孔夫子旧书网该图书“绩效考核与绩效薪酬设计全程指导”已经找不到了, 为您推荐一些相同图书。装订：其它开本：版次：139.60十品装订：平装开本：版次：一版一印10.00九品装订：平装开本：版次：111.75十品装订：平装开本：版次：121.15十品装订：平装开本：版次：121.15十品装订：平装开本：版次：111.75十品装订：平装开本：版次：111.75十品装订：平装开本：版次：142.00十品装订：其它开本：版次：137.62十品装订：平装开本：版次：168.00十品Copyright(C)
孔夫子旧书网
京ICP证041501号
海淀分局备案编号我的管理困惑：如何衡量设计行业的员工绩效？ - 经典案例 - 找同行
我学习建筑学出身，毕业后一直在一家设计院就职，从事建筑设计行业已经7年多时间了，我的工作开始向管理职务转变，现在所属的设计团队大概有100名员工。
最近两年我一直在做一个工作，同时也在思考一个问题，如何能够更加合理地把这100人的奖金发下去，换种说法，就是如何能够更加合理地衡量这100名员工的绩效。
展开说这个问题之前，还是应该先简单介绍一下建筑设计这个行业。建筑设计是一个非常古老的行业，有了人类文明，就有了建筑师这个行业。顾名思义，建筑设计公司的主要业务是为业主进行建筑设计服务，而所谓建筑，就是设计大家平时看到的各种各样大大小小的房子，而设计房子，说着简单，其实是一件非常复杂的多专业配合工作，相对核心的专业包括建筑专业、结构专业、设备专业、给排水专业、电气专业，另外还会和室内专业、景观专业、市政专业、总图专业、概预算专业有着非常紧密的联系。公司承接的每个项目，都会有不同的专业参与，而基本上每个项目都有一定的特殊性，各专业投入的工作量总是会有一定的变化，有时变化还会很大。从这个角度讲，公司在利润分配上如何平衡各个专业之间的比例，就是变得突显出来。这还只是第一步。
真正的奖金分配是要分配到人的，每个项目里，各个专业会根据需要配备不同的人员，即使是同一个专业里，不同的人员设计能力也会有很大差别，A和B两个设计人员，职位一样，工资相近，很有可能完成同一样工作所需要的时间和完成的效果会出现差异——这也许是设计行业的一个特点，就是人员之间的工作效率与工作质量的差异性很强，市场给出的工资并不足以体现这些差异性，或者说并不能相对准确地体现这些差异性。
那么问题就来了，公司在做奖金分配的时候，非常希望能够相对公平的对待每个员工，能够相对公正的做到多劳多得、奖勤罚懒，这样才能很好的保持整个团队积极的工作状态和优秀员工的稳定性。那么，我就需要能够为领导提供出相对准确的能够描述员工绩效的参考数据以作为奖金分配的基础。
其实很多设计公司多年一直在探讨这个问题，但是如果我们去和各个设计公司的管理人员进行沟通，很少有公司能够对目前使用的绩效体系感到满意的。目前市场上比较普遍的绩效管理体系大多比较粗犷：很多公司甚至没有任何绩效管理体系，只是由老板自己按照直觉进行分配；也有些公司在各专业间按照一个既定的比例分配，这个比例如何得出，很难讲得清楚，分配到人的时候，按照最终提供给甲方的图纸张数进行核定，图纸张数多的人分配比例高。其实这两种方法很难说哪种更加合理。后一种分配方式虽然建立了一个简单的绩效体系，但其中的不合理性太强，在分配上会出现明显的不公平性，举个例子，员工A能力很强，分配到的任务非常核心，闷头干上1个月，但是有可能最终出图只出1到2张图，员工B能力稍弱弱，分配到很多边缘工作，但是最终出图会出20张图，那么通过图纸强数进行分配的方式就会大大有利于员工B，而通过这种分配后，员工一定会在工作当中挑肥捡瘦，公司在日后工作分配的时候就会出现非常大的困难，所以图纸张数很难能够作为衡定一个员工工作量的绩效标准。
但我们会继续问，如果不用图纸张数，还有什么可以直观的描述出员工的工作量吗？
针对这个问题，我们公司一直试图搭建成一套绩效系统，能够相对准确的描述出员工的工作量。在这里，我一直在用“相对”这个词，因为这套绩效系统一直是有一个比对方案，只有比这个比对方案更能让大家信服，才有可能有其存在的价值。这个比对方案就是老板按照直觉分配。
