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第三方登录：其实德国的科技水平远不如日本
日德同为战败国，二战中，日本119座城市被美军炸为废墟，236万户住房被烧毁，二战后的德国更是死气一片：80%的城市被夷为平地，德国获得了&欧洲病夫&的称号。到1968年，日本科技经济奇迹般地超越了德国，并稳坐世界科技经济第二大国交椅至今。 1，重型军工业：石川岛重工、新日铁重工、富士重工、川崎重工、三菱重工、三井重工、住友重工、日立重工。
2，精密机械业：法拉克、小森、小松、横河、VALQUA、ULVAC、YUKEN、加腾、Denso、多田野、NOK、阪上、光丘、昭和、精工、神户钢、东洋、光洋、不二越、爱信、丰田、马自达、朝田、马扎克、天田、大隈、森精机、捷太科特、牧野、会田、沙迪克、西铁城、富士、东芝、兄弟、津上、泷泽、远州、冈本、宫野、霍科斯、速技能、中村留、三井精机、丰和、松浦、高松、浜井、仓敷、太阳工机、和井田、库吉玛、芬太克、JFE、法那科、池贝、凌志、讴歌，无限，FUNUC、三菱、DENSO、安川、小松、驻友、五十铃、尼桑、斯巴鲁、日产、豪雅、本田、雅马哈、铃木、希森美康、八乐梦、Tomy、Nakanishi、Volcano、滨松、日进、三贵、戈德曼、CIS、岛森木、Scine、尼德科，Niigata、Array、GMA、Gunze、樱花、Eye Topia、多美、MDM、马尼、爱乐康、CHEST、森田、尼普洛、泰尔茂、兴和、大冢、东曹、拓普康、则武机材、旭化成、枥木、松风、兴百世、尼西托摩、旭医、隆祥、DAIKIN、欧技、大研医器、盐田、CREATE MEDIC、伊藤、ALOKA、库利艾特梅迪克、瑞穗、久保田、秋田、高木、中村、光电、NSC、爱知钢、SMI、日机装、塔尔拉贝尔蒙、Nihon Medix、东一、能率、MHI、KHI、安川、洋马、 TERUMO、金子、武藤、日野。
3，精密光电业：罗兰、确善能、村田、TASCAM、松下、ALPSE、DoCoMo、NTT、索尼、IBANEZ、EIKI、荏原、Twinbird、间宫、蜻蜓、河合、林内、ZEBRA、Sigma、NHT、安桥、Tokana、Temron、八重洲、ACG、三洋、KORG、夏普、EIZO、东芝、日立、NEC、精工、理光、Yashika、宾得、电装、阿尔派、奥林巴斯、丰达、佳能、MITSUMI、尼康、富士、卡西欧、京瓷、玛米亚、天龙、OKI、马兰士、先锋、健伍、杰伟仕、LUXMAN、东亚、TEAC、雅佳、乐声、mecanty、铁三角、金嗓子、山水、爱华、美能达、brother、爱普生、普乐士、岛津、LOGITEC、西铁城、欧姆龙、BUFFALO、ADTEC、阿洛卡、日本电子、古河、SYSMEX、TETE HOMME、藤荣、山阳、瑞萨、罗姆、TEAC、浦科特、尔必达、富士通、信越。
4，精细化工业：SK-II、美伊娜多、欧泊莱、高丝、娥佩兰、丸美、佑天兰、KENZO、蜜丝佛陀、尤妮佳、曼秀雷敦、DHCMILD、 naturgo、花王、森永、狮王、诗芬、碧柔、多芬、乐而雅、naturgo；资生堂、高丝、嘉娜宝、植村秀；立邦、小鸟、武藏、富士通、先端、TOTO、普利司通、伊奈，DENKA SEIKEN、Techmo、SHINO-TEST、Fukuda Denshi、Sun Medical、ATOM、关东、欧得士、爱科来、山之内、苏菲娜、三共、他喜龙、荣研、美尼康、千寿、可乐丽、和光、相模、杏林堂、川澄、日东、日石、出光、三井、旭化成、旭硝子、住友、丸善、东燃、乐敦。
日本在纳米 航天 机床 仪器 半导体 材料 机器人 光电 超导 通信 微电子 计算机 软件 电气 医疗 产业设备 能源设备 工程设备 飞机 高铁 交通 船舶 化学 重机 核电 污水净化等
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欧洲工业遗产之路初探
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3秒自动关闭窗口竞逐欧洲工业4.0主流生态圈中 华为如何发声_网易财经
竞逐欧洲工业4.0主流生态圈中 华为如何发声
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“海外营销容不得投机取巧，坚决不能有合同呼啦啦就来了，没合同呼呼呼就走了，而是一场稳扎稳打、步步为营的持久战。只要我们在跨国竞争中表现出自己的优势，国际市场的大门迟早会被我们撞开。”
荷兰，阿姆斯特丹球场，一个可以容纳5万多名观众的地方。从年初开始，来到这里的球迷除了可以在现场为喜欢的球队打气外，还可以通过移动端回看不同球员的精彩表现，高兴的话，甚至可以在上做实时分享。要知道，过去想要在高密度的球场上网，那可不是一件容易的事情，试图在这方面做些努力。通过500多个形状似大“蜘蛛”的WiFi接入点，华为将敏捷服务器布于球场内，球迷在看球的时候可以完成参与竞猜，观看回放，甚至上俱乐部的网站去购买奖品、纪念品等动作。在，诸如多特蒙德、本菲卡、沃尔夫斯堡这样的球场也在使用华为的方案。“这些人性化的便利与感受就是智慧城市重要的组成部分。”华为公司常务董事、战略营销总裁徐文伟日前在华为“欧洲创新日”上接受《第一财经日报》采访时表示，在欧洲的智慧城市方案中，高密度覆盖首先是第一位，然后才是基于一个个重要场景的解决方案。事实上，华为正在用这种“搭积木”的方式深度参与到欧洲数字化的进程中，从智慧球场到智慧港口，再到智慧城市，以及与合作伙伴在云计算、物联网、4.0等技术领域的渗透，在业内看来，华为已经从十多年前的“门外汉”逐渐进入欧洲地区的主流技术生态圈。