时 & &间：3月28日 周六天 & &气：晴&课程表：9：00~12：00 湖畔大学1号楼2楼（下同） CEO的战略艺术（一） 阿里巴巴集团参谋长曾鸣授课&& & & & & & &14：00~17：00 CEO新视角：创业公司的成长之道 晨兴创投合伙人刘芹授课& & & & & & &18：30~20：30 CEO板斧：阿里的关键决策反思（一） 蚂蚁金服CEO彭蕾授课& & & &今天上了一天课，12小时，3门课，密度非常高，效果也不错。& & & &在开学前两周，湖畔大学曾给我们发来第一份课前学习资料，包括马云从2004年阿里巴巴5周年庆典到2013年CEO交接之间最为重要的8次内部讲话，曾鸣教授关于战略的《对历次战略会议的回顾》、2012年阿里巴巴集团组织部内部讲话全本。这些都是内部资料，与公开发表的内容略有不同，充分真实还原当时的实际情形。& & & &这些材料都需要我们深入阅读、反复品位，再探讨交流。马云校长的8篇讲话，是在阿里发展过程中的每个特定节点，针对实际问题、具体步骤和未来规划的真实写照，详尽地反应了阿里发展的历史经历。曾鸣教授的两个文稿，则从战略角度，具体印证了阿里发展过程中的战略考虑。& & & &与商学院不同的是，所有老师都非常有实战经验，而且案例都十分鲜活，每一个人都是干货！过瘾！& & & &不过，从今天开始起，我们达成共识，所有课程内容不再对外分享了，保证老师讲课时抛出干货。& & & &晚上参加周航（易到用车总裁）同学的生日聚会，大家聊得很开心。后来我还和投资人谈了一下，是自己公司的事务，凌晨12点多才回酒店。时 & &间：3月29日 周日&天 & &气：多云转中雨&课程表：9：00~12：00 CEO板斧：阿里的关键决策反思（二） 阿里巴巴集团CEO陆兆禧授课& & & & & & & 14：00~18：00 CEO的战略艺术（二） 曾鸣授课 & & & && & & &今天是湖畔第一模块课程的最后一天。上午陆总的讲课条理清晰，言之有物，幽默风趣，收获颇丰。下午曾鸣教授又全面梳理了一遍企业的战略构架，对我们有一个系统性的提升。& & & &整个讲课是以阿里为蓝本，基本讲的都是阿里的故事。当然我们也明白，阿里的故事代表过去，不能依葫芦画瓢，只能通过阿里的故事来触类旁通。& & & &第一周课程结束后，10位同学上台分享了各自的收获，每个人谈5分钟，我觉得每个同学都觉得醍醐灌顶。我也想明白了很多问题，真的不虚此行！估计同学回去之后，会根据这些情况，对自己的公司相关情况进行一些思考、调整。& & & &晚上，和秦致、慕岩、王利芬同学同机返京，感谢湖畔大学万善及其团队的精心安排和无私奉献！分享一下王利芬同学最后一天的学习总结：& & & 1、企业发展的瓶颈是企业家，企业家的瓶颈是悟的能力。& & & 2、大部分企业家对战略是有点状的分析，缺见识。& & & 3、今天的战略决策是一种动态的平衡，对不确定性的容忍度要高。& & & 4、战略就是机会和能力的动态平衡。& & & 5、战略制定过程中，对客户需求变化和商业环境的把握至关重要。& & & 6、运营模式是在对客户特质的把握中形成并在试错中迭代。& & & 7、扩张是核心能力的复制复用。& & & 8、没有一个平台支撑的创新是走不远的。& & & 9、今天阿里的战略会更多是发现那些自下而上冒出的闪光业务，我们把它进行放大。& & &10、电子商务直达客户的价值远远超过其省掉中间环节的运营成本。& & &11、平台若没有杀手级的应用是做不起来的。& & &12、解决公司内部创新的方法就是剥离。& & &13、阿里的历程难复制，即便同一拨人再走一次也未必成功。& & & &这是我的湖畔大学第一模块课程周记：& & & &在湖畔大学，并不是接受通常意义的学习，应该被称为接受了一次洗礼。& & & &我们所有人都能感受到，马云和他的团队对湖畔大学的重视。阿里的高管来给我们授课，并且是花了很长时间来授课。这给我们所有同学一次近距离、毫无保留地来观察阿里巴巴的契机。我们在课堂上明显感受到，所有老师都没有任何掩饰、隐瞒，非常真实、开诚布公，对同学们提出的问题知无不言、言无不尽。& & & &对我本人而言，这几天非常辛苦。因为我们公司正处于B轮融资的关键阶段，滴滴打车也进入拼车领域，据说4月1日要发新产品，对我们行业的冲击非常大，我们的压力非常大。