老板按照直觉分配其实只是当公司规模很小的时候才能适用，那种状态下，老板可以非常清晰的把握住每个员工的日常工作状态，所以直觉是相当准确的。但随着公司规模的扩大，老板是不可能把握住每个员工，甚至已经没有机会去认识每个员工了，这种时候，这种直觉分配就会需要一些改变，出现了类似于360度打分的绩效体系，这也是目前很多设计公司采用的一种方式，通过绩效打分来给出一些系数，用这些系数来描述每个员工相对于他现在基础薪金的匹配程度，然后对奖金进行分配。总的来讲，这还是属于一种更偏于主观的方式，区别于老板自己的直觉分配，可以通过更多的人的直觉，来把一个人的主观臆断带来的不公平性给摊薄。优点是方便操作，管理成本低，缺点是主观性偏强，很难描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
我一直想要寻找一条能够更多利用客观数据描述员工工作量的道路，利用客观与主观相结合，减少分配体系当中的主观成份。但实践下来，很难，甚至连最基本的衡量单位都很难确定。
非常高兴通过光华MBA的课程知道了找同行网这个途径，希望能找到一些帮助。
最后，再总结一下我想问的问题吧：
1. &大家认为在建筑设计这种员工差异比较大的行业是不是应该推行以客观描述为主的绩效系统？会不会造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
2. &如果应该推行的话，应该如何搭建起这套系统？最重要的是，应该用什么来作为衡量的基本单位？
感谢大家！感谢找同行网！
有4人觉得具有操作性。
有7人觉得真受启发。
有12人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
这里有两篇相关案例，或许有帮助：
有3人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有2人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
我的看法，非常复杂的多专业配合工作，里面也有相对简单不复杂的，可能那些工作量更多一些。所以如果我来处理，我想会这样。
1、初级的，中级的出图纸之类的工作，能量化的还是尽量量化。根据数量一个指标，根据质量复杂程度一个指标，这些指标的制定是可以让各个项目的总管先行拟定，经过三个月一个检讨，半年一个总结，慢慢地完善。半年就可以定稿了，一年后修改就是了，谁吃亏，谁占便宜，也就清楚了。吃亏的指标添一点，占便宜的指标减一点，这样就会相对公平。绝对公平是做不到的。
2、项目总管，可以是基本工资加提成，也可以是基本工资加年终分红，或者是基本工资加提成加年终分红。提成指标可以分两部分，一部分是销售额，一部分是利润（比例就看你老板想要什么了：是要销售额为主，还是要利润为主）。对于项目总管，成就感也是很重要的，这个一部分可以从客户那里得到，一部分就需要在你老板身上得到了。层面越高，对这方面的需求也就越高。
3、老板手里的最后分配权力是一定要的。不管怎么合理的分配制度，最终的结果总会有一些不合理，甚至很不合理。最终的再平衡，就掌握在你老板手里。不过这部分只能达到项目主管这一级，不适合到往下的级别。还有就是老板你一定要清楚，再平衡的理由和金额一定是要说得出口的，是能让大多数人信服同意的。
有7人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
我一朋友的儿子，是澳洲墨尔本大学学设计的。前年毕业，正赶上金融危机，工作难找。设计毕业生找工作，要给人家看自己的作品。他用800多澳币，把自己的毕业设计印刷成像艺术品那样。于是，他的才华，加上他的光头和那鹤立鸡群的作品，让他在澳洲一个大设计公司找到一个位置。
从此，这小子就没好日子过了，天天加班，日日熬夜！
我说：你这么干，是不是应该有很多加班费？
他说：没有。能跟这个老板干活，已经是我三生有幸！因为，他是澳洲有名的一个设计师，我能跟他学很多东西。
一天，他来我家拿了两瓶很贵的红酒，兴高采烈的说，老板给他发了6千元的年终奖。
我问：那跟你同时进入这家公司的同学，是不是也会拿这么多？
