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对财务业务一体化的反思
 09:00:13
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财务业务一体化，是一个美好的梦想，也是会计人的努力方向。但一体化不等于完全融合，至少现阶段，财务会计要保持相对独立性。会计可以使用、利用业务系统的数据，但不能被业务系统左右；会计系统可以让业务系统数据进入本系统，但要保留审核和修改的权力；不能允许业务数据完全自主、不经过财务审核节点就写入会计系统。会计系统设置审核节点的目的和意义在于查错防弊和划分责任，不是一定要人工审核，甚至在某些时候该节点门口洞开、不审核放行也可以，但审核还是直接放行的决定权在会计系统，放行后的责任也在会计系统和会计人员。对于财务保持相对独立性的一些做法，有人用贬义词“破坏”来描述，如这篇帖子“破坏业财一致性的情况有哪些？”对于财务来讲，可以接受财务业务一体化，不能接受业务财务一体化，更不能接受丧失原则与“会计主权”的必须与业务一体化。下面谈谈原因。一、主导规则问题“财务业务一体化”与“业务财务一体化”看似一样，反正是两个东西融合成一体，好像结果一样。其实不然，这里涉及到谁主导、规则冲突时适用谁的规则问题。就好比是娶媳妇和入赘，表面上都是男女结婚，但区别还是有的。这里说的要一体化的“财务”，更多的是指“会计”，所以下面的描述中财务与会计通用或混用。会计法、会计准则等对会计处理有明确且硬性的要求，企业必须遵守。这些规则在会计方面的效力要远远高于业务规则。举几个例子：1.&发货与销售。很多单位的业务系统，把“发货”当做“销售”。发货是可以清晰的判断和记录的，业务系统要准确反映货物的存放地点和数量，同时发货往往意味着销售，所以业务系统很可能将发货看成是“销售”。而会计上的销售是否成立，有严格的、复杂的判断标准。如果会计也跟着业务把发货直接当成销售，会计很可能招来“提前或推迟确认销售收入”的麻烦。2.&存货。企业购入的东西，不管以后是否销售，业务系统往往都要入库，作为存货或其他资产，以方便管理。会计上，从一开始就决定不用于销售的东西，不作为存货核算，因为存货的定义就是“用于销售的”，不用于销售的东西不符合存货定义。如购入用于市场营销时赠送给客户的宣传品，会计准则讲解明确说购入时即计入“销售费用”。有的企业是批量、招标采购，一次采购的金额很大、使用时间可能长达一年。此时在业务系统记录这些资产是必要的，但会计不作为存货。3.&存货发出计价。很多企业的业务系统，原材料、维修备件等购入时记录每一批次的单价，发出时按照该单价减存货，即相当于采用（批次）个别计价法。相同的、可以替代使用的原材料或备件，虽然不同批次单价不同，但会计区分不同存货的标志是规格用途等而不是单价，不同批次购入的可以替代使用的东西要视为一种存货，发出时的计价方法可以采用先进先出法、加权平均法，但绝对不能采用个别计价法（至于为什么，过两天单独写个帖子说明。认为个别计价法“最准确”、最好、恨不得所有东西都个别计价的同志，不用急于拍砖，等到以后的帖子上拍）。不举更多的例子了。上述例子无非是说明：业务系统如果愿意且能够与财务会计系统一体化，可以；但财务系统不能放弃原则去与业务系统一体化。由财务系统拓展开去的一体化软件，如从做会计电算化开始，逐步加入固定资产、存货进销存、生产成本等模块而最终一体化的软件，其规则比原先做非财务、后来加入核算模块的一体化软件，更能符合会计法和财务会计的规定。二、核对与差错问题财务业务一体化，很多财务数据从业务中来，它的好处很明显：一是提高效率，财务不用重复录入数据；二是减少财务人员录入过程中的差错。但一体化的缺陷，也恰恰来自于它的优点：数出一源，意味着源头的错误或舞弊也将输送到财务。