但是在湖畔大学的这几天，我们不能在上课时用手机，所有人的手机都放到一个小盒子里。所以，在上课期间，我们与外界是失去联系的。刚开始的时候，很多人有焦灼感，但过了两天，倒也觉得不错。这给了我们一种回到学生时代的感觉，中午我们小组会坐在小河边，每个人发挥自己所长，探讨问题、分享体会。& & & &36个同学其实都非常忙碌，每个人在他们各自的领域都是佼佼者。但是到湖畔大学来，拿出五个整天时间全身心投入，在这之前是无法想象的。其实有个别同学是抱着观望的态度，看看行不行，如果不行就撤。但几天下来，所有人都庆幸自己来到了这里，班主任徐斌和教务长曾鸣对课程的策划、研究、设计都是无微不至，用很多同学的话来说，是大大超越我们的期待。& & & 湖畔大学的招生原则确实有一套，我们发现每个同学都在自己的领域有自己的绝招，无论传统产业还是O2O新型产业。这帮有绝招的人聚在一起，会有张力。我们希望在湖畔大学的3年，能给我们公司带来改变，从而让世界更美好。“因为我们，世界有何不同。”这是我们的梦想，希望通过我们的努力去实现这个梦想。我们把自己视作湖畔大学的创始人，一起来实现中国创业者共同的梦想。
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*请选择置业原因F A · 学院 | CFO如何做好CEO的战略参谋长？每一句都说到了点子上
未来企业CFO的定位与价值，要先看看现在企业面临的环境和发展状况。未来十年，新经济将超过传统经济，互联网正在不断地影响各行各业，而且不断在延伸，影响到传统的经济领域。以前只有线下，现在线上与线下也都结合了，过去是一种红海的竞争，很大程度上就是大家拼价格，一个行业会有很多竞争对手。
未来我认为只有两类公司存在，要么就是提供高品质的产品及服务，要么就提供信息服务。为什么？因为互联网交会化，把中间层全部都给去掉了。
未来企业的特质
当然，过去是无限制的资源占有以及环境的破坏，未来奥运精神将会在经济社会当中同样地呈现和出现。因为互联网更加透明，假货将很难存在，法规越来越完善。我们在一个广阔无比的新经济浪潮中百舸争流，比的是谁更快、谁更高、谁更强，以及谁更绿色、更环保。当然，这样一个新经济局面一定是色彩斑斓的，也是特别好玩的。
未来的企业也是组织更加轻盈化，过去我们讲科层是组织，正三角，至上而下有很多层，领导是最重要的，就像朝鲜的人民军，人力资本高度集中在少数人的脑袋里。未来公司会变得更轻，团队变小、层级会变得更少。
当然，未来的组织也是一个倒三角的组织，管理者、领导者其实已经不重要了，但是做服务更多的是各个事业单位直接面对客户。未来的组织也会变成一种新型的契约关系，企业和员工的关系不仅仅是雇佣关系。现在很多90后，很多企业会看到90后做CEO，让这些年轻人们走上前台，成为互联网公司的CEO，我们给他们高达20%的股份，让他们去进行创业，让员工成为股东、成为老板，这样一种关系反而更大程度上激活了组织的活力，我相信这样的情况将会在很多行业发生。
运营简单，服务智能
过去我们需要有一个很大的办公室，大家集中在一起办公。实际上移动办公已经非常流行，而且资源要更加分散化，像财务组织就在发生很大的变化，越来越碎片化。我们公司现在很多财务资源都是集中的，集中核算、集中共享，一线分公司和子公司很大程度上扮演的是分析、决策和支持的角色。当然，管理也不会像以前那么厚重，管理会变淡，更多的是面向业务、面向一线，以及粉丝经济、用户占主导、快速反应，企业的组织将会发生一系列快速的变化。
产品与服务更加智能化。以前我们各个企业提供的产品，产品卖出去了，要找到这个客户是很不容易的，但是现在云计算让每一个产品有传感器，有很多智能软件在里面，这些产品卖出去了还能和客户保持非常紧密的距离。我们常说的工业4.0智能制造，很多企业会提供越来越多的智能化产品和服务，使得我们和客户的距离很近，我们可以让客户在这里参与进行一些决策，甚至影响产品的设计等等，这个趋势也在剧烈地发生。
商业模式更加多样
过去是拼价格，红海的竞争，低的劳动力成本，以及一些政策的红利。未来我在想，因为互联网连接了各种各样的资源，连接了员工、连接了股东、连接了一切，在这样的情况下面，其实传统的商业模式发生变化，不是简单的产品买 卖和服务交互、一手交钱一手交货，实际上出现了免费的模式。我们常说羊毛出在猪身上，让谁付费，实际上就是指这个道理。另外，产品出去以后，我们还可以让用户来投资，所以就出现了众筹的模式，未来十年会有越来越多的创新的商业模式诞生。
