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精益生产管理在中国生产企业应用中存在的问题及对策分析
精益生产管理是一套全新的生产管理系统，由丰田汽车公司在20世纪60年代开始经过几十年的实践逐步摸索完善起来。其核心是消除企业中一切无价值的活动，即消除企业中的一切浪费现象，从而使生产的投入成本下降、质量改进、交货周期缩短、为企业带来最高的收益回报。精益生产通过一系列的工具和系统，如拉动系统、单件流、全员质量管理、持续改进活动等来实现消除一切浪费。精益生产的推行为丰田汽车乃至日本战后经济的腾飞起了巨大的推动作用。它的方法不仅适用于汽车制造业，也适用于其他制造业，甚至其他行业或者组织。其实只要有“无价值”的活动存在，就有精益管理的必要。因为它其实是一种理念，一种管理的哲学。在20世纪90年代初，美国麻省理工学院教授沃麦克等对日本丰田生产系统(Toyota production system)经过多年研究，预言精益生产将是21世纪制造业的标准生产方式。由此拉开了欧美国家学习精益生产管理的序幕。　　
我国在过去的几十年中凭借廉价劳动力和资源的优势，把握住了世界产业转移的契机，成为了制造业的大国。但由于历史的原因，我们传统企业管理水平相对落后，资源浪费严重，制造业结构不合理以及盲目生产等因素，使的我们还远没成为制造业的强国和世界制造业的中心。如今又面临资源的耗竭，环境的破坏，以及人力成本的逐年上升，使得我们的企业正慢慢丧失了原有的竞争力，这都对我们的企业生产管理提出了更高的要求。　　
所以，学习日本精益生产管理消除企业中的一切浪费现象提升资源的利用率，改变原有的粗放型大规模生产管理方式是我国现阶段面临的一个新的重要课题。　　
我国很多企业和学者研究日本精益生产开始于上个世纪90年代，并已经在汽车制造、家电等领域取的了不小收获。很多企业已经把日本精益生产中的工具如看板系统、单件流、U生产线等应用到自己的企业中，提高了企业的生产效率和竞争力。但学习过程中我们普遍忽略了精益生产的文化内涵，只把精益生产简单地看作了一个生产企业上的技术和工具，而没有真正认识到日本丰田精益生产背后所包含的文化基础，即在企业生存危机感下所表现出来的全体员工永无休止去改善去及消除一切浪费的积极性。因为没有这些内在的精神文化支持，导致我国企业学习精益生产没能达到日本的水平。　　
所以在学习日本精益生产技术和管理工具的同时需结合我陶的国情和文化特色把日本企业的精益生产文化，诸如危及感、以人为本、精益求精等思想融入到我们的企业文化中去，如此才能把精益生产的威力真正体现出来。比较日本精益文化和我国传统文化有很多的相似之处，精益生产文化中日本民族性的特质都可以在我国传统文化中找到。所以我国企业应该利用我国文化的特色，充分挖掘我国5000年传统文化中的智慧，把传统文化的教育和培训作为企业文化建设的一个重要的部分，加强员工的忠诚度、敬业精神、责任意识、和危机意识的培训。这样企业推行精益生产或者其他管理工具的时候，企业就有了文化的基础，道德的支持，成功的概率将大大提升。　　
同时需要改变我国企业原有臃肿的组织结构模式，使之变的精简、直接、有效。并结合企业实际，建立相应的制度来保障精益生产的顺利推行。如激励制度、建议机制、员工培养计划、跨部门团队改善小组等。真正在企业中形成一种持续改进，消除浪费的精益文化。　　
在21世纪，随着企业竞争的加剧，我国制造企业甚至其他行业的组织都非常有必要认真学习精益生产管理来提升我国企业的管理水平和国际竞争力。利用我国文化特色和企业具体情况，吸收人家的优点同时发扬自己的长处，踏实作风、持之以恒，一定能形成有中国特色的精益生产管理，为我们的企业和国家经济的腾飞作出贡献。　　
本论文采用理论联系实际的方法，通过具体分析提出观点，并用实例证明。在论文的第二章，具体介绍精益生产的作用和丰田取得成功的深层次原因，并举例说明西方国家学习精益生产取得的成效。　　
在论文第三章，从我国历史原因具体分析了我国企业管理存在的问题和现状，并结合世界经济发展趋势，进一步阐明我国企业学习精益生产的必要性。　　