那位大师列举的“破坏”业务财务一体化的情形，如核算系统保留直接录入或补录的入口、进入核算系统的业务数据存在台账入口、会计系统允许人为修改数据等，正是确保核算系统是根据会计法和会计制度、会计准则核算而不是被动接受 “业务规则”的必要措施；同时也是对与财务相关的业务数据进行审核和修改的必要措施。1.&差错问题。在一体化之前，财务与业务平行记录，各记各的，缺点是浪费人工，缺乏效率；优点是能相互核对，一方有错、另一方出现同样错误的可能性非常低，通过对账可以发现错误。一体化之后，如果源头出现了错误，财务直接无条件接收业务数据，就连同错误数据一起接收了。一体化降低了前端错误被财务发现的概率。2.&舞弊问题。舞弊与错误表现形式相同，动机不同。一开始可能是错误，当发生错误的人发现错误无人发现之后，可能会有意舞弊获利。这样的例子现实中发生过多起，舞弊者通过在业务端故意输入错误数据或修改数据然后传到财务端，低价取得货物或截留销售款。由于财务部门过分相信业务数据，相信“计算机不会出错”，导致舞弊长期未被发现。对于业务系统产生但财务会计没有发现的问题，会计部门也负有责任；对于接受业务系统与财务会计有差异的规则产生的问题，会计部门负有不可推卸的责任。为了发现错误或舞弊以及修正财务与业务规则不同产生的差异，财务会计必须对业务数据进行审核，发现错误或不符合会计规定的，需要从业务端修改的，通知业务部门修改；不需要业务部门修改的，会计直接修改。所以，尽管财务业务一体化有很多优点，但财务会计部门和相关人员仍旧要坚持财务会计的规则，不能屈就业务规则；不能过分相信、依赖业务数据；不能寄希望于计算机或程序完全取代人的智慧。（来源：中国会计视野 作者：马学国）
责任编辑：施若林
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微信号：dongaocomA公司财务一体化管理研究--《吉林大学》2015年硕士论文
A公司财务一体化管理研究
【摘要】：随着我国经济不断进步，财务管理软件和网络信息化越来越受重视，国际和国内的很多大型企业都已经开始构建和应用适合其进一步发展的财务一体化管理系统。A公司作为一家集团公司旗下重点发展新能源产业的二级公司，主要投资风力发电、光伏发电等产业。近几年，A公司在风电资产财务一体化项目实施工作中，结合风电生产运营特点，在组织管理、推广应用等方面成绩显著，取得了良好的阶段性成果。通过A公司实施财务业务一体化管理，可以及时共享和收集财务相关数据信息以及业务信息，可以构建财务管理相关业务系统的数据库，与A公司业务管理系统的信息形成共享对应的联系。这样就可以达到业务子系统与财务管理子系统之间的信息对接和集成，促进A公司业务管理系统和财务管理系统的融合。最终促进A公司进行企业财务管理流程优化以及重组，也可以推进A公司从职能化管理向流程化管理模式的华丽改革。将会更新A公司财务管理和主营业务的管理模式，与之前的传统模式相比较，A公司的财务一体化管理系统更加透明、及时和准确，可以在很大程度上提升A公司财务及相关业务的管理有效性。
本研究以我国目前的经济和财务管理形势为背景，首先对企业财务业务一体化管理基本理论进行综述。接下来，选取作者工作所在的A公司为研究对象，对A公司的综合管理状况以及财务管理现状进行详细调研，分析A公司财务业务一体化管理的实施现状，并找到A公司财务管理和财务一体化发展过程中存在的问题，进行总结归纳。与此同时，以A公司的经济往来业务为中心，建立基于业务事件驱动的财务业务信息一体化的管理软件，探究怎样实现A公司财务系统与业务系统的完全共享，消除信息孤岛问题。A公司财务业务一体化管理系统中包括网络、数据库以及财务管理软件平台等IT环境下，将计算机“事件驱动”概念引入流程设计，将经济业务管理流程、财务管理流程内置于业务信息系统和财务信息系统中，建立基于业务事件驱动的财务业务一体化信息处理流程，并将异构的数据库系统连接实现数据共享，使业务系统与财务系统实现数据对接。作者设计了一套适合A公司的财务一体化管理的设计方案，为了促使该方案可以在A公司顺利推广和实施，最后制定了一些保障策略建议，使得A公司可以顺利实施财务一体化管理。