未来CFO的定位
所有这些发生的变化实际上告诉我们，未来的企业将会和现在、和以前不太一样。那么，在这样一种新的组织当中CFO该扮演什么样的角色？他有什么样的定位以及价值？这么多年和我们公司的CFO以及财务队伍交流过程中，还有为我们的客户提供服务的过程当中，我感受到，应该从这么几个方面来看待的定CFO位和价值。
1）CEO的战略参谋长
企业就像一条船，在惊涛骇浪当中前行，你往哪个方向走，应该怎么去激励员工，会有什么样的风险，CFO应该要扮演一个很重要的角色，站在你旁边跟你一起，通过数据分析告诉你方向在哪里、我们应该怎么去做，以及这个过程中有什么分析，所以，应该CFO是一个非常重要的战略参谋长。
2）业务团队的财务好管家
我们把财务信息第一时间传递给业务团队，让他们了解掌握情况，以及告诉他们在业务过程当中存在的问题，当好业务团队的财务管家，这是CFO应该扮演的一个角色。特别是我前面谈到的，组织发生了这么大的变化，我们应该在什么时候提供什么样的信息，这都是CFO应该去思考的问题。
3）价值创造者
CFO不仅仅是为内部提供服务，很大程度上要跟客户、伙伴、股东去打交道，在这个过程当中，我们不仅仅是为了要压供应商的价格，也不仅仅是单纯地去提高跟客户的销售价格，不单纯去跟股东进行博弈，很大程度上我们要平等地去对待利益相关者。CFO在这里其实可以扮演一个非常专业的角色，他不仅仅是服务，更重要的是可以创造价值，特别是在资本市场，CFO可以扮演非常重要的角色。
那么CFO到底是什么？我认为他是企业当中的核心领导，当然，他也是社会经济当中的中流砥柱。未来10年中国经济会发生这么大的变化，中国的企业会更加色彩斑斓，作为这么重要的一个群体，CFO这个团队的专业人员，我认为不仅是价值创造，而且可以弘扬一种正气，让中国的经济保持健康的发展，让中国的企业能够发展得更好，所以CFO在我心目当中是非常重要的职务。
1、充分理解90后的文化
我想到了CFO职位，年龄大多要30多岁或40多岁，但是不要忘了我们企业的基层员工是非常年轻的，他们具有充分的活力，他们想学习、想参与，并且在这个过程中能很好玩地去实现其理想。所以CFO充分理解了这一点的话，我们可以帮CEO和业务团队，更好地为这群人去提供一些服务，并且为他们制定非常适宜的措施。
2、发挥专业影响力
CFO不是靠你的权力在影响人家，而是靠专业影响力，是靠及时和高质量地提供信息服务，并且能够给他们提供一些预见性的建议。我相信在这样一个时代能够扮演更好的影响力，在人家心目当中的认同度也会更高。
另外，要驱动“互联网+”的变革，前面我谈到互联网对企业的组织、文化、运营，都会产生深刻的影响，CFO应该积极地去推动。所以，在很多企业里CFO往往是分管IT建设的，他们在推动企业自身财务的同时，也在不断地去推动企业信息化的变革。
当然，我认为CFO也需要具备企业家精神，因为他跟CEO站在一起，他们应该有共同的理想、共同精神上的追求，以使这个企业能够更好更快地去发展。
3、C“F”O的全新解读
那么，到底CFO是什么？首席财务官，除此以外还是什么？我觉得F有很多解释：
第一个就是Find，找到和发现机会和价值。
第二个是Fast，激烈变化的市场环境当中，你能够快速地支持、快速地服务、快速地决策。
第三个是Finish，当你发现有这些矛盾发生，第一时间把它处理掉。
第四个是Future，就是发现未来。所以，CFO不仅是首席财务官，我觉得他是首席未来官。
第五个是Fashion，你不只是一个认真的CFO，还是一个与时俱进的、时尚的、高技的、核心的领导者。
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今日搜狐热点　　最近，我开始重新思考一家公司的管理。 　　去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源" />
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傅盛:一家公司的CEO该如何做战略?