他说：不知道。但我估计他不应该有我多！
为什么？我问他。
他说：那个人的工作出了一些不该出的错误。他有两次严重的delay，导致项目晚了。
我说：你的工资和奖金都是老板一个人决定的吗？
对，基本是老板一个人说了算。 刚毕业都差不多，但奖金有些不同。 10年后，差别会很大。 如果老板认为你能独立完成任务了，你就可以带人了；慢慢你有名声和客户，你就可以当老板了。 我们公司有十几老板，每个人下面都有几个水平不同的设计师！他说。
我又问：那有没有可能多拍拍老板马屁，老板就会多给你机会，或者多给你发些奖金？
他断然第说：绝无可能。你的努力，能力和才华不行，不能按时按质完活，不仅要影响公司的生意，还要影响老板的声誉！
我又问，那有没有人认为老板不公平的？
他说：几乎没有，如果老板看不上你了，你可以走人呀？！如果你没有竞争力，在外面找不到工作，你就只有忍受，干一些不重要的设计工作！我们公司就有一个50多岁混日子的设计，干的活跟我们差不多。不过那小子，好像志不在此。他最大爱好就是周末跟他女朋友去骑摩托车。
上面都是题外话。
题内话：谁最有资格对设计师的工作进行评价？ 一定是有经验的资深设计师！他们的主观判断和直觉，远比世界上最权威的管理专家设计出来的绩效评估方法要科学和有效，尽管不完美和不公平。
这同老板给自己直接管理的几个手下发奖金的道理一样， 管销售的，管生产的，管研发的，管财务的，管人事的.....什么指标才能客观评价这几个人的工作表现？如果没有客观指标，那只能还是老板的脑袋。
诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·约翰·奥曼教授说：“激励什么，谁来激励，这是当今经济界没有解决好的两大问题”。
这是个典型学者式的问题，是句废话！它的假设是应该有一种灵丹妙药——让企业家都成为优秀企业家；让管理者都成为优秀管理者；让企业都变成百年老店！
然而，世界上优秀的人和优秀的管理者永远是少数！只有少数管理者，才能解决好激励什么，谁来激励的问题。而且，他们已经成功地解决了这个问题！
有7人觉得具有操作性。
有15人觉得真受启发。
有5人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
谈谈我以前所在行业的做法。
首先一线员工的全年收入中项目奖占60%到70%。
具体某个员工项目奖拿的多少取决于两个层面，一个层面是项目组从公司拿到多少奖金。另一个层面是奖金在项目组内按什么比例分配。
第一个层面，对于某一类项目，在数据库的支持下能得出一个大概的成本&#139240;主要是人工时了），如果项目做得好，用较少的人工时按期保质的完成了工作，整个项目组就能拿到高于标准的奖金，反之则奖金低于标准。
第二个层面，在项目组内项目经理以下按不同专业分组，每组设一个专业组长。作为项目经理，应该最清楚哪里是项目节点，难点。在项目的不同阶段什么专业的工作负荷最大。在人工时投入结合技术含量的基础上再做适当调整，比如说项目初期，奖金分配向工艺专业倾斜，中期向设备专业倾斜，后期向出施工图的专业倾斜。当然这对项目经理的要求比较高，必须是主导专业资深设计人员出身才行。实际操作中这个环节争议最多，各个专业互不服气的情况我想大家都能理解吧。专业组内具体到每个人的奖金由专业组长分配，专业组长管的人少则一两个多则七八个，每个人的工作负荷技术含量专业组长最清楚，不需要量化考核也出入不大。在这个环节争议不多，毕竟一个专业的，如果明显不公平的话，以后就没人愿意跟你干了。甚至有时候某专业干的不好，分到的奖金也少，专业组长一分不要全分给手下，以示承担"领导"责任。当然先紧着自己的人也有，极个别，而且也混不长。
总体来说，宏观方面有一定的量化指标，微观方面则全靠小团队內的自治。具体到每个人的量化考核往往流于形式，并不适用。
有9人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
