家百家号最近更新：简介:默默无名，辛勤劳作的搬砖者作者最新文章相关文章什么是企业文化建设_百度知道
什么是企业文化建设
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企业文化是企业组织内部所倡导的价值观 、行为方式、思维习惯等一系列内容的总称。企业文化分为精神文化（企业理念、价值观、使命、愿景等等）、制度文化（行为准则、工作标准、各项管理规定等）和物资文化（薪酬福利体系、激励措施等等）。企业文化建设，顾名思义就是指对企业的企业文化的推进工作，具体包括企业文化的形成（企业精神文化的提炼与增添）、企业文化的宣贯（企业文化标语张贴、企业文化培训、企业报、企业电台、文化活动组织等等）和企业文化的落地执行（管理制度执行、激励措施执行、奖惩、薪酬福利发放等等）。企业文化建设是一项长期、系统的工作。企业文化建设的开展一般会采取如下工作措施来支撑（或实现）：1、成立以企业主要领导为负责人的企业文化小组，或者成立独立的常设机构-企业文化部；2、通过企业内刊、企业广播、企业网站等形式建立企业文化宣贯平台；3、通过员工入职培训、文化娱乐活动、评先选优等形式提高员工对企业文化的认知、认同；4、完善与企业文化相符的各类管理制度的编制、薪酬体系和福利政策的设计，提高企业文化的感召力。
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企业文化建设是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。
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企业（公司）文化是什么？
能举点 具有代表性
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　　企业文化是“文化”的延伸和具体化，那么“文化”的内涵是什么呢？“文化”是一种生活方式和其所创造的物质与精神财富的总和。而企业文化是企业在长期的生产经营和管理实践活动中形成的企业精神、价值观念、经营战略、职业道德、文化氛围及其他精神和物质文明建设的总和，是企业精神的深化和丰富，是一种经营哲学和经营理念的延伸。一个企业，它之所以引起人们的注意、人们之所以会记住它，是因为它有自己特有的性格、风格、品牌和市场层面。例于一提起快餐便会想到麦当劳、一提到饮料便会想到可口可乐。一个没有文化的企业如同一个没有个性的人，人们不去注意它，也不会记住它，这个企业本身更不会具有强大的生命力。企业文化是新时期现代企业竞争之所在，现代企业必须重视和积极实施企业文化建设，那么如何进行企业文化建设呢？在建设中我们要深刻领会企业的文化渊源、明了企业文化建设的重要性、必要性及其现存的弊端、积极拓展企业文化的未来发展方向，且采取具体可行的措施来保证并加速企业文化建设。　　摘要：本文介绍企业文化的内涵、基本内容，剖析我国企业文化中存在的问题，论述为适应现代市场经济的要求而对企业文化管理的策略。　　关键词：企业文化 企业文化管理　　一、企业文化及其含义　　企业文化是指企业在一系列的政治、经济、文化的实践活动中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。同时，企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。　　简而言之企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。　　实践中一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但是杰出的企业都有着强有力的企业文化。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。具体来讲，企业文化具有以下内涵。　　（一）企业文化是包装　　企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观”等是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。站在管理者的角度上，企业文化是传达管理者思想的最好方式。一个没有企业文化的企业，管理者是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。　　（二）企业文化是规矩　　企业文化是公司中不成文规矩的集合。管理者要统一整个企业的思想，要求大家按照管理者的意志动作。因此，企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是管理者的思想。但在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。　　中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。这时候，企业文化就起着润滑剂的作用。它使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。这样，企业文化和管理制度相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。　　二、企业文化的三个层次　　（一）企业物质文化　　企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。包括企业环境（工作环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企业名称、企业象征物）。　　（二）企业行为文化　　企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等。[论文网 LunWenNet.Com]　　（三）企业精神文化　　企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态存在的深层企业文化。包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等。　　三、我国企业文化存在的问题　　从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较低层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象。　　（一）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，这样的企业通常活力不够，缺乏忧患意识。　　（二）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。　　（三）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及，宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精神。　　四、企业文化的管理　　（一）对企业文化进行再定位　　现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。企业文化正是以产业经济一种天生的附属品的姿态出现在人们面前的，无论人们是否意识到，企业文化在一个企业中的地位是别的东西所无法替代的。　　（二）提炼公司的核心价值观　　任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通常企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。　　（三）将企业文化建设策略化、制度化　　被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信大家都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。　　企业文化反映在企业对外界所产生的吸引力及认同感等方面。这要从企业的形象、品牌形象等一系列方面去完成。一个好的企业形象给企业带来的效益是巨大的，但形象并不代表外部文化本身，却反映了文化的蕴涵，是文化的直接表现，文化在这里又成为企业发展的一个制约因素　　例子：白沙集团：白沙的使命 ：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成长为令人尊敬的“四满意”企业。白沙的战略 ：可持续发展战略：做长寿企业，走可持续发展之路。 专注于核心业务：有所为有所不为，集中精力做好主要产业。白沙的文化 ：鹤为形、和为神、飞翔之道、简单管理 。　　五粮液集团：企业精神：创新、开拓、竞争、拼搏、奋进　　经营理念：打造积极竞争、敬业精艺、坚韧奋斗、追求成功、注重理性、讲求实效、勤奋自富、能力一流的员工队伍；实现顾客的神奇梦想，始终致力于不断提升顾客的工作、生活质量，不断满足顾客的物质、精神需求，不断推动社会的全面进步。　　核心价值观：敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。　　目的：最大程度地满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益。　　使命：弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会。　　