【关键词】：
【学位授予单位】：吉林大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2015【分类号】：F426.61;F406.7【目录】：
摘要4-5Abstract5-9第1章 绪论9-13 1.1 选题背景9-10 1.2 研究意义10 1.3 研究方法10-11 1.4 主要研究内容11-13第2章 财务一体化管理相关理论13-19 2.1 财务一体化理论的内涵理解与重要价值13-15
2.1.1 财务一体化理论的内涵理解13
2.1.2 财务一体化理论的重要价值13-15 2.2 财务一体化管理的几种主要模式15-17 2.3 财务一体化管理的流程17-18 2.4 国外财务一体化管理相关理论基础18-19第3章 A 公司财务管理现状及其存在的问题分析19-33 3.1 A 公司概况介绍19-21
3.1.1 A 公司综合情况19
3.1.2 A 公司财务管理机构19-21 3.2 A 公司财务信息化管理现状分析21-29
3.2.1 A 公司预算管理现状21-23
3.2.2 A 公司融资管理现状23-26
3.2.3 A 公司资金管理现状26-28
3.2.4 A 公司投资管理现状28-29 3.3 A 公司财务管理存在的问题分析29-33
3.3.1 A 公司的人才建设队伍不能满足财务一体化发展需求29-30
3.3.2 缺乏财务一体化管理的创新意识30
3.3.3 投资管理存在的问题30-31
3.3.4 预算管理存在的问题31
3.3.5 融资管理存在的问题31
3.3.6 资金管理存在的问题31-33第4章 A 公司财务一体化管理方案设计33-42 4.1 A 公司财务一体化管理目标与原则33-34
4.1.1 目标制定33
4.1.2 遵循的设计原则33-34 4.2 A 公司财务一体化管理方案的设计34-42
4.2.1 A 公司财务一体化总体设计思路34-35
4.2.2 总体数据设计35-36
4.2.3 A 公司财务管理与其他重要业务的一体化设计36-42第5章 A 公司财务一体化管理方案实施的保障措施42-46 5.1 加强制度建设42-43 5.2 完善内部控制43 5.3 提高会计人员综合业务水平43 5.4 引入新会计理念和会计方法43-44 5.5 构建财务一体化管理的风险控制机制44-46第6章 全文总结与展望46-48 6.1 全文总结46-47 6.2 不足与展望47-48参考文献48-52致谢52
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“三化融合”实现业务财务资金一体化
发布日期：来源：编辑：
[摘要]中建五局通过“管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化”四化的工作方法，推动了“标准化、信息化、精细化”三化的深度融合，实现了以业务财务资金一体化为目标的局管理信息化集成系统。
　　企业信息化建设背景