数据显示，2014年，华为在欧洲的合作伙伴超过了700家，并且参与了25个欧盟的“Horizon2020”项目，予之回报的是，欧洲市场成为华为重要的战略市场，并同中东、非洲一起成为华为在海外最大的粮仓。在有关“未来”的技术市场竞争中，欧洲已被华为圈定为第二本土市场。打开欧洲大门“海外营销容不得投机取巧，坚决不能有合同呼啦啦就来了，没合同呼呼呼就走了，而是一场稳扎稳打、步步为营的持久战。只要我们在跨国竞争中表现出自己的优势，踏踏实实做到质量优、价格合理、服务好，那么，国际市场的大门迟早会被我们撞开。”华为掌门人的这段话，在华为被普遍视为海外营销和跨国竞争的行动指南，但在巨人林立的欧洲，华为的起步并不容易。在徐文伟看来，要获得客户的信任，靠的还是，低价和赠送是没用的。欧洲市场的人力和运维成本高，电信设备使用周期长，所以对设备本身价格不敏感，因而企业特别注重解决方案创新和客户成功。“用低价破坏市场秩序一方面不会得到客户的认可，另一方面会引来竞争对手的围剿，因为你是破坏者。”那时候，刚刚进入欧洲市场的华为，并没有死守英国电信、德国电信和法国电信等世界级运营商，而是选择一些规模较小的运营商进行合作，针对竞争最激烈的市场进行“反攻”，很快在这个领域掀起了不小的波澜。几年后，与在LTE领域的战略合作更是使得华为欧洲业务开始进入“弯道超车”。在2006年西班牙的3G建设大潮中，沃达丰承担起了这一历史使命，华为为其提出了2G/3G/LTE三网合一的SingleRAN(分布式基站)解决方案，获得沃达丰认可，在西班牙前七大城市全部采用华为的解决方案，并最终帮助沃达丰在西班牙市场取得成功。而在之后，SingleRAN成为了行业的通行做法。在逐步得到更多的认可后，除了自主研发，华为还摸索出了研发的“西欧模式”，即利用欧洲基础研究的先进成果，以及领先的人才、技术，与当地公司、科研机构联合创新，转化成华为的解决方案，提供给全球客户，致力于最大程度帮助客户取得商业成功。数据显示，2006年开始，华为就与多个运营商共建联合创新中心，此外，华为在欧洲8个国家设立了18个研发机构，包括无线、微波、芯片、工程、数学以及美学等领域。主流市场发声工业4.0战略的首次提出是在2013年的德国汉诺威工业博览会上。此后，工业4.0概念逐渐引人注目并引发热潮。但在欧洲的整个生态玩家中，鲜有中国企业的身影，唯独华为。在慕尼黑为期两天的欧洲创新日上，华为邀请了欧洲和北美的一些产业界人士及专家，除了工业4.0外，与会专家还一起讨论了欧洲数字战略方向等议题，包括大数据、车联网、可穿戴设备市场等。“创业家的精神让巴伐利亚州变得非常强大，华为和我们有着共同的DNA——创新，10%的年收入投入到研发，这使得华为的专利储备非常强大。”德国巴伐利亚州州长代表在现场盛赞华为的专利储备和执行能力。数据显示，截至日，华为累计专利授权为38825件，申请中国专利48719件，外国专利申请累计23197件，其中90%以上为发明型专利。对研发的持续投入，让许多欧洲企业对华为或者说中国公司刮目相看。但在徐文伟看来，相对于专利数量，质量也许更加重要。通过与合作伙伴的联合创新，华为正在获得更多的机会。2014年，华为在欧洲与超过700家伙伴密切合作，与120多个学术机构合作，新资助70多个研究项目，华为开始越来越多地参与到企业创新中。比如，华为和奥迪的合作，双方从一开始就进行技术的对接，共同研究对网络、对模块、对性能指标的要求。在行业伙伴合作方面，华为此前与全球知名的软件提供商SAP建立了战略联盟，表示将共同推动HANA数据库在企业的应用，共同推动物联网和工业4.0的发展。和中国一样，连接系统标准化的缺失也是欧洲在工业4.0推行过程中的一大困难，因为这将妨碍不同设备和系统之间的对接，进而阻碍互联互通的实现。在创新日，华为再一次提及面向工业4.0围绕“1+2+1战略布局，即一个物联网平台，两种连接方式，包括有线的和无线的连接，如工业交换机、工业WiFi和eLTE等连接方式，以及一个物联网操作系统。“华为目前在欧洲有9900多名员工，其中70%以上是本地员工。”徐文伟对记者表示，未来这一数字还会继续扩大。
人们将1984年称为中国现代公司的元年，这是跟这年诞生的诸多公司有关系的。你把万科、联想、海尔、上海大众、健力宝风云驰骋的企业联系起来，不会发现它们都诞生在1984年前后。而在这一年和以后的数年，还诞生了很多当时微不足道，日后却各领风骚的公司，比如有像华为（1987）、TCL（1981）、海信（1969）等等这样的企业。
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　　邓小平南巡包括深圳等地的示范效应，在1984年发酵。无数胸怀野心的青年人如孔雀东南飞，纷纷奔赴此地。中共中央也作出重要决定，宣布“向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛”。我们环顾整个80年代以及90年代，在中国，诞生的创业公司可用不计其数来形容，但现在仍能让我们看到的却少之又少。然而也有一些“生命力”极强的创业公司，至今仍在影响着我们的生活，他们也随着国际化的大潮，行走在中国以及全球。
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华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，2013全年实现销售收入人民币239,025百万元，同比增长8.5%。从最初的几十人团队到15万大军，如今，作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为已经有实力超过爱立信成为全球通信产业龙头。华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成要高，全球超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利……
