是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这引进工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。韦伯的理想官僚行政组织结构的详细特征概要地描述在表2―3中。 表2―3 韦伯的理想官僚行政组织 11劳动分工 工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务 21职权等极 公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督 31正式的选拔 所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的 41正式的规则和制度 为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则 51非人格性 规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好 61职业定向 管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就 人力资源方法
管理者是同人们一起实现组织的任务，这就是为什么一些研究者从组织的人力资源方面来考察管理的原因。这方面的研究构成了目前的人事管理领域，以及关于激励和领导的当代观点。这些研究成果都出自同一类型的研究方法，我们称之为管理的人力资源方法(Human resources approach)。
早期的倡导者 在19世纪和20世纪早期，尽管毫无疑问有许多人都认识到人的因素对组织成功的重要性，不过作为人力资源方法早期的倡导者，最突出的是四个人：罗伯特?欧文(Robert Owen)、雨果?明斯特伯格(Hugo Munsterberg)、玛丽?帕克?福莱特(Mary Parker Follett)和切斯特?巴纳德(Chester Barnard)。
罗伯特?欧文是一位成功的苏格兰生意人，他于1789年买下他的第一家工厂时才18岁。由于憎恶他所见到的苏格兰各处工厂中的粗劣做法(诸如雇佣的童工许多年龄甚至不满10岁，13个小时工作日，以及恶劣的工作条件)，使得欧文成为一位改革者。他谴责工厂主们关心他们的设备胜过关心他们的雇员，他说他要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。欧文指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资之一。他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。
欧文设想了一个乌托邦式的工作场所。正如一位作者所评论的，欧文的成功没有载入管理史，人们记得的是他减轻工人阶级痛苦的勇气和承诺。早在1825年，他领先于他生活的时代100多年提出，应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。
雨果?明斯特伯格开创了工业心理学领域――对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。他的著作《心理学与工业效率》发表于1913年。在这本书中，他论述了对人类行为进行科学研究以辨认出一般模式和解释个人之间差异的重要性。明斯特伯格建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究，以便搞清什么方法对激励工人是最有效的。有趣的是，他看出了科学管理与工业心理学之间的联系，二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。我们今天关于甄选技术、雇员培训、工作设计和激励的知识， 很多都建立在明斯特伯格的研究工作基础上。
最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一，是玛丽?帕克?福莱特。作为一个变革者，她的著作虽然写作于科学管理时代，但却提出了更富人本导向的思想。福莱特夫人是一位社会哲学家，但她的思想澄清了管理实践中的许多内在假设。福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者――看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。福莱特的人本思想影响着我们看待动机、领导、权力和权威的方式。
同样作为一个变革者，切斯特?巴纳德的思想在古典管理观点和人力资源观点之间架设了桥梁。像法约尔一样，巴纳德也是一位实践者，他曾任新泽西贝尔电话公司的总裁。他读过韦伯的著作并深受其影响。但是与韦伯对组织的机械论和非人格性观点不同，巴纳德将组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他在他的《经理的职能》一书中阐述了他的这种观点，该书发表于1938年。