　　信息化规划着眼于企业发展战略的需要。2008年是中建五局的战略转型年，全局进入一个新的发展阶段，同时企业的高速发展也遇到了一些挑战，如何掌握市场脉搏,实现大市场、大业主、大项目战略?规模快速扩张的同时，如何管控到各级机构和项目的运行情况?如何实现企业快速发展下的项目增多与资源管理的协调?如何改变传统管理方式,构筑卓越绩效管理模式?如何改善内部知识和信息共享，实现无障碍沟通、提高企业竞争力?如何防范管理前端风险、使多层级管理透明化、拓宽领导层知情范围?这就需要应用信息化工具来提升企业的各项管理工作，实现管理创新。
　　信息化规划着眼于企业转型、管理升级的需要。&十一五&期间，公司已编制出成套的管理制度，导入了卓越绩效管理模式，并在管理中实施推行;但是，标准的适用性和可执行性还存在不少问题，与实际不够协调，执行不够统一，还不同程度上存在&两张皮&、&空对空&问题;同时没有将标准转化为信息技术能够识别的语言;更没有运用信息手段将企业管理流程、业务流程实现标准化的固化，存在标准升级，提升标准的系统性、协调性和执行有效性等问题。
　　信息化建设规划及内容
　　企业信息化战略目标。信息化建设围绕项目生命周期，以统一的集成平台为基础，共享一套主数据，实现不同业务线条标准横向统一、数据共享、高效协同;实现项目、公司与局三层级分级集中管理的一体化集成系统。解决集团内部对下属单位的管控问题，从&人、财、物&管理三集中出发，使其集成在一套系统内，形成整合全部业务流程的管理信息系统;要支持多组织架构，实现&人、财、物&在组织架构方面的统一管理，在同一系统内按不同层级出相应的报表;解决各水平业务之间的标准统一和工作协同的问题：从战略管理和集团管控的角度，彻底打破不适应集团集中统一管理需要的&信息孤岛&局面，真正做到管理集成;统一企业体系内所有信息编码，实现集团数据库集中存放，便于统一维护和管理;最终，要通过信息化手段提高信息获取效率和质量，为决策提供有效数据支持。因此，从五局战略需求考虑，确了企业信息化战略的目标为&整体规划、分步实施、集团管控、集成应用&。
　　信息化规划内容。企业在做信息化战略规划时，往往关注的是信息化建设的具体功能模块内容，淡化了信息化体系规范，使系统不能很好的支持业务的扩展。其实信息化规划不仅包括了具体的功能模块，而且针对功能应确定五个重要方面的规划：即功能模块体系、基础技术平台、硬件网络平台、运维体系及安全管理体系五大部分。系统功能模块为企业管理服务，信息技术是管理系统的支撑，功能模块是信息化实现的重点，基础技术平台是核心，硬件网络平台是基础，安全管理是前提，运维体系是保障。四个体系缺一不可，从企业自身出发做好四个体系的实施策略。
　　系统功能体系的确定。一是以项目管理以成本管理为中心，建立以经济活动为主线的信息化集成系统。项目层级的经济活动主要以项目成本管理为中心，主要包括招投标、合同、责任书、进度、收入、人员、财务、资金、物资、设备、分包、机械、周材主要业务的管理。
　　二是企业运营精细化管理以业务财务一体化为标志。只有通过业务财务一体化才可统一业务与财务口径，用财务核算、资金支付倒逼业务过程规范、数据精准达到精细化。公司与局级的经济活动主要以人、财、物、资金的管理。
　　三是集团管控以建立数据仓库与数据挖掘为核心。在知识经济和网络经济背景下,在经济全球化趋势日益明显的今天,企业的生存环境发生了巨大变化。信息资源成为企业的重要资源。企业对知识和信息的收集、整理、汇总、分析和加工,对信息资源的利用能力决定了企业对市场的响应速度,决定着企业的竞争力。
　　基础技术平台的选型及关键技术确定。信息化工程不是一个短期工程，是持续发展的长期过程，信息技术平台要适合于企业信息化战略的持续改进，因此如何选择合适的技术平台为确保系统稳定、安全、可扩展至关重要。但这点往往被人忽视，导致系统运行几年后要推翻重来，信息系统的基础平台好比建筑工程的地基基础。在基础平台的选择上不是最先进的就是最好的，而是要根据企业信息化战略目标与功能内容的需要选择合适的基础技术平台。企业管理信息化集成系统以IBM总线技术为基础，在其基础上架构用友UAP平台，融入五局主数据标准构成五局信息技术平台，为实现一个系统、一套数据，共享使用提供技术保障。
