你们知道了,但我们做到了（普通人如何在竞争中获胜）
你们知道了,但我们做到了（普通人如何在竞争中获胜）
你们知道了,但我们做到了我们每个人内心都有自己的想法,并且往往会根据自己的想法而设定相应的目标.当然,为目标而奋斗是令人激动的,但问题是大部分人空有想法却无法实现,不能实现目标或是因为能力不够,或是因为不能坚持到底,原因很多,这里不做主题讲述.而我想说的是本人正是上述空有想法却不能使之成为现实的人,很多人都说你有想法,读过很多书,听起来似乎很悦耳,但不能成为现实的想法是没有任何价值的,况且我所要走的是实践路线,空有想法却不能使之实现的现状是必须要改变的.为达成短期目标应能全身心的投入,并注重方法和策略一．应有更加多的投入.对于我个人来说,目标之所以难以达成,关键就在于想得太多而做得太少.想法再好,理论再正确,如果没有实际行动,想法和理论都将一文不值.所以,现阶段我所要做出改变的就是为实现目标而做到全身心的投入,不达目的誓不罢休.而不是老是想着要学习新理论和寻找好想法,要知道,不能成为现实的想法是没有任何意义的.二．应注重方法和策略.当然,全身心的为目标而投入是至关重要的,但光是蛮干,苦干肯定是不够的,还必须有正确的方法和策略.正确的方法和策略来自哪里?来自于学习,思考,总结.学习就是去学习一些为达成目标所必须要掌握的知识,如工作所需的相关技能,人际关系处理技巧等等,可以从书本学,从网络学,从身边的朋友及同事身上学,最重要的还是要有优秀的导师.思考总结就是要养成自我反省的习惯,定期写文章进行自我分析和总结经验,反省总结的过程要做到不自欺,不能用虚拟的现实来麻痹自己.最终的结果是通过学习别人的经验和思考总结,制定出最适合自己的行动计划.三．应学会差异化竞争.要想在一群人中脱颖而出,如果跟所有人一样,只做好本职工作内的事情或且说只是在本职工作领域内竞争,那肯定是很难脱颖而出的,除非你有超强的实力且没有犯任何错误.我给自己的定位是普通人,普通人要想脱颖而出肯定不能施行上述红海路线,而是要学会差异化竞争.假如三十几个人同做销售工作,那我想做到业绩第一显然不是一件容易的事情,但如果我除了拥有良好的业绩之外,还能为老板写报告,还能为部门做宏观市场分析,那我脱颖而出的可能性将大大增加.所以,光是在本职工作领域竞争是红海,而挖掘新的工作职责,进行差异化竞争就是蓝海.对于我这样的普通人来说,蓝海策略是最适合的路线.为达成人生目标应养成良好的习惯,并有正确的方向一．应有良好的习惯,并能时刻进行自我训练.现在有一种观点很普遍,说是一定要等到条件成熟之后才能去认真对待事情,比如说一定要找到自己喜欢的工作之后才能全身全意的投入,一定要等到有钱了之后才能孝顺父母,再或者是一定要等到自己做了老板之后才能去学习管理知识或培养演讲技巧,而我觉得这都是不对的.首先,条件是否成熟是一个相对条件,如果你总是为自己的不作为找借口,那条件永远都不会完全成熟.其次,明天是不确定的,你无法预测你什么时候能有钱,什么时候能够成为老板,难道因为暂时没有成功就什么事情也不做吗?当然不是,正确的做法应是在不得志的时候也要坚持自己良好的习惯,并时刻为成功的到来而努力进行自我训练,这样就可以在不得志时提升自己,而在机遇来临时就可以快速把握机遇.所以,不管我是否得志,是否有钱或别人是否认可我,我唯一可做的就是养成良好的习惯,始终严格要求自己,并时刻为成功的到来而进行相应的训练.&nbs
与《你们知道了,但我们做到了（普通人如何在竞争中获胜）》相关的作业问题
武松在看到那条大虫时,也是吓得瑟瑟发抖,只是那是借着喝了18碗酒的酒力才在神情恍惚中打死了大虫.
