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基于战略管理的预算.ppt 66页
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基于战略管理的预算
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CM//000819/SH-PR(97GB) * 通过必要的管理程序将关注股东价值的观念深化，具体落实到公司的日常经营活动中。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * 价值管理将企业的战略决策和日常经营倾注于企业价值的创造，从而实现股东价值最大化的目标。 CM//000819/SH-PR(97GB) * 通过必要的管理程序将关注股东价值的观念深化，具体落实到公司的日常经营活动中。 3.9预算考核(续)—预算考核的定位 业务单位 ？
职能部门 ？
考核比重的重要性？
预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项 对员工的考核，是预算考核的基础，但不是预算考核本身 预算考核是整体业绩考核中的一部分 预算考核在业绩考核中的比重，取决于被考核责任中心的性质 一个责任中心的工作业绩，越是能够通过财务指标衡量，预算考核的重要性就越高 一般业务单位的业绩都可以通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较大 一般在70％以上 研发部门是个例外 一般职能部门的业绩，都不能通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较小 一般在10％以下 3.9预算考核(续)—预算考核的实施 工作步骤
注意事项 设计单个考核指标 明确指标解释 给定指标权重 考核与控制相对应 指标的重复性问题 指标与预算编制指标之间的协调 指标权重反映年度预算工作重点 核对有关数据 计算每个指标得分 计算综合预算考核得分
数据准确 计分方法的事先细化 事先给定奖惩计算方法 责任单位的二次分配 员工考核的支撑
薪酬挂钩的范围 考核与挂钩周期 薪酬挂钩的方式 设计指标 计算分值 兑现奖惩 企业战略与预算管理 1.1什么是预算管理 1.2预算管理是实现企业战略的工具 1.3中国企业预算管理的历史 1.4预算管理的功能目标 1.5中国企业预算管理中存在的问题 1.6完善企业预算管理的思路 完善预算管理的前提条件 2.1严肃的战略管理理念 2.2严肃的预算管理理念 2.3规范的会计核算基础 2.4完整、有效的内部控制 2.5完善的预算管理组织体系 2.6其他需要关注的事项 预算管理的实施 3.1确定预算管理内容 3.2确定预算管理方法 3.3明确预算草案的质量标准 3.4选择预算的编制程序 3.5确定年度预算目标及相关原则 3.6编制年度预算 3.7预算执行控制与分析 3.8预算调整 3.9预算考核 今日主题 3 2 1 谢谢！ CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * 通过必要的管理程序将关注股东价值的观念深化，具体落实到公司的日常经营活动中。 CM//000819/SH-PR(97GB) * 但推进实现价值创造潜力的举措将是一段艰难的旅程。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * 价值管理将企业的战略决策和日常经营倾注于企业价值的创造，从而实现股东价值最大化的目标。 CM//000819/SH-PR(97GB) * 价值管理将企业的战略决策和日常经营倾注于企业价值的创造，从而实现股东价值最大化的目标。 CM//000819/SH-PR(97GB) * 价值管理将企业的战略决策和日常经营倾注于企业价值的创造，从而实现股东价值最大化的目标。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * 通过必要的管理程序将关注股东价值的观念深化，具体落实到公司的日常经营活动中。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * 价值管理是重视价值创造的企业文化与将文化变为实际行动的必要管理程序和制度的紧密结合。 CM//000819/SH-PR(9