论文的第四第五章是重点。分析了我国企业学习精益生产管理中存在的问题，即不重视企业文化的培养和人事制度的缺陷等。并根据这些问题一一提出建议，通过实例来证明建议的正确性。这对我国企业今后学习精益生产提升管理水平具有一定的指导意义。　　
由于作者能力有限，很多观点地提出也许有不当之出，希望读者能够不吝指正，多谢。
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万方数据电子出版社精益生产|精益生产管理 - 最用心的生产管理咨询有限公司
最用心的生产管理咨询有限公司致力于先进管理技术和改善技术的传播与应用，帮助制造型企业有效使用资源，改善流程，成就最佳运营效益。尤其是精益生产和精益生产管理是我公司的强项。最用心的生产管理咨询有限公司技术力量雄厚，拥有10余名具有国内、国际注册资格的专职咨询师，并按《咨询师守则》进行严格管理；拥有包括博士、硕士、教授、高.....
友情链接：摘要：陷阱之一：精益就是做几个项目持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产
陷阱之一：精益就是做几个项目
持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。
纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具，系统，文化，企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群，基业常青的基础。
企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在企业落地生根的。
几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上，几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时，很多时候我们得到的信息却是拖欠工资，长时间的加班，没有完整的四金，不断的安全事故，靠罚款来管理，大量的人员流失等等。
在这样的企业中实施精益，即使有若干个成功的改善项目，从长久来看，精益必定是失败的。
标陷阱之二：精益只是管理层的事
很多企业实施精益往往是从培训开始的。
老板重视的结果是各部门的经理和都来参加培训。但应该让工人也参加，至少让一线的班组长参加时，经理们的反应是只要经理们懂了就够了。类似的情况是普遍的：认为改善只是经理们的事情或者是项目小组的事情。
其实持久地精益改善成功需要从董事长到扫地的阿姨等全体员工的参与。成功企业的经验是企业高层身体力行实践精益原则，在行为上作表率的同时，鼓励生产一线员工将自己当做生产现场的主人，争相为了自己的业务优化出主意想办法去实践。
因此全员参与是持续成功的法宝。
陷阱之三：没有授权
一家几千名员工的装配型企业的制造总监曾抱怨说，老板每次开会都会提到要持续改善，他再把相关的要求向他的下级经理们传达，可是大家都没有什么 行动。其最根本的原因在于授权不够。
他举例说，即使生产线想买一个螺丝刀或者一把清洁用的扫帚，也要报请总经理签字批准。任何一项采购申请都要层层审批， 送到总经理秘书处等待总经理批复后再转采购，至少需要3周以上才能拿到东西。想在生产现场做个小改善，等到价值几块钱或十几块钱的东西好不容易买来后大家 都失去了继续做下去的热情。慢慢地大家都不给自己找麻烦了。
营造持续改善的氛围需要高层管理者切实的授权给下属，同时给他们以鼓励，因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败的。如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。
陷阱之四：精益就是在生产线实施改善
曾有位老总希望能帮他把装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。建议是：需要同时改善仓库管理，来料质量，生产计划等才能成功的运转U型生产线。
