企业管理的信任危机
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企业管理的信任危机
企业管理的信任危机“对事不对人”面临的障碍王立群在研究史记的时候曾经把人分为五类：一类是只琢磨事不琢磨人，他为的是什么呢，为的是事业；第二类人，只琢磨人不琢磨事，他把人际关系琢磨得透透的，然后他在人际关系上如鱼得水，游刃有余，这种人为的是当官；第三类人是只琢磨钱，人跟事他都不琢磨，他为的是发财；第四类人是既琢磨事又琢磨人，这就了不得了，这就能办成一些大事了；当然还有一类人，是既琢磨事，又琢磨人，还琢磨钱，那就更不得了了。由此可见，既能琢磨事又会琢磨人对职业经理人的挑战是非常大的，这样的人在今天的人才市场上还是比较少的，为什么呢，因为要求经理人既精通业务，还要精通人力资源管理。人力资源的使用过程中讲究用人所长，一味的要求全才是不切实际的。如果我们把人才的要求从第四类降低到第一类，那么我们就要清楚是什么导致外来的经理人在开展工作时会自觉或者不自觉地“既琢磨事又琢磨人”，难道他们不能只琢磨事吗？究其因，家族企业内部交流系统的缺陷让外来经理人无所适从，因缺乏充分的信息指导，导致很多不成熟的经理人靠盲目地猜、靠小心地挪，同时以裙带关系为原则来指导自己开展工作，尽可能规避“对事就对人”的风险：1、家族式管理的企业仍然没有养成记录信息的习惯，标准化、流程化、规范化严重不足。家族企业依靠亲友之情快速发展壮大，同时也造成了家族内成员拥有自己的非正式的交流渠道与方式，家族成员依靠“心照不宣”的家族文化来治理公司，公司内部的规章制度很少，属于高语境文化的工作环境。2、家族式管理的企业比较重视家庭伦理及秩序，可能滋生排外文化（如非我族类，其心必异）、等级文化以及深深的心理防御。很多家族企业办公场所都是高壁深垒，总经理是总经理的办公室、各总监是各总监的办公室、各部门是各部门的办公室，更要命的是，这些办公室通常对外都是大门紧闭，很多家族企业用门来阻碍企业内部的信息交流与沟通；还有就是老板吃饭的地方和经理不同，经理吃饭的地方和员工不同，较多家族企业连吃饭都要分个三六九等来维护企业的所有权与经营权，这个和国企的官僚文化不同，但后果却是同样严重影响工作效率和质量。3、家族式管理的企业会议管理的准备是比较糟糕的。都说国企的会议是又臭又长，但家族企业的会议同样开的是毫无效率。按照正规的会议管理程序，如果我们要开1个小时的会议，那么我们至少要花1个小时在会前做好各项准备工作；如果我们要开4个小时的会议，那么我们至少要花8小时来准备会议，开N小时的会议，用N2个小时来做会议准备，而家族企业的会议开得大部分比较随意。交流是行动的前提，信任是交流的关键通过交流的流程图，可知交流是行动的前提：思考内容→语言翻译→接受者倾听→正确译解→内化想法→开展行动哪怕你只对别人说一句话，也同样要经过上述6个步骤，其中倾听是双向交流成功的关键。把双向地倾听从交流中拿掉，那么就是你的就是你的，我的也只是我的。因为企业交流系统本身的缺陷，员工在家族企业做事情之前常犯的错误就是把人际关系当成了行动之前应该交流的信息的全部，从而让“对事不对人”变成了难以落地的镜中花、云中月。那么如何来规避家族企业交流系统的缺陷？关键是倾听。可是凭什么让别人听你的？信任！我们能够听得进别人的意见是因为我们彼此信赖。所以交流的前提是信任，我们再看看信任关系的流程图：尊重 →关注与熟悉→理解→帮助与支持→信任要想与他人建立起信任的关系，首先就得尊重他人，然后花时间关注与熟悉他人，才能理解他人，找恰当的时机帮助与支持他人，最后赢得他人的信任。家族企业 “对事不对人”面临的三个障碍中：缺乏信息的记录是交流系统信息描述方式和传播渠道的匮乏从而造成经理人及广大员工得不到充分的信息只能以人际关系作为行事准则；排外文化、等级文化说明家族企业在信任方面具有天生的缺陷；而糟糕的会议以及没有真正的会议准备恰恰说明了尊重是家族企业文化建设的第一步。日本的丰田公司作为全球汽车行业最大的家族企业，他们做事的方式就是通过连续问5个为什么来找到问题的源头，从而从根本上进行预防、控制与改善；而中国众多的家族企业却经常变成了连续问5个谁来推诿问题、掩盖问题，从而造成问题积累的越来越多，从根本上影响家族企业的基业常青。这背后的原因在于丰田公司深知提出问题时需要相互信任的，要保证问题提出者不会受到惩罚，而解决问题时必须依赖团队力量改进流程，包括引用新工具、采用新方法，集体的智慧加力量是无穷的，所以提出问题需要信任，解决问题更需要信任，它离不开全员的帮助和支持。所以，无尊重，无理解，无信任，无交流，无合作，无绩效。
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导读： 专家一辟谣大家就发笑、老人当街跌倒无人敢上前救助、灾难时期网友对捐款倡议说“捐你妹”、一有风吹草动群众就开始抢粮抢盐……这些能说明我们愚昧而冷漠吗？不，其实我们正在遭遇信任危机。