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本期《商业传奇》开始，我们将以1987年创立的华为公司作为开篇，走近中国这片土地上那些具有独创精神的公司，创业、独创、探索将是他们的标签。我们将关注其在商业路上的探索，力图更为全面立体的呈现其在商业模式、管理哲学、经营策略等各方面的探索，以飨读者。　　华为，是一家百分之百的民营企业，是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司，也是一家低调的大公司。它的《华为基本法》曾让外界震惊，其史无前例的奖酬分红制度、CEO轮值等管理模式可谓是创国内企业之先河，为什么我们需要了解华为？因为任正非在二十多年的时间里，创造了全球企业都未曾有的历史。　　任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……已经成为外界认识华为的标签。在此之外，华为究竟有多厉害？为何曾有人说“世界都怕他”？这样的一段评论或许能够让你明白：如果没有它，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
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　　华为公司1988年成立于深圳，是一家通讯设备供应商。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人任正非看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。
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　　由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点，任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。在1995年，公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。
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年，通讯设备行业经历高速增长，但之后进入长达两年的衰退转型期。1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。也真是通过此次IT战略规划，华为坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化，真正地走上了可持续的管理型成功之路。
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　　期间先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，继续开动国际化高速发展列车。思科CEO钱伯斯在中国曾直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。在这一阶段，2004年与思科的官司庭外和解，发展成全球第二大电信设备商，华为成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。
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　　在国内，业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突，但1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整15年。如今，华为在国际上占据了一席之地，但几乎与华为同时代发展的国内公司中兴却在华为激进之时，走向了下坡路。华为，到底有多厉害？
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　　1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，其青少年时代在极度贫寒中度过。如今，作为华为的创始人和精神领袖，任正非领导的华为已经成为中国高科技企业的标杆。2012年，任正非因年终奖发放125亿让外界轰动，却屡因工作强度问题受质疑。他曾在媒体面前十分神秘，异常低调，最初基本接受记者采访，也不在电视台露面。他每天驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；他在一段自评中表示，我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
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　　任正非曾说：“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”评论分析，在任正非的文章与讲话中，很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度，你感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判。