听完建议后，他惊讶万分。他只看到了别人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购，人事行政，财务等支持性部门也需要深度的参与。
陷阱之五：精益是一次性成功的事情
很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在漫漫消失。
原因很简单，精益不是一次性就能取得成功地，精益是没有最终目地的长征，没有最好，只有更好。
陷阱之六：精益就是若干工具的应用
拉动，安灯等的广泛应用是精益实施的必要方面，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用虽然能取得一定的成果，但是若要让企业的管理更上层楼，那就需要建立符合企业特点的生产系统，让这些工具方法服务于生产系统的有效运作。
那些从优秀到卓越的企业无一不是在其漫长的发展历程中逐步地探索和发展符合自身 企业和行业特点的管理系统。伟大的企业如福特和丰田，他们甚至为人类工业的进步做出卓越的贡献。
管理学大师德鲁克说：管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。
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精益生产和精益管理推进要求
文档来源：
&& 作者：科技处
& 发布时间： 16:49& 【字号：
关键字：精益管理，工作要求&
&&& 1、集团公司总体工作安排&
& 1.1层层落实精益管理责任制，进行目标分解
& ①集团公司精益管理领导小组和精益管理办公室将加强统筹规划、系统部署、指导检查、协调推动、评估考核工作。发挥总部各部门协同作用，创新方法，积极助推集团公司精益生产和精益管理工作。②充分发挥专业公司（事业部）的协调推动作用，加速建立精益产业联盟。长安集团、摩托车事业部分别组织所属企业全面、深入推进；西南地区部组织西南地区企业（除汽车摩托车企业以外）全面推进；其他板块企业要积极主动推进。③发挥工业企业主导作用，按照集团公司精益生产和精益管理考核办法，精益管理考核结果与企业领导人的薪酬挂钩，促进各企业领导更加重视，参照“4+6”要素模块，全面深入推进。企业要提供充足的预算和资金支持，保障推进精益管理所需费用。&
&&& 1.2加强有针对性的培训 建立集团公司精益管理专家库，定期交流研讨新型管理技术及工具应用。举办基层班组长培训，推进班组标准化管理、目视化、标准作业、TPM 等精益管理工具的应用。&
&& 1.3组织对工业企业的督导检查及典型推广活动集团公司按片区每季度组织专家对企业进行检查指导，专项开展督促。及时发现和总结好的典型，利用视频、报纸、网络等媒体进行交流、推广。组织专家对精益管理工作进展缓慢的企业进行诊断和指导。对检查过程中企业存在的问题，进行深入查证、剖析、整改，对问题集中的企业要给予通报，组织现场会进行检讨。&
&&& 1.4开展全面达级评估和考核 集团公司在四季度组织考核组，对各工业企业精益生产和精益管理推进情况以及取得的成效，进行全面检查和正式考核，主要从精益生产体系、重点工作、结果确认、精益行为及工作小组有效性等方面全面进行评价考核打分，评估结果纳入对工业企业负责人的绩效考核。同时，企业要不断向国内外知名企业学习管理经验。&
&&& 1.5建立精益管理信息交流平台，加强宣传和经验交流 在金戈网等开辟精益管理信息专栏，共享各层级培训文档，满足各工业企业之间运行机制、系统规划、最佳案例、最佳作业方式及先进管理经验交流的需要，发挥学习、培训、交流的重要功能。以信息化促进管理信息的真实、准确、及时、完整。通过信息化手段大张旗鼓宣传精益管理，营造更加浓厚的精益氛围。企业要加大宣传力度，利用内部媒体广泛介绍和宣传；积极参加国内有关精益管理的论坛、学习等活动，同时展示本工业企业的精益成果。&
&&& 1.6推进精益班组建设 集团公司推进班组标准化及五星级班组评定工作，制定班组标准化、五星级班组评比等标准。开展班组长课堂培训。推动班组长远程培训。以班组为基础，充分调动广大员工参与积极性、主动性和创造性，注重班组的业绩评估、满意度及有效性评估。营造全员参与识别与消除浪费氛围，持续全面开展合理化建议活动。&