“跨界”的人力资源管理专家，北大MBA。大学期间开始兼职广告和酒店销售，99年加入广州宝洁一级营销代理机构，六年时间从客户经理做到总经理助理。05年到上海，加入某国际快消品营销公司任品牌经理，并兼管市场部和人事行政综合管理部，从此正式进入人力资源管理领域。现今在北京某大型集团（上市公司），主管人力资源、企业大学、知识管理与专利等工作。自己被空降过，也曾不断的空降别人，对于如何让空降兵顺利的活下来，有丰富的经验和独特的视角！因从业务管理扩展到人力资源管理领域，并一直保持着与一线部门并肩战斗的工作方法，被称为“懂生意”的人力资源管理专家。">
人力资源管理专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="“跨界”的人力资源管理专家，北大MBA。大学期间开始兼职广告和酒店销售，99年加入广州宝洁一级营销代理机构，六年时间从客户经理做到总经理助理。05年到上海，加入某国际快消品营销公司任品牌经理，并兼管市场部和人事行政综合管理部，从此正式进入人力资源管理领域。现今在北京某大型集团（上市公司），主管人力资源、企业大学、知识管理与专利等工作。自己被空降过，也曾不断的空降别人，对于如何让空降兵顺利的活下来，有丰富的经验和独特的视角！因从业务管理扩展到人力资源管理领域，并一直保持着与一线部门并肩战斗的工作方法，被称为“懂生意”的人力资源管理专家。">
找同行网 发起人
看了楼主的帖子，是我非常熟悉的思路和问题。之所以“熟悉”，是因为我是HR，我的同事和朋友中有非常多的人在琢磨这类问题——如何给某类员工制定科学合理有效的绩效考核方案。我的非HR同事和朋友，也经常会问我类似的问题。
这个问题似乎成为了所有管理者们亟待解决的问题。于是，各种披着“科学”外衣的方法论此起彼伏，KP1，360，……这些方法的思路大抵都是尝试用某些指标量化评价人的行为表现。但是，我认为，人的表现不可能是几个指标就能概括的。
就拿形容一个人来说，如果你没有见到本人，但是我提供给你非常详实的数据：身高、体重、三位、五官距离等等，你就能想象出这个的样子吗？不可能吧。同样道理，人的行为是更加动态的，想用几个指标来客观完整的衡量，怎么可能？！这就是那些考核方法的假设前提，是个经典的错误！
我常常和HR同事讲，别把自己做成“技术人员”、“科研人员”。员工干活的时候你在，那你就能评价他的表现，再加上你懂一些业务或者结果要求，你就能评价地更完整。如果你整天在自己的办公室里，离业务很远，甚至不懂业务，那不管你用多少表格公式都没用！
“评价”本身就是一个主观的词，就是拍脑袋！严重同意黄老师的“谁最有资格对设计师的工作进行评价？ 一定是有经验的资深设计师！他们的主观判断和直觉，远比世界上最权威的管理专家设计出来的绩效评估方法要科学和有效”。别觉得主观有什么不好，那些“科学方法”还不是拆分成什么指标再让你拍脑袋填上的。
拍脑袋也可以科学一点，那就是怎么拍的问题。
直接领导最有权拍，这就跟人少的时候老板一人拍的道理一样。间接领导可以拍一部分，看业务的联系程度。
拍多个脑袋——多人评价；
经常拍脑袋——持续评价；
记住拍的结果——有效记录。
当你要发奖金的时候，翻翻这小子最近几个月的评价记录，几功几过，然后再拍一次，就这么定了！
有9人觉得具有操作性。
有17人觉得真受启发。
有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
具有多年基层企业工作经验，曾任张家口发电厂燃料车间调度、张家口发电厂运行处运行班长、张家口发电厂信息中心小型机系统管理员、张家口发电厂信息中心主任，受聘为中国电机工程学会发电企业信息化专委会副秘书长；具有多年央企集团公司管理经验，曾在中国大唐集团公司市场营销部、物资管理部从事管理工作；曾在大唐国际锡林浩特矿业有限公司从事煤炭企业管理工作，目前在大唐国际锡林浩特电厂筹备处工作。">
找同行网 发起人
解决这个问题有两种方式：
1. &设总制
在项目中设立设总（设计总工），由设总按照丰富的经验对各专业的设计量进行分析，安排各专业工作任务，这种方式在目前国内大型设计单位较为广泛采用，特点是管理成本较低，但是受制于该项目设总的技术水平。
2. &量化设计