巴纳德认为组织是由具有相互作用的社会关系的人们组成的，管理者的主要作用是在沟通和激励下级方面尽最大努力。在巴纳德看来，组织成功主要取决于获得员工的合作。他还指出，成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系。基于组织依赖于投资者、供应商、顾客和其他外部机构的认识，巴纳德引入了管理者必须审视环境，然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找到市场，则组织的生存就会受到威胁。
巴纳德关于权威的富于启发性的思想同样是重要的。他所处的时代，占统治地位的或权威的传统观点(Traditional view of authority)是，下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。按照传统的观点，管理者权威的最终来源是组织赖以建立的社会制度。巴纳德提出一个相反的观点，他认为权威(Authority)来自下面而不是上面。这种权威的接受观点(Acceptance view of authority)提出，权威来自于下级接受它的意愿。按照巴纳德的观点，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。如果一个雇员不服从上级的命令，这种不服从是对命令权威的拒绝。当然上级也许能够惩罚那些不照他命令去做的下级，但是，上级的命令没有被照办这件事已经发生了。
霍桑研究毫无疑问人力资源方法对管理的最重要的贡献来自霍桑研究(Hawthorne studies)，该项研究是在西方电气公司(Western Electric)设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂中实施的。此项研究始于1924年，最后在30年代早期又扩大范围继续研究了几年。最初，研究是由西方电气公司的工业工程师们设计的，目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。研究人员建立了试验组和对照组，试验组被给予不同的照明强度，而对照组则保持原有的照明强度不变。工程师们原来估计个人的产量与光线亮度有直接关系，但是，他们发现当试验组的亮度增加时，两个组的产量都增加了。更令工程师们惊异的是，当试验组亮度水平下降时，两个组的生产率继续提高。事实上，只当光线亮度降至月光的水平时，试验组的生产率才有所下降。工程师们得出结论，照明强度与生产率没有直接关系，但他们不能解释他们所目睹的工人的行为。
到1927年，西方电气公司的工程师们邀请哈佛大学的埃尔顿?梅奥(Elton Mayo)教授作为顾问加入研究。于是试验又重新开始，一直持续到1932年。新的试验包含大量的试验方案，其中有工作的重新设计，改变工作周和工作日的长度，在工作中间引入休息时间，以及个人工资计划和群体工资计划的比较等。例如，其中一项试验设计是用于评估群体计件奖金制度对群体生产率的影响。结果表明，奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响，由此得出结论，群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。
学者们公认霍桑研究对管理思想的演变方向有显著的影响。梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视，同时也导致家长式管理的增多。
对霍桑研究不会没有批评意见的。一些人对试验的程度、现象的分析，以及结论的导出提出了批评。但是，从历史的观点来看，霍桑研究在学术上是否严谨，以及其结论是否得到证明并不是很重要的，重要的是，它激起了对人的因素的兴趣。霍桑研究对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起了很大作用。
人际关系运动 人力资源方法的另一个团体，以其使管理实践更人道的坚定信念，在管理历史中占有重要一席。人际关系运动(Human relations movement)的成员一致相信雇员满意的重要性――一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。这个运动的代表人物有：戴尔?卡内基(Dale Carnegie)、亚伯拉罕?马斯洛(Abraham Maslow)和道格拉斯?麦格雷戈(Douglas McCregor)。他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。
戴尔?卡内基常常被管理学者们忽略，但是他的思想和教学实践有着巨大影响。在30年代、40年代和50年代里，上百万的人读过他的《怎么赢得朋友和影响人们》一书。此外，在此期间，成千上万的人参加了他的管理讲座和研讨班。
卡内基的书和课程的主题是什么?实质上，他认为成功的方式是争取其他人的合作。卡内基告诫人们成功之路在于：(1)通过对人们努力的真诚赞赏使人们感到他们自己是重要的；(2)建立良好的第一印象；(2)通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式；(4)通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，改变人们的态度。
亚伯拉罕?马斯洛这位人道主义心理学家，从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。此外，马斯洛相信自我实现(即发挥出一个人的全部潜能)是人类生存的最高需要。那些接受了马斯洛的需要层次论的管理者，试图改变他们的组织和管理实践，以消除雇员们自我实现道路上的障碍。在本书第16章，我们还要更详细地讨论马斯洛的需要层次论。