远景：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一。　　文化理念：为顾客创造价值，为员工实现理想，共同创造公司美好的明天。　　发展方向：由生产经营中国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。在全球优化资源配置，在全球优化市场，在全球增加产品和服务的竞争力。跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路，适时拉长产业链，努力提高综合经济效益。确保行业综合效益第一，竞争力第一。　　战略：逐步提高高中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施(1+9+8)工程。　　初始研究　　80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。　　企业文化(16张)内容　　根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点： 　　经营哲学 　　经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。 　　价值观念 　　所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。 　　企业精神 　　企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。 　　企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。 　　企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。 　　企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。 　　企业道德 　　企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。 　　企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。” 　　团体意识 　　团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。 　　企业形象 　　企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。 　　企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。 　　企业制度 　　企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。 　　文化结构 　　企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。 　　企业使命 　　所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。　　类型　　企业任务和经营方式　　迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。 　　1．硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。 　　2．努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 　　3．赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 　　4．过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点　　按照企业的状态和作风　　1．有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。 　　2．停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。 　　3．官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。　　按照企业的性质和规模　　1．温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。 　　2．拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。 　　3．菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。 　　4．大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。　　企业对各种因素重视　　1．科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。 　　2．职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。 　　3．技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。　　功能　　导向功能　　所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功企业文化　　能主要体现在以下二个方面。 　　1.经营哲学和价值观念的指导 　　经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。” 　　2.企业目标的指引 　　企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。　　约束功能　　企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。 　　1.有效规章制度的约束 　　企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。 　　2.道德规范的约束 　　道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。　　凝聚功能　　企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。　　激励功能　　共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人企业文化　　的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。　　调适功能　　调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。　　辐射功能　　文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。　　分析模型　　1、克拉克洪—斯托特柏克构架 　　2、霍夫斯泰德的组织文化模型 　　3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型 　　4、丹尼森组织文化模型 　　5、Chatman的组织文化剖面图(OCP) 　　6、沙因的评测模式 　　7、郑伯埙的VOCS量表　　安全企业文化重要性　　加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。这个圆满的结局让人深感欣慰。而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功时不无骄傲地说：“安全是我们企业文化的核心。” 　　这次被困矿工之所以毫发未损，很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的，也是加拿 　　大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果。 　　为着力打造安全是企业文化核心，多年来，加拿大人力资源部门和职业安全与健康中心等机构一直大力推动各级政府立法，不断完善矿业安全管理制度，加大安全投入，不断改善采矿环境和安全生产。 　　同时，这些部门为强化全民安全生产意识，每年都举办职业安全与健康周活动。还在典型事故发生地设立纪念碑或展览馆，怀念遇难工人，并告诫雇主和雇员要重视安全生产。 　　众所周知，企业文化是植根于企业全体员工中的价值观、道德规范、行为规范、企业作风及企业的宗旨等。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的 “有形准则”，企业文化则作为一种“无形准则”存在于员工的意识中，如同我们社会道德一样约束着员工的精神。 　　企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、 GE等公司的成功都是源自其企业文化[1]。　　各国企业文化的特点　　文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。
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