正在加载中，请稍后...战略预算管理责任网络的构建初探_小宗师专辑：精选伦理小说阅读，请关注微信公众号：比比读小说网摘要:战略预算管理的有效运行需要有合理、高效的内部组织机构为基础,本文就战略预算管理下预算责任网络的构建作初步探讨,在分析责任网络建立的基础和原则上,构建了由投资中心、利润中心和成本中心等相互交织相互渗透的全方位责任网络。关键词:战略预算管理责任网络责任中心战略预算管理以企业价值最大化为目标,通过运用多种分析手段和技术方法,提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息,通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。要使战略性全面预算管理有效运行,企业除了建立完善的内部控制制度外,还必须建立一套切实可行的预算管理体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体。以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系一般由预算管理委员会、预算专职部门及预算责任网络组成。预算责任网络是以企业的组织结构为基础建立的,是预算的责任主体,由投资中心、利润中心、成本中心组成。预算机制的运行既需要最高管理者的组织与推动,又需要企业所有员工都接受预算的约束,认真执行预算,形成人人关心预算管理、人人接受预算约束的管理环境。在预算管理的组织体系中,除了必要的核心领导机构之外,还要有合理、高效的内部组织机构基础,在此基础上建立科学的预算责任网络。一、预算管理责任网络建立的基础和原则(一)预算管理责任网络建立的基础企业预算管理责任网络的建立必须以合理、高效的内部组织结构为基础。关于企业的组织结构形式一般有四种,即直线职能制结构、事业部制结构、模拟分权制结构和矩阵制结构。对于实施预算管理的企业来说,一定要根据预算管理的需要来设置组织机构。一般中小型企业宜采用直线职能制组织结构,这样可以减少管理成本;而一些大型企业宜采用事业部制组织结构。事业部制的组织结构是以利润为中心的分权管理,这与预算管理思想在一定程度上也相吻合。采用事业部制组织结构,一方面,事业部的划分及事业部所属的职能部门是对企业的横向切割,使得管理具有较明显的层次,易于形成组织上的垂直差异;另一方面,企业将利润目标分解到各事业部,作为各事业部的目标,是对企业进行的纵向切割,可以形成组织水平的差异。这种纵向和横向的分割构建出企业组织结构的基本框架,预算管理委员会则从中担当起从企业整体利益的角度来协调各事业部之间关系的重任。这种组织结构形式比较有利于目标的分解和责任网络的构建,事业部可以是半自主的投资中心,也可以是一个利润中心,只是对其业绩的考评标准不同而已。在预算管理模式下,企业的目标需要各职能部门的共同努力才能实现。无论是直线职能制组织机构还是事业部制组织机构,各职能部门在实现企业目标利润过程中所担负的工作,是通过预算来体现的,也就是说,通过编制预算,企业的目标利润得以分解、落实,明确了各职能部门在实现企业目标利润过程中的具体任务。(二)预算管理责任网络建立的原则预算管理责任网络是以企业的组织结构为基础,本着高效、经济、权责分明的原则来建立的,臃肿的机构不但会增加管理成本,降低管理效率,而且影响预算管理应有作用的发挥。预算管理责任网络的建设应遵循以下原则:(1)责任中心要拥有与企业管理整体目标相协调,与其职能责任相适应的经营决策权。(2)责任中心要承担与其经营决策权相适应的经营责任。(3)责任中心的经营责任能够明确划分和辨认。也就是说,责任中心的责任必须具体明确、界定清晰、指标量化。(4)责任中心要具有明显的层次划分。二、战略预算管理下责任网络的构建预算责任网络是以企业的组织结构为基础建立的,是预算的责任主体,由投资中心、利润中心、成本中心组成。确定责任中心是预算管理的一项基础工作。责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位,这些内部单位被要求完成特定的职责,其责任人被赋予一定的权力,以便对该责任区域进行有效的控制。流程组织及其对战略的关注、对传统的以层级组织为基础的全面预算管理体系提出了挑战,如何适应新的组织形式的管理要求,用一种以流程为导向、以作业为基本单位构建新的预算组织,成为预算组织构建的新问题。经过战略整合之后的企业组织分为战略层、经营层和作业层三级,根据各层级的权责,可以将战略层界定为一个投资中心,由流程小组组成的经营层为各个利润中心,流程中的作业中心为成本中心。1.战略层投资中心的预算内容。即进行战略计划的制定,对那些影响组织目标实现、却不在组织控制能力之内的因素进行分析,并制定中长期计划。通常,战略计划的目标是在充分考虑了组织核心能力、可用资源、市场机会的基础上,将组织目标与外部因素结合起来,综合分析各种有利因素和不利因素的可能变化及其影响力,从而判断企业完成目标的能力。战略层的预算工作相对简单,其核心任务就是提出企业的预算总目标,即将明确了的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标,如市场占有率,投资报酬率,并设定应达到的标准等。2.经营层利润中心的预算内容。