　　硬件网络平台架构。信息系统的应用离不开硬件网络平台，对于建筑工程企业来说，分支机构遍布国内外，地域上分散，周期短，环境差，地方网络资源不一。对于下属分支机构37家，在建项目近700个的中建五局，选择了企业vpn网络架构，以满足局管理信息化集成系统运行为目的，以信息安全为重点，以提高性能为核心，实现了由局总部与中建股份、局属各公司、各项目的VPN专网，满足了局数据中心两地三中心的安全要求。有效的保障了局管理信息化集成系统高效、安全应用。
　　安全管理体系建设。信息技术是一把双刃剑, 它在促进人类文明的同时, 也带来了新的安全隐患。目前, 信息安全是研究的热点问题,
各种信息安全技术和产品层出不穷。然而,
当前从系统角度对信息系统安全的研究还比较欠缺。信息安全要根据信息技术安全体系结构模型的不同，从网络环境、信息系统及相关的管理制度进行多层次的安全体系建设，确保信息系统的安全。
　　运维体系。集团信息系统覆盖不同层面，不同业务线，全集团所有人员。各系统模块之间相互关联，如何制定一系列系统使用与运行规范，统一使用标准，有效的防止业务处理的随意性和不规范性是信息系统稳定运行的保障。公司从系统运行技术标准、使用规范、操作手册三个层面健全了信息系统的运维体系。
　　信息化管理系统&五全&特征
　　全系统。信息化纵向到底、横向到边，整个企业运营得到体现。
　　全周期。建筑施工企业工程项目的整个生命周期从客户、投投标管理、中标、合同、项目策划、成本管理、结算等全过程得到体现。
　　全成本。工程项目整个建造成本与企业运营成本得到体现。
　　全数据。分主数据与分层数据，所有管理数据化，最后得到形象化体现。
　　全集成。十大运行子系统、两大项目支撑系统，集团组成单元、各业务系统管理信息化并行不悖，共享一个标准的主数据体系，共享一个统一平台，在管理信息化集成系统中得到全部集成。
　　信息化建设措施与保障
　　坚持整体规范、分步实施的原则。统一平台。全局统一的平台，集中部署。同时，为确保系统稳定、安全运行，建立了全局统一的网络标准和稳定、安全的网络平台。
　　统一标准。管理信息化系统要做到真正的管理集成，形成各系统数据之间集成，首先需要确定系统里有哪些数据，数据要应用到哪些系统及环节，必须统一标识。中建五局在实施前首先制定企业信息编码，目前已完成人员、帐号、组织、合同、文件、客商等主数据编码，真正实现了全局一人一号。
　　统一流程。为了提高集中管控水平，实现集团标准化，对全局所有业务流程进行梳理，集团统一制定，全局统一使用。
　　统一门户。为体现各子公司特点，同时更为彰显中建五局集中管控的能力，建立了全局门户统一标准。中建五局的管理信息化系统是一体化系统，各子系统统一从一个界面登录，共享一套用户与密码，同时，各子系统的各项待办事宜集中在一个界面展现。
　　分步实施。为了使复杂的工程简单化，在实施过程中在完成统一的平台与标准建设时，将业务功能模块逐一分解，按照先易后难的原则一一落地实现。
　　采用四化方略、三化融合的方法。信息化以《中建五局运营管控标准化系列丛书》为基础，通过&管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化&四化的工作方法，推动标准化、信息化、精细化的深度融合。
　　利用&四化&的方法(标准化)将标化丛书读&薄&，将管理工作的要求&化&为表单，即各业务线标准&化&为计算机系统中的&基础标准、业务单据、工作流程、台帐报表&。目前已完善系统基础标准55种，业务单据267张，工作流程181个，台帐报表152张，推动了从局到项目纵向标准化的优化、流程的简化。
