绩效反馈面谈技巧-
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□文/何　亭
绩效反馈面谈技巧
　　［提要］　绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一，绩效反馈是绩效管理工作的最后一环，是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，从而使员工能够根据企业的目标不断改进自己的绩效，它最主要的实现手段就是绩效反馈面谈。掌握正确的绩效反馈面谈方法，可以更好地提升企业绩效管理整体水平。
　　关键词：绩效反馈；绩效面谈；沟通技巧
　　中图分类号：F27　文献标识码：A
　　收录日期：日
　　如果只有绩效考核，而没有反馈，那么员工可能只知道考评的结果，但却不知道导致考评结果的原因，也不知道如何改进绩效。因此绩效考核的信息反馈是十分必要的。绩效反馈能够使员工了解、提高自身的绩效水平，是绩效管理的重要环节，绩效反馈的最主要实现手段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈指的是被考核员工和直接上司之间的面谈。
　　一、绩效反馈面谈前的准备
　　绩效考核面谈前，面谈的双方――员工和其主管领导要做好面谈时间、地点、资料等准备。
　　（一）时间的选择。在选择绩效反馈面谈的时间上应当注意以下几点：第一，选择在双方都比较方便的时间；第二，不要选择在接近上下班的时间；第三，根据面谈的内容，大体估算一下面谈的时间。一般来说，基层工作人员，如现场工人所进行的面谈不超过一个小时，而与中层管理人员的面谈时间则需要较长时间。通常在面谈前，应告知员工面谈所需要的时间；第四，在管理者拟定面谈时间后，应争得员工的同意，并至少提前一周通知员工，以便员工有时间对自己的工作进行审查总结。
　　（二）地点的选择。根据实际情况，可以选择办公室、小型会议室、安静和轻松的咖啡厅、公司运动场、公司绿化小花园等休闲场所。但无论选择哪个场所，应当注意以下问题：第一，场所应安静，不受打扰。远离电话、打印机、来访的客人等。当在室内进行面谈时要注意关门，不应被其他人听到面谈的内容；第二，尽量营造一种较为轻松的环境，这样有利于员工的放松，能够将自己真实的想法表达出来；第三，注意管理者和员工的座位安排。如果面对面而坐，目光直视，则给人居高临下的感觉，容易给员工造成心理压力。应采用双方并排且有一定角度的座次安排，这样既避免了目光直视，也有利于观察对方的非语言的行为。
　　（三）绩效反馈面谈的资料准备。在进行面谈前，管理者应全面了解面谈对象――员工的情况，包括：本次考绩结果、员工日常工作表现记录、员工工作岗位的工作说明书、员工的个人总结、甚至对员工的个人情况，如性格特点、家庭情况、教育背景、工作经历等了解得越多越好。此外，还需要了解该员工之前的考绩结果、绩效反馈面谈记录等。
　　管理者在面谈之前，应设计面谈提纲，包括：面谈要进行哪些内容、这些内容的主次安排和先后顺序、每一部分大体需要的时间、采用什么方法和技巧能够促进沟通。总之，对包括开场白、谈话过程、结束方式等在内的谈话过程准备得越详尽越好，对可能出现的争执不下的焦点问题也要做出预留方案。
　　（四）员工的准备。绩效考核面谈是一个双向沟通的过程，在主管进行面谈准备的同时，员工也需要为面谈做准备。第一，收集并总结个人绩效的各类资料。员工全面回顾总结和评估自身的绩效水平，找到企业期望绩效和自身绩效的差距。在总结个人绩效时，应收集以量化数据为基础的个人绩效表现，这样能更加有条理、有事实依据的陈述绩效表现；第二，个人发展规划。针对个人绩效的总结和评价，正视自身优点和不足，为自己今后的工作设计一个初步的规划。这是绩效考核的重要目的之一；第三，准备好向管理者提问。员工应利用此机会向主管提出在工作中、考绩过程中、个人发展规划中存在的疑惑和问题，同时可提出对主管和企业的建议。
　　二、绩效反馈面谈的过程
　　绩效反馈面谈一般要完成以下任务：主管首先说明面谈的目的，同时请员工对自己上一个考核周期的绩效进行自评，然后明确告知员工绩效考核的结果，并进行解释说明和分析，以确保双方对考绩结果及成因达成共识。接下来主管和员工共同制定绩效改进方案，对绩效改进开发计划中的每一种方法、步骤、保障要求和具体的时间安排进行讨论，并达成共识。在绩效反馈面谈中，主管应注意以下问题：
　　第一，在轻松的氛围中开始绩效反馈面谈。主管要设计好一个开场白，面对一位有备而来，或是心怀不满的员工时，如何从一开始就能营造出一个轻松、开放的氛围是很重要的。通常主管会从一个轻松随意的话题入手，帮助员工放松心情，如某场共同感兴趣的比赛、某一新闻、家庭生活等，以拉近距离，消除紧张。比如，“春节过得怎么样？老家那边冷不冷？”“听说你孩子这次考了年级第一。”