道格拉斯?麦格雷戈最著名的理论，是关于人性的两套系统性假设――X理论和Y理论。我们在本书第16章中还将更全面地讨论这引进假设。简要地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密地监督下才能有效地工作；另一方面，Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。
把人际关系理论的倡导者们，包括卡内基、马斯洛和麦格雷戈联系在一起的共同线索，是对人的能力的不可动摇的乐观态度。他们坚信他们的事业和从人动摇他们的信念，甚至在面对矛盾的证据时也是如此，再多的反例和研究证据也不会改变他们的观点。当然，尽管其观点缺乏客观性，但人际关系运动的倡导者们确实影响了管理理论和实践。
例如，麦格雷戈在麻省理工学院教了12年书后，受聘担任安蒂奥什(Antioch)学院的院长。6年后，他决定返回麻省理工学院。在他的告别演说中，麦格雷戈似乎认识到他的哲学未能符合组织生活的现实，他说到：我相信，一个领导者作为他的组织的劝导者可以运作得很成功，我认为我应该避免成为“老板”。我怀疑我是不是真是无意的，我希望逃避那些不愉快的但却不得不做的事情，包括制定困难的决策，在许多不确定的选择下为某个行动承担责任，犯错误和为此承担后果。
我认为或许我能管理得使每一个人都会像我一样，靠“良好的人际关系”来消除一切不合与争执。我不会再犯错误了，虽然花费了两年时间，但是我终于开始认识到一个领导者是不能够回避行使权力的，也不能回避对他的组织发生的一切承担责任。具有讽刺意味的是，当麦格雷戈返回麻省理工学院后，又开始他的人性学说的布道，直到他去世。
行为科学理论家 人力资源方法的最后一种类型包括一群心理学家和社会学家，他们依靠科学方法研究组织行为。与人际关系运动和其理论家不同，行为科学理论家(Behavioral science theorists)对组织中的人的行为进行客观地研究，他们小心地力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中，他们追求严格的研究设计，从而使他们的研究能够被其他行为科学家复制。他们这样作的目的，是希望建立组织行为的科学理论。
这些心理学家，如弗雷德?菲德勒(Fred Fiedler)、维克托?弗鲁姆(Victor Vroom)、弗雷德坦克克?赫茨伯格(Frederick Herzberg)、埃德温?洛克(Edwin Locke)、戴维?麦克莱兰(David McClelland)以及理查德?哈克曼(Richard Hackman)，对我们今天理解领导、雇员动机和工作设计作出了重要贡献。具有社会学背景的研究者也使我们对组织行为的理解取得了显著进展，例如，杰弗里?普费弗(Jeffrey Pfeffer)、肯尼思?托马斯(Kenneth Thomas)和查尔斯?佩罗(Charles Perrow)，对我们理解权力、冲突和组织设计增加了重要的见解。这些行为科学理论家各自的贡献，我们还钭在后面的章节中详细讨论。
历史地评价人力资源方法的贡献者 科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。他们确信只要有可用的输入，机器就可保持正常的运转。任何由雇员造成的未能产生期望的结果的问题，都被看作是工程问题：如重新设计工作；或是通过向雇员提供刺激性工资计划的方式润滑组织这部机器。毕竟，人们还会为多那么一点钱而更辛苦的工作吗?显然，大多数人都不会这样做了。我们在前面将其作为科学管理原则在今天应用的范例的联合邮包服务公司，由于司机们工作得太辛苦了，以致大量的司机离开了这家公司。正如一位离去的司机所言：“他们从我们身上榨取每一点精力，我们总在忙碌，不能轻松地工作”。人力资源方法(Human resource approach)的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。 定量方法
我们以对管理研究的定量方法的考察，结束我们对管理演进的多样化时期的讨论，这种方法还被称为运筹学和管理科学。
管理的定量方法是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。例如，当英国面临如何使有限的空军力量在与德国大规模空军力量的对抗中取得最佳效果的问题时，他们转向数学家们寻求最优的配置模型。类似的，美国反潜战斗队，为了提高穿越北大西洋的同盟军船队护航的生存概率，以及为了确定飞机和水面舰艇袭击德国U型潜艇的最佳投弹深度，采用运筹学技术解决上述问题，获得了满意的效果。
战争结束后，许多用于解决军事问题的定量方法被移植到工商领域。40年代中期，一个号称“神童”的军官小组，加入到福特汽车公司，并且立刻开始用统计方法改进公司的决策制定工作，其中最著名的神童之一是罗伯特?麦克纳马拉(Robert McNamara)。后来，麦克纳马拉被提升为福特汽车公司的总裁，随后又成为美国国防部长。在国防部，他通过成不可不―效益分析寻求资源分配决策的定量化。他是在世界银行主席的位置上结束他的职业生涯的。 那么，所谓的定量技术是什么?它们对当今管理的贡献是什么?