这种方式较为复杂，杰克&#8226;韦尔奇在这方面下过功夫，我研究过一段时间，一些经验与你共享，由几个资深专业设计人员成立一个小组，接到合同后，该小组人员对设计内容进行分析，按照一个60分的水平编制工作量任务书，下发设计人员，对于超过工作量的减分，缩短工作量加分，最终使设计人员在一个项目中获得的是分数，利用分数进行绩效管理。这个设计方案很复杂，要建立计算模型，在初期管理成本很高，不太适用于中小企业。
建议你采用第一种方式，把精力用在设总的管理上，通过设总实现对设计人员工作量、工作质量的绩效管理，目前这种方式，使用较多。&&
有5人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
看了您的回帖，我觉得您所总结的3点：
“拍多个脑袋——多人评价；
经常拍脑袋——持续评价；
记住拍的结果——有效记录。”
是说到我心里去了。
我们用了几年的时间，不断地调整绩效的计算方式，其实这个调整过程就是一个不断复杂化的过程，一直试图找到一种方式能够相对准确地计算出员工应得的报酬，结果却背道而驰。计算的方式越复杂，引入的参数越多，结果与我们的预期偏差会变大。
说到这里，我注意到，我们确实会先有一个预期的：对于每个员工，我们都会根据市场上的薪酬情况、该员工对公司的贡献、以及平时的表现等等，在心里先默认一个我们认为相对合理的薪酬范围，一旦出现绩效计算出来的薪酬与我们的预期值发生较大出入的时候，我们多半会去寻找计算体系当中的漏洞，并把员工薪酬的实际结果往我们的预期值一边偏移，做出较大的调整。
这些预期值的产生，其实就是一个拍脑袋的过程，不可能进行完整的理性分析，是一个很模糊的判断过程。
于是，我们每一次绩效的结果，都是在一场轰轰烈烈的计算之后，以拍脑袋的方式结束。然后，总结漏洞，为下一次更加复杂的计算做准备……
与其对薪酬的计算过程加以设计，不如对拍脑袋的过程加以设计。这是我从您回复当中得到的最大启发。谢谢您！
有2人觉得具有操作性。
有6人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
注册找同行网后，面对诸位管理大家只有学习的份，我从不敢说话，今天受黄老师微博关注鼓励，第一次在找同行发表一些熟悉行业的意见。
有一个楼主并未交代清楚的关键问题是：你的100人团队中都是建筑专业的？还是包括所有专业的员工？
有1人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
假定楼主面临全专业的团队，因为100人单专业团队少见。
我从前接触过的设计行业薪酬分配基本是根据专业按建筑：结构：设备（有些单位把暖通和给排水分开）：电气=4:3:2:1来进行的。
近些年来，由于建筑智能化和机电系统的重要性不断加强，上述比例有所变化，但仍是3.5:2.5:2:2这么个差不多的比例分配的，各公司只是个体差异，有时候也和项目不同，专业的难易程度有关。
我猜测楼主出身于建筑专业，应该是专业业务能力强而被老板器重有所提拔，所以我很奇怪你会提出这个案例，因为：
1. &你既然是从一线出身，应该了解大型公建建筑专业投标过程中做方案的难度，应该明白超高层项目结构专业建模计算的艰辛，更应该清楚普通住宅项目能揽活的才是NB的，干了活收不回钱的项目不用我说有多少，难道要量化这些实际操作的骨干们的不可量化的数据？
2. &你的队伍中各专业必然有专业负责人，就像7楼刘老师所言，分专业设总。各专业总才会掌握一线员工的能力、工作量以及项目的参与深度，绝无可能由你来分配具体到个人的奖金。而分给各专业多少总奖金的活，应该是老板分给你们团队，你再考虑分专业的比例问题，而不是统计建筑专业25个人今年画了500张图，结构专业16个人今年只画200张图的事。
3. &干设计的基本没有不加班的，同样是加班，有的外地单身小青年无处可去在公司上网，有的明天出图今晚必须熬夜。靠刷卡量化时间还是你晚上去视察详情？
4. &黄老师在4楼举的例子很好，老板心中都有一杆秤。而周围的员工心中同样都有数，你干的活肥他干的活瘦，你手就是快他经常犯错，谁都看在眼里。
综上，个人认为真是有点跑偏。
有3人觉得具有操作性。
有5人觉得真受启发。