　　第二，切入主题，清楚明确地说明面谈问题。当员工进入面谈氛围后，要尽快切入正题。清楚明确地说明此次面谈的程序、目的和原则，不可浑浑噩噩，对重要问题一笔带过，让员工摸不到头脑。
　　第三，在反馈面谈中谈优点也谈缺点。每个人都喜欢被人赞扬，真诚、具体、有建设性的肯定和表扬一方面可以提高员工的自信，还可以帮助员工获得更大提高和改进。但在正面评价的同时必须要指出不足，员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此有些主管在面谈中只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。在表述时应注意，表扬时多说“你，你们”，而在批评时常说“我们”。
　　第四，牢记反馈面谈的目的。主管在面谈时要时刻牢记面谈的目的是改进绩效，着眼于未来的绩效发展，而非指责员工过去的错误。因此，不要一味的纠结于员工所存在的问题，回顾过去是为了未来绩效的不断改进和完善。
　　第五，在寻找原因中落实解决计划。当员工和主管对考绩结果达成一致后，往往试图马上进行改进，但却忽略了“寻找原因”的环节。主管应引导并鼓励员工一起寻找绩效未达成的原因，这样才能有的放矢，有针对性地进行绩效的改进。在寻找原因的过程中，往往会探索到问题解决的方案，以此建立未来绩效目标。
　　第六，对绩效结果进行描述而不是判断。在面谈过程中，尽量用描述性而非判断性的语言。例如，“你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离”，而不是说“你这个工作做得很差，你工作能力很差”之类的判断。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。当客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，指责只能僵化与员工之间的关系，对面谈结果无益。
　　第七，谈话要直接和具体。在面谈表述时，不要作泛泛的、抽象的空谈。对于主管来说无论是谈优点还是缺点，都应有具体、客观的结果或事实来支持，最好用量化的表述，这样既有说服力又能让员工认识到主管对自己的关注。比如，不要说：“你的表现非常不好，对自己要求不严格，绩效水平很差”，而应当说：“你上个月在会见客户时共有3次迟到，给客户留下了非常不好的印象，直接影响到我们的销售情况。”再比如，当表扬某位员工时说：“干得不错，在你的努力下我们完成了此次中标项目”，就不如说：“是你的努力成就了我们组的中标，在投标准备的那一周里，你共有4个晚上加班到夜里9点，投标书你仔细修改了不下5次。”
　　第八，善用适当的肢体语言。沟通过程中保持目光接触，眼睛应注视对方的面部，但不要一直盯着对方的眼睛。身体尽量前倾，保持身体一直面向下属，让下属感觉有亲和力，不要双手交叉抱胸，这样的姿势显得盛气凌人，高高在上，拒人于千里之外。在面谈时常点头，一方面表示你收到了对方所要表达的信息，同时也给对方继续表达下去的信心。另外，面谈过程中不要接听电话，翻看和此次面谈无关的资料，不要玩手指、玩笔等手边杂物，这些都会影响面谈的效果。
　　第九，在谈论绩效考核结果时，要把握对事不对人的原则。反馈应以改进绩效为目的，提供建设性的意见而不是责难，不要把员工对工作的态度和表现与个人品质相联系。当反馈的意见是批评时，主管应针对工作本身进行批评，不要对人的品质进行评论，否则会给人以羞辱员工的感觉，伤害员工的自尊。当然，并不是说面谈全然不涉及态度、诚实、可靠、进取等方面的内容，而是说这些品格当与绩效相关联时才需要一提。
　　第十，鼓励员工说话，多聆听。因为思维习惯的定向性，主管常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受。而面谈是一种双向的沟通，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。在建立信任的气氛基础上，管理者多提出开放性问题，比如“你认为……怎么样？”“你对……有什么看法？”这样更能让员工敞开心扉。当员工在表达时，主管不应打断与压制，要全神贯注地、进入角色地、有耐心地、反馈性地聆听员工的声音。
　　当按照计划反馈面谈的目的基本达到时就可结束面谈。很多主管希望通过一次反馈面谈彻底改变员工的绩效水平，这是不现实的。最好不要就某一问题一直争执下去，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈。无论在和绩效水平高或者低的员工面谈时，在最后结束的时候，主管都应该让下属树立起进一步把工作做好信心，鼓励员工提升自我。