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企业与投资人：信任危机究竟伤害了谁？
第一财经日报李静颖 10:31
资本是逐利的，一次成功的投资行为，要由优质的被投企业和专业的投资人共同完成，但若撇去利益的泡沫，实际上，投资的本质，则变得简单多了——它是一场关于信任的博弈。
一次不愉快的经历让冯君（化名）如今对投资人筑起了“铜墙铁壁”。他回忆说，正有融资需求时，恰好接到了某知名风险投资基金（VC）的电话，双方随即展开了密集的接触。
在该基金对企业进行尽职调查的那段时间，冯君向投资人和盘托出，提供了一系列企业的内部资料甚至包括一些关于企业核心竞争力的机密内容。
然而，三个月之后，冯君等来的不是一纸Term Sheet(投资条款清单)，而是被告之企业目前现状尚不符合该基金的投资要求。更让冯君想不到的是，在此之后他从其他渠道获悉，该基金其实已早在与他接触之前投资了同行企业。“这家VC虽然和我签了NDA（保密协议），可现在就跟废纸一样。”冯君颇为气愤地告诉记者，“这等于是在变相地窃取企业的商业机密。”
保密协议成废纸
一位不愿透露姓名的投资人告诉记者，上述现象在投资界并非个案。一般按照行规，签署保密协议是惯例，其有效期从6个月到2年不等，在协议中会约定涉及企业的信息、数据都不可以外传给第三方，大部分在协议中还会特别强调在和该企业接触乃至投资之后，不可以同时接触或者再投其他竞争对手。
对企业而言，由于害怕自己的核心商业机密或是知识产权被窃取，保密协议对其而言就是一种保障，然而并不是每家VC都会照章办事。
“有些VC会拒绝签署保密协议，因为很可能其同时在跟几家企业约谈，如果跟每家企业都签了NDA，VC后期就会面临巨大的风险，他也想为自己留上一条后路。”上述投资人指出，“即便签了保密协议，协议期满后投资机构仍然可以将涉及企业的一些内容对外泄露，但有些涉及企业的核心内容或许并不只是保密2年那么简单。”
“企业要有警惕性，对自身要有保护意识，不要一开始就向投资机构全盘托出。”上述投资人建议。为此，吃了亏的冯君决定就此不再向投资机构全盘告之，特别是涉及企业内部的一些机密内容。
然而，对于企业的戒备“防线”，VC也有颇多的苦衷。“我们要去判断一个企业，实际上要先解决一个信息不对称的问题，做尽职调查的工作就是解决信息不对称的方法。”上述投资人认为，“如果企业向投资人隐瞒部分内容，投资人就有可能因为看不清企业的核心竞争力而做出错误的投资行为。”
显然，股权融资永远是成本最高的，在活下去和商业机密泄露之间如何平衡是创业者的难题。
投资机构也受伤
但是，如果反过来看，其实需要保密协议的不仅仅是企业，对于投资机构来说，同样如此，因为他们也会陷入被企业忽悠的“骗局”。
某知名外资VC就遭遇过类似的事情，其曾对某生物医药企业进行详致的尽职调查，并请第三方机构分析企业业务，但最终在签入股协议前一刻被企业放了“鸽子”，另一家VC轻而易举地插足，让其损失惨重。
上述投资人指出，投资机构在介入企业进行尽职调查的时候，需要花钱请律师和会计师，并会与企业签订保密协议，有些还会签订专属协议，限定在某段时间内的排他性以此对企业有所约束。“但企业在接受尽职调查的过程中或多或少会拿到一些不完全版本的尽职调查资料作为参考。”上述投资人表示，很多的企业为了吸引风投都会拿之前其他投资机构的尽职调查资料作为炫耀和业绩展示，这就容易在投资机构间产生泄密的情况。
此外，在秉鸿资本创始合伙人孔强看来，即便在签订正式投资协议时，也存在诸多的不确定性。 “不少投资机构往往草拟的投资协议内容简单，只涉及投资金额、股份比例一些基本的数据，这在投资后期会成为一个不定时的炸弹。”孔强向记者强调，“其实在投资时需要慎重地签署相关协议，这些都是将来很好的保护，起码在后续项目出现问题时，投资人利用这些保护就能够保证资金安全，至少本钱可以拿回来。”
孔强承认自己就曾吃过亏，据他回忆，其曾投资了一家企业，但一年多后其发现该企业的创始人的人品存在问题，而这对于这家企业来讲是一个致命伤。
发现问题后的孔强立刻采取了一些措施，由于在前期投资时与企业在法律文件中设定了一些回购的条款，最终在合适的情况下创始人不得已行使了回购，秉鸿资本保本退出了该项目。
云月投资高级副总裁茅矛告诉记者，投资固然需要靠一些非常复杂的合同关系来约定投资人和创业者之间的利益、风险，是双方对互相保护的一种承诺，但其本质是企业家与投资人之间需要有一个相互的判断与信任。
可见，投资人整天挂在嘴上的“投资就是投人”并非一句空话，它不仅是投资人对企业判断的一条定律，而且也同样是企业对投资方选择的一个判断标准。然而，事实却是，这条金科玉律在实践过程中却并非那么容易。
“投资的专业性门槛其实很高，我经常讲一个比喻，投资就像攀岩一样，可能任何人都能爬上一米两米，但是你攀到最高点或者是攀到十米二十米，如果没有专业的能力是做不到的。”孔强指出。
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