　　最近，我开始重新思考一家公司的管理。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-7148606.htm　　去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？ 　　回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。 　　总之，一句话，你为什么就可以做到？ 　　这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。 　　反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？ 　　现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好、富二代、会营销。 　　如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。 　　一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略思维。 　　那么问题来了，什么是战略？ 　　前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略×执行。 　　没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。 　　但战略和执行力同样重要吗？ 　　答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力上。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。 　　苹果前CEO斯卡利提了一个词叫抽象和聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。 　　当然，我并不是说执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。 　　战略制定的重要性远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。 　　比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。 　　战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少，整个公司就容易被执行，被带进一个自己都不清楚的方向，你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。 　　所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一件事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题，我总结为――升维思考，降维打击，即用比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。 　　到底什么是战略？ 　　我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向×10）×执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。 　　需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。 　　战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。 　　把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。 　　那么，如何才能制定一个好战略？ 　　我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。 　　战略第一步：预测 　　预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。 　　这种预测意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆，它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。 　　其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。 　　具体到怎么做预测，我认为有三点： 　　第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。 　　很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，从而极大地缓解你在执行方面的依赖。 　　第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？ 　　我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。因为我们发现，在Google工具排行榜上没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。 　　现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。 　　第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
　　小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。 　　预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则： 　　第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。 　　第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。 　　第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。 　　但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。 　　战略第二步：破局点 　　预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。 　　微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。 　　这就是破局点的作用。 　　这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。 　　此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。 　　破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。 　　那么破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。 　　最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。 　　战略第三步：All in 　　任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，想尽所有办法，努力到无能为力。 　　在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。 　　所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。 　　说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。 　　互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。 　　战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。 　　CEO的使命就是不断地战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业技能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。 　　最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。 　　作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能（抽象），又能（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。
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如何做好CEO的战略参谋长?
CFO靠专业影响力，靠及时和高质量地提供信息服务，并且能够给他们提供一些预见性的建议。
　　未来企业CFO的定位与价值，要先看看现在企业面临的环境和发展状况。未来十年，新经济将超过传统经济，互联网正在不断地影响各行各业，而且不断在延伸，影响到传统的经济领域。以前只有线下，现在线上与线下也都结合了，过去是一种红海的竞争，很大程度上就是大家拼价格，一个行业会有很多竞争对手。未来我认为只有两类公司存在，要么就是提供高品质的产品及服务，要么就提供信息服务。为什么？因为互联网交会化，把中间层全部都给去掉了。
　　未来企业的特质
　　当然，过去是无限制的资源占有以及环境的破坏，未来奥运精神将会在经济社会当中同样地呈现和出现。因为互联网更加透明，假货将很难存在，法规越来越完善。我们在一个广阔无比的新经济浪潮中百舸争流，比的是谁更快、谁更高、谁更强，以及谁更绿色、更环保。当然，这样一个新经济局面一定是色彩斑斓的，也是特别好玩的。
　　组织轻盈
　　未来的企业也是组织更加轻盈化，过去我们讲科层是组织，正三角，至上而下有很多层，领导是最重要的，就像朝 鲜的人民军，人力资本高度集中在少数人的脑袋里。未来公司会变得更轻，团队变小、层级会变得更少。金蝶在过去三年中经历了一场深刻的转型，高峰时期11000人，我们到现在1000多人，但是，我们的合作伙伴多了，我们很多员工到客户、伙伴那里去了，也有去创业的，但他们仍然和金蝶保持非常好的关系。所以，我们创造了更好的业绩。去年利润增长68%，云服务增长86%，应该讲公司变轻了，效益变好了。
　　当然，未来的组织也是一个倒三角的组织，管理者、领导者其实已经不重要了，但是做服务更多的是各个事业单位直接面对客户。未来的组织也会变成一种新型的契约关系，企业和员工的关系不仅仅是雇佣关系。在5月12日，我们宣布成立了4家移动互联网公司，让这些年轻人们走上前台，成为互联网公司的CEO，我们给他们高达20%的股份，让他们去进行创业，让员工成为股东、成为老板，这样一种关系反而更大程度上激活了组织的活力，我相信这样的情况将会在很多行业发生。
　　运营简单，服务智能
　　过去我们需要有一个很大的办公室，大家集中在一起办公。实际上移动办公已经非常流行，而且资源要更加分散化，像财务组织就在发生很大的变化，越来越碎片化。我们公司现在很多财务资源都是集中的，集中核算、集中 共享，一线分公司和子公司很大程度上扮演的是分析、决策和支持的角色。当然，管理也不会像以前那么厚重，管理会变淡，更多的是面向业务、面向一线，以及粉丝经济、用户占主导、快速反应，企业的组织将会发生一系列快速的变化。
　　产品与服务更加智能化。以前我们各个企业提供的产品，产品卖出去了，要找到这个客户是很不容易的，但是现在云计算让每一个产品有传感器，有很多智能软件在里面，这些产品卖出去了还能和客户保持非常紧密的距离。我们常说的工业4.0智能制造，很多企业会提供越来越多的智能化产品和服务，使得我们和客户的距离很近，我们可以让客户在这里参与进行一些决策，甚至影响产品的设计等等，这个趋势也在剧烈地发生。
　　商业模式更加多样