有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
感谢崔兄的指导，看崔兄评论的内容应该是同行吧，很多评论非常到位，用词也非常专业。
先回答一些崔兄的疑问，我们这100人确实是全专业的团队，所以才有原文中各专业间的问题。我也确实是建筑专业出身，这点我在原文第一句就做了介绍，所以崔兄的假定和推测都是正确的。再解释崔兄的一个误会，这个绩效的工作是由我来负责做，但是肯定不是由我来把钱发到每个人，我所做的这个绩效系统只是公司分配体制当中的一个辅助手段，具体分配的权力还是在老板和各个专业负责人手中。
设计专业是不是需要绩效？这个问题我一直在思考，跟老板在讨论，跟很多同行朋友也在讨论，在这个问题上，大家的意见还是比较一致的。一个设计企业还是需要建立起一套绩效体系，特别是纵观整个设计行业，做得比较好的几家大型设计公司都会拥有一套比较完备的适合于他们自己的绩效系统。这也是为什么我会把它当作一个问题提出来，不只是我，很多设计公司的管理人员都在提出这个问题，前两天的一个晚上，我以前的一个同学现在在一个开发商下属设计院担任负责人，还给我打了一个长电话，讨论这个问题。所以崔兄大可不用太奇怪我会提出这个问题，或是担心这个问题是不是跑偏了。
靠老板和专业负责人的主观判断进行分配确实是一个简单易行的方法，这种方式很有可能比任何绩效体系都要显得漏洞小些。但是究其原因，主要还是因为纯主观判断是一种不容易被别人挑问题的方式，特别是做出这种判断的人是理论上最了解内情的人，但并不是这种方式本身没有问题，只是我们不知道。不知道我是不是把这个意思说清楚了？
公司的管理可以人治，可以法治，或者两者结合。现在我们想要做的，是慢慢摆脱纯粹的人治，而变成人治与法治相结合。
绩效系统就像是公司运营上的法治系统，这套绩效体系可以用来做什么？其实确如你所说，想用它来直接把钱发到个人，的确不太现实。它的实际意义在于以下三点：
1. &帮助具体进行奖金分配的人——也就是老板和各专业负责人做共同判断，通过外界数据和自己主观判断相互映证来进行分析与调整；
2. &协助老板进行监督工作。老板肯定不会具体了解到每个人的工作情况，但是通过绩效反应出来的数据与每个人最后实际分得的奖金进行比照，比较容易从中发现是否存在较大的出入。其实肯定会出现一些出入，但是老板就可能有选择地与专业负责人进行沟通，了解这些出入的具体情况——其实这也变相成为一种监督机制，完全的人治多少还是会令人担心的，是吧？
3. &绩效给的结果都是量化的，比较直观，可以得出很多指导公司决策，特别是可以暴露团队管理和用人方式上的一些问题。
至于崔兄所提的为公司做市场工作的经理们，以及公司的技术骨干们，那是一定要在绩效体系当中进行特殊考虑的，甚至要让这些人直接参与公司的利润分配，升级为合伙人。不过这个问题倒不在我这次所提问题当中，我这次的问题主要还是针对普通技术人员的绩效评估。
传统的设计公司规模都很小，往往十几人到三十几人不等，这种规模的主要原因是局限在老板个人精力能够覆盖的范围，人再多了，他就顾不过来了。所以设计公司想要发展壮大，摆在面前的会有两条路：一条是按照传统模式，小团队管理，走精品路线，所有事情都在老板的控制范围内；另一条就是要走企业化的道路了，传统的管理模式会出现问题，纯粹的人治变得越来越不可控，公司开始需要监督机制。
国内设计公司走上企业化的已经很多，成功的前例也出现了不少。这条路是我的老板和我想走的。
希望崔兄能再多提宝贵意见，谢啦！
有2人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
个人粗浅想法仅供参考：理论再多，实操最重要。
开两次会——
接到一个活后，根据项目状况制定各专业奖金比例，该比例是要有一个常规值，同时有一定浮动范围，因为不同项目各专业难易程度有可能不同。
而各专业奖金必须事先定出负责人、审图人、盖章人提成比例，剩余的钱是基层员工分配的总数。
还要预留一部分不可预见事项的款项，当然这部分留存多少要看老板的心意，是否公开也由老板决定。
公开透明是笼络人心望梅止渴的第一步，每个专业负责人是设计团队的骨干。