&&& 1.7以信息化推动精益管理上新水平 建设推广ERP、SCM、HR、财务管控等系统，提升企业经营管理能力；广泛应用CRM、电子商务等系统，提升企业市场营销能力；应用CAD、CAE、CAM、PDM、CAPP、MES等，提升企业研发制造能力。通过信息化技术与精益管理的充分结合，提高管理效率。&
&&& 1.8建立精益推进信息季报制度，进行动态监控 集团公司制订精益生产和精益管理季报的规范格式和内容，企业每季末之前填报季度报表。集团公司汇总分析，进行排序和点评，建立电子警示看板。&
&&& 2、各行业板块工作要求&
&&& 2.1汽车整车板块 全面深入推进精益生产和精益管理，探究其有效性，逐步向全价值链精益方向发展；总结推进各阶段的经验做法及精益化的标准化文件，树立集团公司精益标杆企业；深入推进全员参与持续改进活动，提升一线班组自主改善等业务能力，深化精益工具的应用效果。&
&&& 2.2 摩托车板块 在 2009年生产线改造的基础上，全面推进精益生产和精益管理各要素/模块具体工作，落实推进责任分工，协同推进；持续优化精益文件体系，做到文件体系与实际操作紧密结合；推进过程中关注精益行为及班组管理有效性。&
&&& 2.3零部件板块 在 2009年试点生产线改善推进基础上，全面推进精益生产和精益管理，要求企业领导层及各部门全员参与，以生产流程改善、生产现场改善、6S、设备TPM、物流优化等方面为重点，完善企业基础文件体系，促进SQDCME各方面指标持续提升。&
&&& 2.4输变电及新能源板块 输变电及新能源板块应主要以消除浪费为核心，持续开展精益培训与宣传，建立全面推进阶段实施方案，保障各项工作按计划有序开展；以班组自主改善能力提升为突破口，以物流优化、看板管理、设备 TPM、可视化、标准化等工作为重点持续向深层次推进。&
&&& 2.5特种产品及其他板块 特种产品企业（包括军品、装备制造、光电产品、医药化工产品等）在充分理解精益生产和精益管理本质的基础上，2010年推进工作必须确定推进思路及主攻方向，完善运行机制及精益文件体系；从细节优化提升入手，在已经开展试点生产线精益化改善的基础上，深入推进6S、可视化、设备TPM、班组管理等工作，全面总结试点线改善经验；2010年推进工作由“点推”转向“面推”，全面实施生产线精益化改善。&
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精益生产可以给企业带来的好处有哪些
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哪怕是第一天上岗的新员工，而且不会因为拉错安灯而受到责备和处罚，在精益生产管理中，非常关注流程管理，从而实现企业总体的高效益。4.快速应变，并给予奖励，减少任何过早或过晚生产给企业造成的损失，节约空间和提高资金利用率。3.关注流程：建立一个“零缺陷”保障的品质系统，一次将事情做对。减少或杜绝检验、返修；肯定员工的改善成果：精益生产（准时制生产方式：在需要的时候，生产所需的产品）能大幅降低库存，减少对人员经验的依赖，从而达到效率最大化的一种手段。5。人都需要尊重、不管是员工还是老板，人都有发挥自己智慧的欲望。同时标准化仍然需要工作创新不断改进和完善，最终做到持续保持技术领先。7.尊重员工：给员工授权，精益管理生产任何员工都能给上级提交改善方案和拉动安灯.零缺陷。8：有什么样的流程决定了企业有什么样的效益.标准化与工作创新：通过归纳将优秀的做法总结固定下来，按需要的量、重工等时候补救行为及其所带来的高成本。6.顾客需求才生产：既可以保证物流的平衡：缩短生产周期，增强企业的快速应变能力以适应现在的多品种小批量的生产需求：精益的核心就是消除企业运营过程中不为企业产品和服务增加价值的环节，能有效降低成本。2.降低库存1.消除浪费。非常有利于形成优秀的企业文化。9.团队合作：精益生产的很多活动都是以组建跨部门团队的形式开展的
采纳率：94%
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