经营预算就是以战略规划为导向,以流程中心为单位进行分权、确定目标、衡量绩效、实施奖惩。流程预算必须与战略定位、战略计划及战略目标保持一致。企业只有在整个流程上,快速高效地组织符合顾客需要的生产经营活动,履行计划、控制和决策等预算职能,最大限度地发挥每位员工在每个流程业务处理过程的工作潜能与责任心,才能有效提高运作效率并在市场上获得竞争优势。经营层的预算内容主要是依据战略层的预算总目标建立各个流程的预算目标体系,它不是个别的孤立标准,而是致力于体现最终目标顾客满意程度的多维指标体系,并以此为依据在执行过程中进行控制,在预算期结束后对整个流程进行评价考核。建立具有明确战略导向的多维预算指标体系是经营层预算的重点和难点。传统利润中心的预算目标是以资产利润率、销售利润率、经济增加值等财务指标为主。这种单一结构存在明显的缺陷:首先,财务指标不能完整、准确地诠释企业的战略目标,从而使预算的决策管理功能削弱。其次,预算的财务特性使战略的实施过程难以控制。财务指标反映的是各项活动的结果,是战略目标经过会计程序的处理后反映到财务报表上的数字。企业中各项工作的财务后果很难及时计量,员工不能将自己的工作与企业战略建立起直接的关系,从而使无论管理者还是员工自己都很难将行为控制在贯彻战略的轨道上。因此作为战略执行单位的经营层需要将产品质量、顾客满意度、员工忠诚度及市场份额等非财务指标融入预算目标体系中。3.作业层成本中心的预算内容。作业预算是指针对作业中心进行的全面的计划、控制、评价工具。其内容包括确定预算目标前的针对全面预算管理的作业分析及作业标准的确定。为实施预算管理而进行作业分析可以遵循两种思路:一是通过作业分析确定工作岗位,根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员,根据岗位作业性质确定岗位职责,使之成为预算执行主体;二是根据对现有的岗位及其人员的分析,确定其应承担的作业及作业量,使之成为预算执行主体。第一种思路是较彻底的作业分析,从理论上说它能更彻底地消除岗位、职责、目标确定中的不合理因素,从而使预算执行主体更为精炼、高效、合理,但其实施成本较高,因此我们认为,新建企业、重大变革的企业及初编预算的企业等应尽可能采用这一思路。第二种思路应在第一思路的基础上进行,因而它属于第二层次的作业分析,也就是说,只有在岗位、部门整合好的基础上,明确其作业量并据以确定其预算才有意义。但也正是由于它不涉及组织机构的调整和部门、人员的较大变动,因此其实施成本较低,而且在我国目前的现实环境中更具有现实可行性。所以已进行了第一层次作业分析的企业或无条件进行第—层次作业分析的企业,均可按第二思路进行作业分析。三、责任网络之间的层次关系不同的预算管理责任中心在企业中处于不同的地位。战略层投资中心处于最高层次,就利润和投资向企业最高层领导负责,下辖若干经营层利润中心或作业层成本中心;利润中心就利润向投资中心负责,下辖若干成本中心就其责任向上级利润中心或投资中心负责。高层次责任预算统驭着低层次的责任预算,低层次责任预算又支撑着高层次的责任预算,不同层次的责任预算以责任网络的方式系统地规范了企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任。这样整个企业就形成了一个预算管理责任网络。特别需要说明的是:在预算责任网络的生成过程中,我们是根据各环节、各部门在企业预算总目标的实现过程中的作用和职责分层设置。任何一个责任中心既具有管理的职能,同时又具有执行的职能,由于两者的分层依据不同,因此,同一部门或人员在不同组织中可能具有双重甚至多重身份。比如企业最高决策层作为投资中心的责任人,需要对企业总预算目标的实现负责。但作为该决策层中的决策者,为了正常开展其相应的工作,他们也会发生耗费。根据功能可控原则和权责相当原则,他们应该对其耗费负责,也就是说,应将他们的费用预算也纳入企业整体费用预算中。因此,他们个人同时也就构成了预算责任主体中的一个费用中心:又如,各职能管理部门在实施其管理职能的同时,也不可避免地存在着各项资源的耗费,因此它们同样也同时成为预算责任主体中的成本中心。他们均应与其他成本中心一样,承担相应的职责,接受预算约束、监督和考评。总而言之,预算责任网络应该是一个包容和明确每一个人员职责的全方位网络。◆参考文献:[1]张艳萍,苏宁.对我们企业实施战略全面预算管理的认识[J].管理科学文摘,第4期.[2]企业预算管理新视点[N].中国财经报,网络版.[3]丁红燕,董绍青.作业基础全面预算研究[J]财务通讯,2004,10.作者简介:苏红敏,硕士,云南财经大学会计学院副教授。微信公众号：比比读小说网，用生命拒绝广告和弹窗。提醒您本文地址：相关文章君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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