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华为从一家默默无闻的小创业公司一跃成为热门的大企业，让外界对其充满好奇。一方面是因为其创始人任正非的低调作风，一方面是外界流传的其内部企业文化。低调、任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……这些关键词已然成为外界对华为的认知标签。
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　　90年代初期，视察过华为的上级领导都称赞华为企业文化好，干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，梳理华为的文化，总结成功经验。1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变。简言之，“华为基本法”实际是根据任正非管理思维的一种集中梳理。至今，其背后思想一直为外人所称道和学习。更为重要的是，《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
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华为的成功，有人归诸于中国政府支持。实际上，最支持任正非的是华为的15万员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的员工持股制度：98.6%的股票归员工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，这无疑造就了华为式管理的向心力，能够激励员工的工作热情。 华为这个“部队”敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
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　　或许是受早年贫苦生活经历影响，任正非在企业管理中一直坚持利益共享：一块饼大家分，“要活大家一起活”。他说，“我们家每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。　　在华为，“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上”，“能者多劳，多劳者多得”，这是华为的重要企业精神。一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
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　　在管理变革中，任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事，所以如今他依然坚持不让华为上市，而是选择把利润分享给员工。任正非认为，西方市场资本的“贪婪”本质会伤害到华为的长期发展前景。他表示，“我们都听过传统经济学中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上，股东是贪婪的。他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”
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　　在华为，实行独特的轮值CEO制度。每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，如今他们已有了很大的独立承担能力。相较于传统接班，该制度不把公司交给一个人，而是交给一个团队。此外，考虑到人对干部认识的偏好，华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润也一直在增长，而且比预期还要好。
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　　针对中国品牌在国际主要发达市场，如美国、英国等等，政治因素一直成为其发展的桎梏，而这也是华为难以完全彻底国际化的因素之一。美方禁止网络服务使用华为制造的设备，并提出两个所谓的理由：一是任正非早期的军方背景，二是华为与中国政府有着千丝万缕的联系。
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　　华为在美国市场频频受挫，其在美国发展的计划遭到其千方百计的阻挠。斯诺登爆出美国国家安全局(NSA)监控华为公司之后，华为与美国市场之关系再次被关注。华为方面表示，自从上世纪90年代，华为就检测出美国方面有人在监视华为，但华为并不知道这是来自美国政府的监控。任正非认为，美国将来会对华为打开大门，但仍需很长时间。“想要让美国承认华为是一家‘诚实’、且拥有正面形象的公司，还得等10-20年时间，我们可能才有机会。”然而，对于欧洲市场，任正非信心满满，他希望未来几年人们能把华为视为一家欧洲公司。个人认为，他们更多出于贸易保护的考量，并非官方宣称的由于国家安全的原因。
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曾经，华为与任正非荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死、自杀以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：“任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。”