　　三、对几种典型员工的绩效反馈面谈
　　从考核结果划分：绩效考核结果为优秀、合格、不合格的员工。对绩效考核优秀的员工要给予肯定，共同制定个人发展规划，在符合公司规定的前提下予以一定的奖励，但主管切勿一时冲动，急于许诺给员工何种奖励；对绩效考核合格的员工要给予肯定，寻找差距，帮助员工进行绩效改善；对绩效考核不合格的员工要寻找造成此种情况的原因，寻求改进方案，制定下一阶段的绩效目标，同时要予以必要的提醒和警告。
　　从员工的入职年限角度划分：对老资格的员工在面谈时应予以充分的尊重、肯定、鼓励；对有经验的员工要给予肯定、找差距、进行个人发展规划；对新员工要找差距、鼓励、给予关心。
　　对沉默不语的员工要建立信任，耐心启发，多问开放性的问题，多征询对方意见，诱导其敞开心扉。
　　（作者单位：大连理工大学城市学院）
主要参考文献：
［1］余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理［M］.大连：大连理工大学出版社，2006.
［2］刘伟.绩效反馈面谈有技巧［J］.中国劳动，2005.5.
［3］蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考［J］.人才资源开发，2010.8.
［4］李立国，程森成.绩效反馈面谈的SMART原则［J］.中国人力资源开发，2004.2.
［5］郭睦庚，何艳娜.绩效考核结果反馈技巧探讨［J］.长江大学学报（社会科学版），2004.10.
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绩效反馈面谈计划怎么写
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是针对一个团队的定期绩效反馈吗?（1）首先是所有计划都要包含的通用项咯：背景、目的、时间、地点、参与人（2）具体到绩效反馈的详细计划：原则、过程（如何通知、资料准备与熟悉、发言顺序、反馈内容、双方沟通、签署）、结果整理（分析记录、资料存档）,分几步走的标注出时间节点,分模块的说明责任人.（3）过程比较复杂的话加个流程图.控制在一页A4纸会不会讲得太细了点……
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绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标[1]
1.绩效计划面谈
绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效目标，请员工注意在指标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
2.绩效指导面谈
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的。有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为。也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多。前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富，对本职工作更加热爱。而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”，员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点，结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
3.绩效考评总结面谈
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样，员工也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩，及时的、客观的评价和认同，有利于员工巩固自己的优势，加以保持和进一步的发挥。肯定对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。
1.面谈者应做的准备
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员
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