　　通过实施业务财务一体化，规范了商务、物资与财务横向的统一，实现了项目14张业务单据与财务做到高度一致。通过表单信息化的过程将管理表单固化于信息系统，优化了局管理信息化集成系统，驱动标准化落地，巩固标准化成果，实现精细化管理。
　　通过研究报表决策分析系统，建立公司与局管控指标体系，规范了数据分类与编码标准。利用信息集约化实现数据一次录入，分级汇总分析、力争数据源头来、报表业务来、决策系统来，服务于局管控，公司及项目不同层面不同业务运营管理。目前系统实现自动取数项目级报表42张，公司级报表34张，局级报表25张，实现了人力资源员工队伍结构、人才队伍情况、关键人才、人员异动情况分析的决策分析。
　　通过建立远程监控平台与管理信息化系统集成应用，推进了标准化工地、文明工地有效落地，实现局与公司层面对项目的&零&距离管理。即：实现项目现场实时监控管理、项目运营过程实时管理、项目资源实时调度管理。
　　坚定目标持续推进。在实施过程中在短期很难能出成效，必须坚定信念，不管遇到任何阻力，要根据信息化建设目标，坚持&要加快，不能停;要切实，不能空(要落在管理实际上);要适用，不能繁(信息化是手段，强化管理是目的，不能本未倒置);要重效，不能虚(注重实效，不图虚名)的&四要四不能&的工作方针。按照管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化的&四化&方法，采用分类建库、优化平台、规范应用、体系安全的科学策略推进我局管理信息化集成系统建设。
　　坚持&一把手&推动。公司对信息化的认识是：信息化是工具，信息化建设要从企业管理自身出发，信息化规划要从企业战略出发，不是停留于技术层面而是着眼于企业的战略和管理。企业管理是基础，最了解企业管理状况的莫过于企业自身，因此公司成立了以局董事长为组长的信息化领导小组，对信息化工作进行指导和决策，以局分管领导为组长的工作小组具体实施局信息化战略，保证信息化规划由自己做，量体裁衣。
　　推动管理思想变革。管理信息化是实现信息技术与管理工作的结合，管理信息化过程就是实现信息技术与管理工作结合的过程。将管理工作用信息化的语言表达出来，就要求软件提供商了解企业的管理思路和模式，而企业也要了解信息技术，从提高&三效&，即提高效率、提高效益、提高效果的目的出发去构建管理信息系统，这就要求合作双方从管理的角度而不仅仅是技术的角度去理解信息化，从这个层面上说，信息化过程是一个思想变革的过程。
　　一是找到各自的职责。信息系统的构建是要让工作找到主人，真正做到各司其职。
　　二是创新工作方法。信息系统可以改变一些习惯，实现工作方式创新。如，开机先上平台，要事、急事优先处理;本机不需保存很多文件，数据中心查询很方便;收发文件实现上下互动;传递内部资料在平台上直接建群组即可;优化了管理流程等。
　　三是部门之间、上下级之间的工作部署更透明。信息化为各项工作办理过程实现了&有据可查&，工作皆可追溯。
　　四是集团内部资源共享更加高效，如各种文档，可以通过借阅、传阅等方式共享。
　　五是集团内部沟通更加畅通，同时也利于与外部顺畅沟通。
　　六是学习型组织在系统中得到真正的体现。通过知识管理、培训中心等方式，将有用的信息和知识积累下来，利于组织和个人的学习，实现知识的共享与传播。
　　建筑信息化的实质，是对建筑企业传统的粗放式管理方式进行变革。实现这一变革，必须以标准化、制度化为基础，以提高集约化管理程度和精细化管理水平，进而实现企业管理现代化的目标。中建五局按照信息化战略规划，通过&三化融合&的方法，最终实现了以业务财务资金一体化为目标的局管理信息化集成系统。
　　(作者：中国建筑第五工程局有限公司 文章英)
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