　　过去是拼价格，红海的竞争，低的劳动力成本，以及一些政策的红利。未来我在想，因为互联网连接了各种各样的资源，连接了员工、连接了股东、连接了一切，在这样的情况下面，其实传统的商业模式发生变化，不是简单的产品买 卖和服务交互、一手交钱一手交货，实际上出现了免费的模式。我们常说羊毛出在猪身上，让谁付费，实际上就是指这个道理。另外，产品出去以后，我们还可以让用户来投资，所以就出现了众筹的模式，未来十年会有越来越多的创新的商业模式诞生。
　　管理更加个性化
　　过去我们很大程度上在很多企业里是家长式的文化，充分的受教，以及扼杀个体的情况，未来我想会出现没有家长的大家文化，我们金蝶这么多年一直提倡没有家庭的大家文化。很大程度上，我在后头，更多的是我们一线的经理他们在进行决策。同时，90后特殊群体这一代人出现，他们成为消费者，他们成为企业的员工，毫无疑问，他们也会对企业的管理和文化产生深刻的影响。大家知道90后的特征，他们生活在一个厚物质的时代，不缺钱，物质上他们不用担心，他们最重要的是要展现个性。所以，在企业的管理和文化当中，你要提供这样的一种环境，我们要尊重人性、张扬个性。
　　我今天给金蝶所有员工写了一封信，我其中讲了一句话，&我们金蝶公司在未来还会发生很多变化，我们将放飞你的梦想和个性一起前行。&其实我就是想告诉金蝶的同事，你们大胆地去干，不要有后顾之忧，要像年轻人一样，继续保持这样一种信心。所以我在想，未来的企业在管理和文化上将会越来越开放、越来越自由、越来越有个性，一个企业的创新或者说取得更大的成功靠什么？很大程度上就是要靠每一个个体张扬。
　　未来CFO的定位
　　所有这些发生的变化实际上告诉我们，未来的企业将会和现在、和以前不太一样。那么，在这样一种新的组织当中CFO该扮演什么样的角色？他有什么样的定位以及价值？这么多年和我们公司的CFO以及财务队伍交流过程中，还有为我们的客户提供服务的过程当中，我感受到，应该从这么几个方面来看待CFO的定位和价值。
　　CEO的战略参谋长
　　企业就像一条船，在惊涛骇浪当中前行，你往哪个方向走，应该怎么去激励员工，会有什么样的风险，CFO应该要扮演一个很重要的角色，站在你旁边跟你一起，通过数据分析告诉你方向在哪里、我们应该怎么去做，以及这个过程中有什么分析，所以，CFO应该是一个非常重要的战略参谋长。
　　业务团队的财务好管家
　　我们把财务信息第一时间传递给业务团队，让他们了解掌握情况，以及告诉他们在业务过程当中存在的问题，当好业务团队的财务管家，这是CFO应该扮演的一个角色。特别是我前面谈到的，组织发生了这么大的变化，我们应该在什么时候提供什么样的信息，这都是CFO应该去思考的问题。
　　价值创造者
　　CFO不仅仅是为内部提供服务，很大程度上要跟客户、伙伴、股东去打交道，在这个过程当中，我们不仅仅是为了要压供应商的价格，也不仅仅是单纯地去提高跟客户的销售价格，不单纯去跟股东进行博弈，很大程度上我们要平等地去对待利益相关者。CFO在这里其实可以扮演一个非常专业的角色，他不仅仅是服务，更重要的是可以创造价值，特别是在资本市场，CFO可以扮演非常重要的角色。
　　那么CFO到底是什么？我认为他是企业当中的核心领导，当然，他也是社会经济当中的中流砥柱。未来10年中国经济会发生这么大的变化，中国的企业会更加色彩斑斓，作为这么重要的一个群体，CFO这个团队的专业人员，我认为不仅是价值创造，而且可以弘扬一种正气，让中国的经济保持健康的发展，让中国的企业能够发展得更好，所以CFO在我心目当中是非常重要的职务。
　　谏言CFO
　　充分理解90后的文化
　　我想到了CFO的职位，年龄大多要30多岁或40多岁，但是不要忘了我们企业的基层员工是非常年轻的，他们具有充分的活力，他们想学习、想参与，并且在这个过程中能很好玩地去实现其理想。所以CFO充分理解了这一点的话，我们可以帮CEO和业务团队，更好地为这群人去提供一些服务，并且为他们制定非常适宜的措施。所以，90后文化我认为是非常重要的，在金蝶这几年当中，我大量地引进90后，并且倡导更多的90后在公司扮演更重要的角色，其实就是为了让这个组织能够更年轻、更充满活力。
　　发挥专业影响力
　　CFO不是靠你的权力在影响人家，而是靠专业影响力，是靠及时和高质量地提供信息服务，并且能够给他们提供一些预见性的建议。我相信在这样一个时代能够扮演更好的影响力，在人家心目当中的认同度也会更高。
　　另外，要驱动&互联网+&的变革，前面我谈到互联网对企业的组织、文化、运营，都会产生深刻的影响，CFO应该积极地去推动。所以，在很多企业里CFO往往是分管IT建设的，他们在推动企业自身财务的同时，也在不断地去推动企业信息化的变革。
　　当然，我认为CFO也需要具备企业家精神，因为他跟CEO站在一起，他们应该有共同的理想、共同精神上的追求，以使这个企业能够更好更快地去发展。
　　CFO要走正道，行王道
　　坚守底线，绝对不能做假账。还应该去利用自己的资源更好的服务于一线的员工、同事以及利益相关者，抱着利他的心为企业、为社会做贡献。
　　当然，我们不要忘了，要锻炼身体、享受工作。其实我非常清楚，CFO在企业里是非常辛苦的，但是，往往他的付出和功劳不被别人所理解，相反，还遭别人指责。所以，我觉得CFO承受了高强度的压力，一定要锻炼身体，身体是核心竞争力。在过去一年当中，我喜欢赛艇，也喜欢打篮球，在这样激烈竞争的环境中，虽然有挑战、有压力，但因为我身体好，我很享受这个工作，反而公司的效益更好，可以让年轻人发挥更大的作用，让我们的团队发挥更大的作用。
　　C&F&O的全新解读
　　那么，到底CFO是什么？首席财务官，除此以外还是什么？我觉得F有很多解释，第一个就是Find，找到和发现机会和价值。第二个是Fast，激烈变化的市场环境当中，你能够快速地支持、快速地服务、快速地决策。第三个是Finish，当你发现有这些矛盾发生，第一时间把它处理掉。第四个是Fashion，就是发现未来。所以，CFO不仅是首席财务官，我觉得他是首席未来官。第五个是Future，你不只是一个认真的CFO，还是一个与时俱进的、时尚的、高技的、核心的领导者。
　　最后在这里衷心地祝愿各位CFO们能够在未来成为一个发现价值、创造价值的首席未来官，而且你们也是首席时尚官。
　　（本文根据金蝶国际软件集团创始人、董事局主席兼CEO徐少春在日ACCA华南区年会上发表的《未来企业CFO的定位与价值》的讲话整理改编。）原文标题：管理更加个性化:未来CFO的定位
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