在第一次启动会一周后，由各专业负责人上报拟参与项目的基层员工人数、分工、工作量以及员工部分奖金拟分配比例。
老板根据进度敲定奖金支付节点（这个各公司习惯不同，也有年底统一的）。
由于信息不对称，老板统筹拍板，否则几个项目可能有交叉。
两次会，参与项目的全体专业负责人参加，财务参加，老板参加。
有2人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
发奖金的目的无疑是为了激励员工，使他们能为公司做成更优秀的作品，奖金的来源归根结底来自于客户的腰包。客户的满意程度或认可程度无疑可以作为一个非常重要或唯一的衡量标准，虽说是主观评价，但是也是最客观的。获取奖金的多少取决于项目的利润率，至于对一个项目团队的奖金比例分配取决于参与人员作品的重要程度、复杂程度，这个我不太懂，通常我们也会将某一个环节（包括企业的任何一个环节都可以考察满意度，包括人力资源，只不过考察的对象稍有不同）作出较为合理的客户满意度考察点，考核起来没有人会有怨言。获得重要项目的机会取决于设计师的能力级别（可能每个职位的高低程度考核方式不太相同）。打造一个或几个垂直的项目组，而设计师是否可以成功加入或负责这个项目组，或许是个更大的较量或动力。
有3人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1、绩效文化
绩效管理有个基本前提：绩效文化。所有的考核实际上是对已完成工作进行评价，根据评价再进行事后的奖惩，事实上对工作本身并无意义。一个有意义的绩效管理一定要有良好的绩效文化，企业提倡员工什么样的绩效行为——工作量还是工作质量？创意还是循规蹈矩？团队合作还是单打独斗？这些在推行绩效管理之前一定要想清楚，否则后面指标设置得再合理，也不能达到绩效管理的目的。而事实上很多建立良好绩效文化的企业，完全放弃对员工所谓的绩效考核，比如西南航空，员工绩效可以做得很好。
2、绩效管理
绩效管理是个系统工程，在绩效文化的框架下，由目标制定、沟通、评估和考核、改进和应用等一系列的组合拳完成，这些环节往往因为太过强调“评估和考核”而在执行中大打折扣。这个问题是老生常谈的问题，却在执行中得不到应有的重视，绩效管理出状况也当然就是必然的结果了。需要特别指出的是如果改进这个环节没被重视和好好的运用的话，绩效管理的价值和意义也不大了。
3、绩效指标
绩效指标的设定有几个输入条件：绩效文化、绩效系统，当然还包含业务状况（新业务还是成熟业务？核心业务非核心业务？……）首先要考虑企业该提倡什么样的绩效文化（可供参考的有：技术优先文化、团队文化、创意文化等等），缺什么提倡什么，这是指标体系的基础。其次要看整个业务当前主要矛盾和任务是什么，主要的指标来源于此，能量化尽量量化，不能量化的通过里程碑的形式进行界定，能不能量化，量化到什么程度有赖于企业的绩效系统的完善程度，为了量化而量化肯定会增加管理成本，降低员工特别是管理人员的满意度。
4、处理方式
案例中主要矛盾在于质（品质、技术）和量（效率、数量）的平衡。建筑设计行业技术性要求还是比较高，而在实际工作中量在具体操作中又必须得到保证，这个可以分解为几个核心因素：
质（技术含量—过程）：设计师可以划分为：助理设计师、设计师、资深设计师，通过给不同技术层级的员工分配不同任务来解决。
质（出图品质—结果）：这个可以通过客户满意度、修改次数、返工率、达标率、内部客户满意度等类似指标来解决，指标选择参见3。
量（工作效率—过程）：这个可以通过按时完成率、延误次数、计划达成率等指标来解决。
量（出图数量—结果）：图纸数量，但不同任务的图纸数量基数要有设定，如核心任务图纸2张图，次核心图纸10张图，非核心图纸30张图，达成该数量为达标，每超出一定数量可以加一定的分数。
只要是量化，肯定会增加成本，例如内部客户满意度这个简单指标，为了得到这个指标，企业至少也设计一个内部客户满意度问卷，每个考核周期至少得做一次调查统计，这就是增加的成本。复杂一点的指标成本更高。