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　　当一个具有狼性的新兴品牌进入发达国家市场时，常常会在当地市场面临不理解、猜疑甚至攻击等多种心理，这是华为品牌国际化的一大障碍。由于长时间强调“狼性文化”，这种“狼性”被深深地印在华为品牌的所有利益相关方的心智中，包括员工、客户、竞争对手和政府等，而这也影响了华为在品牌方面的构建。分析认为，不管华为如何进行品牌再定位，如何进行更广泛的营销传播，华为给利益相关方的品牌形象总是“土狼”、“消灭对手”、“员工自杀”、“心理极端”等负面词汇。此外，有分析认为，华为的问题还在于把媒体看成宣传的工具，而非沟通和管理品牌利益相关方的系统。
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　　尽管华为在发展中存在的问题为外界所诟病，但是任正非依然强悍地推崇狼性文化和军事化管理，把市场竞争看成你死我活的较量。不过，在此严苛下，任正非更强调开放、包容和适度。任正非推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性，这一点无疑与毛泽东的思想理论是有区别的。比如，《亮剑》这部电视剧，则让任正非悟出的是：将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子，当领导的一定要学会包容和欣赏……
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　　在华为20多年来的主要文件中，“创新”一词是被提到得最少的词汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。
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　　任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”什么是任正非定义中的“大杂烩”？历史、哲学、军事、天文地理、古今中外……这是他20多年来的一贯倡导，不仅对中高级干部这么要求，甚至在10多年前的秘书工作会议上，也这样要求公司的秘书们。读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。
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　　华为成功的关键有两项：员工关系、客户关系。华为不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体。华为强调“以客户为中心”，其高管认为，“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”“当客户只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”。
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　　在华为，明文严禁讨好上司，机场接机也不行。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上!”
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　　有分析认为，如今通讯行业会从以硬件为主，走向以软件为主，甚至还有人说，软件会占据整个世界。华为怎么定位和怎么做的？华为高层发声称，华为今天还是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。他们认为，“转型太快，华为未必能承担得了。华为坚信自己在纵向发展过程中，能提高对大数据流量的服务能力。我认为大数据流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的东西，其实也越来越难做，华为也就越来越能多挣一些钱。目前华为的软件工程师占了整个工程师的80%，但这些软件工程师真正还是为硬件服务的。今天我们看到美国软件的进步，也会思考我们自己软件方面的改进。但如果我们公司转型太快，最后硬件和软件都形不成优势。”对此，表示，有人说任正非落伍了，真的是这样吗？
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　　对于华为的接班问题，任正非又一次明确表示，“华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非说，这些能力他的家人都不具备，因此他们永远不会进入接班人序列。他还认为，华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。那要怎么办？如今分析华为的轮值CEO制度，任正非说，华为今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。只是，未来没有任正非，这些真的可以吗？
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商业传奇No.38 华为：为何世界都怕它？
本文来源：第一财经日报
作者：李娜
责任编辑：王晓易_NE0011
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