古人言：学无止境.在长期学习过程中,难免遇挫,如何掌握正确的学习方法至关重要. 敬学是学好的根本.当前学习方法有很多,不少同学也下了功夫,但成绩却上不去.究其原因,是没有一个好的正确的学习态度.正确的学习态度是什么?我认为主要有两点.第一,是要有责任心.从国家来讲,祖国的建设需要高素质的栋梁,我们若想立志报国,务必从自
解题思路： 仔细分析题目，抓住敬学与乐学的真正含义，就能完成作文。解题过程： 大家都学过梁启超先生的《敬业与乐业》，在此我化用一下题目，来阐述几点关于学习的看法。 敬学是学好的根本。当前学习方法有很多，不少同学也下了功夫，但成绩却上不去。究其原因，是没有一个好的正确的学习态度。正确的学习态度是什么？我认为主要有两点。第
大家都学过梁启超先生的《敬学与乐学》,在此我化用一下题目,来阐述几点关于学习的看法.敬学是学好的根本.当前学习方法有很多,不少同学也下了功夫,但成绩却上不去.究其原因,是没有一个好的正确的学习态度.正确的学习态度是什么?我认为主要有两点.第一,是要有责任心.从国家来讲,祖国的建设需要高素质的栋梁,我们若想立志报国,务必
大家都学过梁启超先生的《敬学与乐学》,在此我化用一下题目,来阐述几点关于学习的看法.敬学是学好的根本.当前学习方法有很多,不少同学也下了功夫,但成绩却上不去.究其原因,是没有一个好的正确的学习态度.正确的学习态度是什么?我认为主要有两点.第一,是要有责任心.从国家来讲,祖国的建设需要高素质的栋梁,我们若想立志报国,务必
敬学是学好的根本.当前学习方法有很多,不少同学也下了功夫,但成绩却上不去.究其原因,是没有一个好的正确的学习态度.正确的学习态度是什么?我认为主要有两点.第一,是要有责任心.从国家来讲,祖国的建设需要高素质的栋梁,我们若想立志报国,务必从自己的学习抓起.神舟六号升空,我们都感到莫大的自豪和喜悦.这说明我们都有一颗爱国之
梁启超先生在《敬业与乐业》中提出对工作要有“敬”与“乐”的态度,那么我们对待学习是否也要有“敬”和“乐”的态度呢?其答案是肯定的,我们要想学有所得,学有所长,其态度只能“敬”和“乐”!那么,怎样的学习态度才叫敬学和乐学呢?木工祖师鲁班拜师学艺的故事给予了很好的诠释.鲁班到终南山去拜师学艺,他历经千辛万苦来到终南山,当鲁
2日,一条“321路上,一位不想弄脏坐椅的民工兄弟.他才是城市的真正主人”的微博被疯狂转载,自博主“＠很瘦的胖子”在微博发布的图上可看到,一位戴安全帽、穿着雨鞋,裤上沾满泥浆的民工坐在公交车的台阶上,而没坐在后面的空坐位上.不少网友表示看了这一幕让人心酸.其实无论人们怎样评判,亦或：该民工素质高、亦或是怕人嫌弃不敢坐坐
1.“人类活动产生的温室气体排放”或“人们在日常生活中的资源浪费制造了大量不必要的温室气体”.评分标准：只要扣住“人类活动”即可,3分.2．为了说明普通人只要在生活中稍加注意,算上一笔“节能帐”,就能节约不少能源,减少温室气体的产生.评分标准：意思接近即可.2分.3．不能去掉,1分.因为“大部分”表明不是全部,体现了说