管理的定量方法(Quantitative approach)包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如，线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案；关键路线分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。 定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。不过，决不是要贬低定量方法的贡献，但应当注意到定量方法从来没有达到像人力资源方法对管理实践的那种影响程度。这无疑是由于多种因素造成的：许多管理者不熟悉数量工具；行为问题涉及面太广而又很直观；绝大多数学生和管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题，诸如激励下级和减少冲突等，而无须借助建立定量模型这种更抽象的活动。
管理的道德困境 早期的公司巨人是捐助者还是“掠夺者”
本世纪初的管理实践并非都是那么诚实的，像科内利厄斯?范德比尔特(Cornelius Vanderbilt)和约翰?D?洛克菲勒建立了巨大而成功的铁路和石油公司，但他们从事商业活动的方式在一些人看来却是不道德的和不负责任的。
范德比尔特控制纽约和哈勒姆铁路是通过贿赂纽约州议会和操纵股票市场的方式，洛克菲勒密谋策划在铁路运费中给回扣和从竞争对手发运的石油中获取佣金，他还进行冷酷无情的竞争，迫使他的竞争对手破产，然后压低价格收买他们的资产。
尽管他们的经营手段声名狼藉，但这些早期的公司巨人却创造了成千上万个工作岗位，并为美国制造业在本世纪前60年期间的卓越表现打下了产业基础。例如，至少有一点，范德比尔特雇佣的美国人比任何一家公司都多。其中一些公司巨人还将很大一部分利润通过慈善捐方式返还给社会。例如，洛克菲勒资助过芝加哥大学，向南部黑人教育资助了几百万美元，还建立了洛克菲勒基金会，该基金会每年的资助金额都在几千万美元。
像范德比尔特和洛克菲勒这样的商业巨人，是社会的捐助者还是剥削者?它们的活动是非道德的吗?你是怎么看的?
I篇 导论 02
2章 管理的演进 04
近年来的趋势：趋向一体化
上一节的讨论描述了管理的四种观点：监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作 为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点都是有效的，但没有一种方法是包治百病的万灵药。在多样化的时期，偶尔也有过试图将主要的观点和学派综合为一体的尝试。例如，40年代初期，林德尔?厄威克(Lyndall Urwick)发表了《管理的要素》一书，他注意到科学管理和一般行政管理理论家们在思想和术语方面存在很大的相似性，但这种尝试不过是一种例外。考虑发展一种统一的管理理论框架，只是到了60年代初期才真正开始。像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后，也在趋向一体化。 过程方法
1961年12月，哈罗德?孔茨(Harold Koontz)教授发表了一篇论文，详细地阐述了管理研究的各种方法，并认为存在着“管理理论的丛林”。孔茨先是承认每一种方法都对管理理论有一定贡献，然后他进一步指出：(1)人力资源方法和数量方法与其说是一种管理理论，倒不如说是管理者采用的一种方法；(2)过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。过程方法(Process approach)最初是由亨利?法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能(计划、组织、领导、控制)被看作是一个连续的循环过程。
虽然孔茨的文章激起了大量的争论，大多数管理教师和实践者都紧抱住各自的观点不管理学第2章_图文_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
管理学第2章
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，方便使用
还剩34页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢管理学复习提纲-博泰典藏网
典藏文档　篇篇精品
管理学复习提纲
导读：本教材中的重点内容：管理学基础概念群管理思想和管理理论管理的五大职能本教材中的定，组织的管理、3条基础假设、MS的5个构成要素，3、管理主体的类型：三层分类、十大角色、五种人性假设、领导理论，管理主体的技能：三大技能，4、管理方法：SWOT、五力模型、PEST等，5、管理环境：应关注当代世界的变化，《管理学》重点关注的是：组织管理还是个人管理？答：组织管理，21世纪《管理学》建立的基础假设有哪一、绪论 本教材中的重点内容：管理学基础概念群 管理思想和管理理论 管理的五大职能
本教材中的定量方法：
确定型决策：线性规划法
不确定型决策：乐观法、悲观法、最大后悔值最小法
风险型决策：决策树法
1、3个基本背景结论。
组织的管理、3条基础假设、MS的5个构成要素。