有5人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1975年出生。96年本科毕业于中南财经大学国际金融专业；2003年毕业于北京科技大学经管学院，MBA。有多年大型企业高层管理经验，主持过人力资源、战略规划、计划财务、信息化等部门工作和建设，并长期从事企业管理的研究和咨询实践。2006年成为国际注册管理咨询师（CMC）。现任中国本土知名咨询公司朴智咨询高级合伙人，中国企业家联合会管理咨询委员会副主任委员，拟上市公司天津金大地集团董事。多家央企、大型国企和优秀民营企业的管理顾问或战略顾问。 ">
找同行网 发起人
黄老师的故事很生动，有启发。
国外的设计事务所有两个主要的特点，一是合伙制，所以每个所里有十几个老板，做得好积攒了客户人脉也可以自己做老板。这就是合伙人。合伙人对手下的设计师那当然是非常了解的；二是业务上以建筑专业领头，大牛的设计师都是建筑师，其他专业基本都是工程师，所以专业化分工更细化些。
我本人是北京某甲级设计企业的管理顾问，每个季度都要和中高层进行沟通。薪酬和考核的确是这类企业的一个难点。这个企业也是按通常的做法来管理的：
1. &项目来了，按专业切工作量。一般是建筑4-结构3-设备2-电气1，这基本也是行规，各专业基本都认可。特殊项目再商议调整。
2. &项目设项目负责人，总体协调、把关并与客户做重要沟通。
3. &各专业设专业负责人，进行专业审核，对成果质量把关（这一点要落实到流程上，真正执行起来受到工作密度的影响比较大）。
4. &设计师的薪酬由基本工资、项目奖金、年终奖金三块构成。总经理和主管副总都是行业专家，对人的能力对应年薪做整体估算。年终奖金由公司高层统筹制定，一是对年薪差额的部分进行补足，二是对有发展潜质的骨干给予激励。
5. &考核分为两块，一是项目考核，由项目负责人根据工作量、工作质量、时间进展等进行评价；二是专业考核，由专业负责人、专业副总工进行考核，一般是季度、年度进行。
从目前情况看，效果尚可。人员团队在行业景气较差的情况下相对比较稳定，骨干人员主动流失的情况比较少。
另外，从设计企业的发展模式上，注重拓展增值服务，加大与客户的合作面。一是逐渐向项目前期，如产品定位，项目投资渗透。对条件合适的项目尝试股权合作，深度介入；二是以专业能力取代甲方业务部门，开展代甲方的服务，如项目管理，造价咨询等。
有4人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有2人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
相关精彩案例
找同行网向您推荐
找同行网有&3203&篇当事人自己写的真实管理难题；
有&13848&篇同行的精彩点评。
填写我的收藏备忘
共 15 人参与该案例
相关精彩案例
找同行网向您推荐
黄铁鹰&刘宇波&主编
宁高宁&柳传志&
任志强&茅理翔&点评
陈春花&宋新宇&
2014年5月，王石找到黄铁鹰，
“中国现代商业史应该有褚时健的案例，”
“他都87岁了，再不研究就晚了！”
黄铁鹰与找同行网团队，从云南到澳洲，
历时8个月，修改 11稿，得褚老2次审阅。
再出力作《褚橙你也学不会》。
找同行新书发布
黄铁鹰&梁钧平&主编
宁高宁&任志强&作序
116&名作者共同编著
面对现实难题百思不得其解的管理者，
一定能在书中找到最适合自己的解答。
鲜活热辣的职场故事，一线管理者现身说法；
行业大咖点对点评论，教你如何做到总经理；
在线各位的切身感受，找同行网里个个都是老师。
找同行新书发布
黄铁鹰&主编
宁高宁&作序
136&名作者共同编著
一本职场人最受用的自身成长贴身工具
一本管理者最靠谱的自我提升独门秘籍
一部商学院教科书不讲的商场实战读本
在生意场、职场摸着石头走的人
一定能在书中找到自己的生存方法
找同行新书发布
黄铁鹰&主编
宁高宁&作序
96&名作者共同编著
大街上风风火火走路的我可能就是书里的人
咖啡馆的我也可能就是在说书里的事
原来企业的大事就是我身边的琐事
原来我的闲聊也可以成为理论
原来我的家长里短尽是哲学
如果您觉得找同行网的案例对您有帮助，请支持我们，购买我们的产品。
您的支持，将鼓励更多拥有实战经验的人在网上提供高质量的内容；您的支持，将会逐渐改变中文网络的生态环境。}