2、3条基本假设之二：尖锥型和扁平型结构的区别。
3、管理主体的类型：三层分类、十大角色、五种人性假设、领导理论。
管理主体的技能：三大技能。
4、管理方法：SWOT、五力模型、PEST等。
5、管理环境：应关注当代世界的变化。
《管理学》重点关注的是：组织管理还是个人管理？
答：组织管理 组织对可控资源进行协调的特点：资源规模大、多人分工与协作、多人激励和控制、复杂程度高 个人对可控资源进行协调的特点：资源规模小、个人力量、自我激励和控制、复杂程度相对低
21世纪《管理学》建立的基础假设有哪些？
1.管理就是企业管理。
提出者：德鲁克 2.有或应该有多种正确的组织形态。
尖锥型和扁平型 3.有或应该有多种正确的方法来管理“人”。
管理系统的概念：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 管理系统的构成要素： 管理主体、管理客体、管理方法、管理环境、管理目标。
管理主体： A管理主体的定义：
1.管理活动的出发者、执行者。 2.行使管理职能，对组织目标负有贡献责任的人。 B管理主体的类型： 1.三种类型：高层、中层、基层。 2.十大角色学说。赫茨伯格的“双因素理论” 3.独裁和民主。
集权和分权 4.按人性假设分类：受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现人 5.领导理论分类：领导特性、管理方格、权变理论、路径-目标、领导的生命周期理论等。 C管理主体的基本素质 D管理主体的技能 技术技能：专业领域内的技能。 人际技能：与他人沟通、合作的能力。 概念技能：处理全局性、战略性复杂关系的抽象能力。
管理客体：即组织拥有的资源，包括：人、财、物、信息、技术、时间等。
换一种说法，即为：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源等。
管理方法： ◎定性定量法、刚柔（阴阳）法（科学性与艺术性）。 ◎行政、经济、法律、教育方法等。
◎管理职能手段：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 ◎定量方法：确定型、不确定型、风险型等方法。
法约尔最早提出管理5大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 教材中的管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、 创新。
管理环境。
◎宏观环境：PEST分析法、SWOT矩阵分析法。
（全球、区域、国家、社会层面） ◎中观环境：波特的五力模型分析法。（行业层面） ◎微观环境：具体到城市、街道店面的分布等。
1.SWOT矩阵分析法
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个当面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
2.波特的五力模型分析法
3.PEST分析法：P-政治(Political Factors)，E-经济(Economic)，S-社会(Social)，T-技术(Technological)。
1.组织终极目标 2.次级管理目标 3.功利性与非功利性的目标
第一章： 管理的概念：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 管理职能之间的关系：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2.组织、领导和控制保证决策的顺利实施。3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。
管理者的十大角色 明茨伯格的“十大角色学说”――赫茨伯格的“双因素理论”。 人际角色： 代表人――挂名首脑，挂名首脑，组织的象征，主持仪式性的会议等 领导者――对内人际，对下属引导、激励、监督 联络者――对外人际与组织外的个人、团体保持联系 信息角色： 监督人――组织内外信息的接收，信息接受者，包括内外信息、意见、压力、报告等 传播者――对内信息传播，信息传播者，向下属提供信息 发言人――对外信息传播，向外部代表组织讲话 决策角色： 企业家――变革的设计和发动者，变革的设计与发动 冲突管理者――对内外冲突的管理，故障排除者。 资源分配者――通过资源分配来化解冲突，对资源的分配进行持续的控制。 谈判者――与其他组织或个人进行谈判从而获取组织利益
管理者的三项技能 技术技能：专业领域内的技能。 人际技能：与他人沟通、合作的能力。 概念技能：处理全局性、战略性复杂关系的抽象能力。
管理思想： 亚当?斯密的观点主要有：分工问题。 欧文更关注人这个因素，温和的管理方式，“人事管理之父” 巴贝奇运用技术性的方法，对工作方法和报酬制度的研究。
古典管理理论： 古典管理理论包括两类：科学管理理论、组织管理理论。
科学管理理论的代表人物：泰罗、吉尔布雷斯、甘特等。
组织管理理论的代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德等。
科学管理理论: 泰罗：科学管理之父，工作定额科学化，标准化原理，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。P13 吉尔布雷斯夫妇:动作研究、疲劳研究、在生活中追求效率。 甘特：第一，发明了“甘特图”。第二，提出了“计件奖励工资制” 组织管理理论: 法约尔:企业的六种基本活动:术 商业 财务 安全 会计 管理
五种职能：计划 组织 指挥 协调 控制
14条原则：分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益
报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序 公平 人员稳定
首创精神 集体精神 P16 韦伯:主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。P17 韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。 三种权威：个人崇拜和迷信式权威、传统式权威、理性-合法的权威。 巴纳德：主要观点：1.“三个要素和三项职能”2.权威的接受理论和“无差别区” P18
行为管理理论 梅奥( George E. Mayo．)及其领导的霍桑试验 人际关系学说主要有以下观点。 (1)工人是社会人，而不是经济人。(2)企业中存在着非正式组织。 (3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 行为科学理论，主要有马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的XY理论、麦克利兰的成就理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等。P20
权变管理理论:这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。P21
全面质量管理理论,特点:全面性、全过程、全员性、预防性 P22 戴明和朱兰被称为“质量管理之父”，全面质量管理的本质，是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。 ① 关注顾客。②注重持续改善。③关注流程。④精确测量。⑤授权于员工。
人事管理之父――欧文
科学管理之父――泰罗
(组织)一般管理之父――法约尔
质量管理之父――戴明和朱兰
20世纪90年代的管理理论：
学习型组织、精益管理、业务流程再造、核心竞争力理论 P22
伦理道德的管理学意义：1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。2.企业组织。3.人文力与企业精神。4.企业及其产品的价值观。 几种道德观：1.功利主义道德观。2.权利至上道德观。3.公平公正道德观。4.社会契约道德观。5.推己及人道德观。 合乎道德管理的七个特征：P32 道德发展阶段：前惯例层级 惯例层次 原则层次 P35 影响管理道德的因素：道德发展阶段 个人特性 组织结构 组织文化 问题强度 改善企业道德行为的途径：挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 管理者在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 对绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制 企业的社会责任： 企业的价值观发展：工业化初期--工业化中期--工业化后期--后工业化时代 P42
第三章： 全球化内涵： 世界层面，全球化指的是国家之间日益增长的经济相互依赖性，反应在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。 国家或地区层面，全球化指的是一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。 产业层面，全球化指的是某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球 国家或地区间的相互依赖程度。 公司层面，指的是公司在各国或地区的收入份额和在资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国跨地区交流程度。
全球化的一般环境：政治与法律环境经济和技术环境 文化环境 P52 文化环境：权力距离 不确定性的避免 个人主义 男性化或女性化 长期导向或短期导向
全球化的任务环境：供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会 管理者的关键能力：国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力
全球化经营的组织模式：全球化的压力 当地化的压力 全球化组织模式的选择 P66 牢记！
不同组织模式的全球化公司的组织特征：P68 多国型公司
全球型公司
国际型公司
跨国型公司
包含总结汇报、自然科学、农林牧渔、行业论文、旅游景点、出国留学、经管营销、工程科技、表格模板、初中教育、外语学习以及管理学复习提纲等内容。本文共4页
相关内容搜索}