　　阶级固化,上流社会已经把利益分配光了,盘根错节的关系网太复杂了　　穷二代、富二代、体制外的二代与体制内的二代……因家庭出身不同带来的代际分化已成为转型期中国的突出问题.造成二代分化的原因是什么?各有哪些问题需要解决?如何面对代际分化?近日,本报记者走进“二代”群体,了解他们的生存状态和心理特点,揭示代际分化的深层原
本人就是个普通人.我在生活中处处观察,发现不方便的地方就搞一个发明.比如我发现晚上起来上厕所很费劲,就弄了个塑料瓶子剪了一个洞,用来当尿壶.这样的尿壶是可以长期使用的,因为尿液的入口和出口是分开的,所以不用担心入口被尿液污染.过年的时候,我看到别人都放礼花弹,但是他们的礼花弹飞到的高度都差不多.于是我用氢气球挂上一个礼
　　我以下发的内容,你提取有用的参考吧!　　目录　　1、工作与生活　　2、根源　　3、什么是好工作　　4、普通人　　5、跳槽与积累　　6、等待　　7、入对行与跟对人　　8、选择　　9、选择职业　　一、关于工作与生活　　我有个有趣的观察,外企公司多的是25-35岁的白领,40岁以上的员工很少,二三十岁的外企员工是意气风发
庄严的大海能产生蛟龙和鲸鱼,清浅的小河里只有一些供鼎俎的美味鱼虾．－－－（英国－－－莎士比亚） 用自己的价值进行竞争不是坏事．－－－（日本－－－武者小路实芨） 事无大小,人无高低,均在竞争中生存．－－－（日本－－－大松博文） 生活是一个宏伟的竞技场,大家尽可以在那里进行争取胜利的较量,但必须老老实实地遵守比赛规则．－－
　　1.尊敬的各位评委大家好,　　今天我演讲的题目是“放飞理想 定位成功”.　　理想是力量的泉源、智慧的摇篮、冲锋的战旗、斩棘的利剑.在社会发展浪潮中,理想被赋予了更深的涵义,理想是效益,理想是气魄、胆识和智慧的显现.　　先进的科技、多元化的信息、优质的服务……电力系统在不断发展改革中潮头勇起,剖展延伸,每一分钟、每一
君子谋生不某食君子不器人要好学孔子倡导的儒家学说,是一种专门阐发为人之道的大学问.古今中外,解释儒家学说的论著,可谓汗牛充栋,浩如烟海.为什麽还要来凑热闹?原因很简单：作为一名“虽愚求明”的普通人,即便夙兴夜寐,“博览群书”,总是茫无头绪、不得要领. 举例说吧,什么是儒家学说?或者说如何定义儒家学说?迄今还是学界争论不
[先秦名句] 爱人者,人恒爱之；敬人者,人恒敬之.——《孟子·离娄下》 [解读]爱人的人别人总是爱他,尊敬别的人别人总是尊敬他.你怎样对待别人,别人也往往会用同样的态度对待你.要想受人敬爱,必须敬爱他人.恒：常常. 爱子,教之以义方,弗纳于邪.——《左传·隐公三年》 [解读]喜欢子女,应该用道义去教导他,不要让他走上邪
笑点低的人,普通人（笑点中的人）听了不会笑的笑话他会笑笑点高的人,很难笑起来所以低笑点的人讲个笑话很无聊而高笑点则经常问这有什么好笑? 再答： ????Ц??????????
比唐国强帅一点.贞观王朝是李世民大帝建立起来的.李世民是唐帝国实际上的开国皇帝（他的父亲李渊只是名义上的）.在中国所有的开国皇帝中,只有李世民一人受过良好系统的教育,出身也最为高贵.他胸襟开阔,文武全才,知人善任,从谏如流,在当政期间创立了盖世绝伦的文治武功.在中国这个高度集权缺乏民主和人权观念的国家里,最高领导人的素
爱人者,人恒爱之；敬人者,人恒敬之.——《孟子·离娄下》 [解读]爱人的人别人总是爱他,尊敬别的人别人总是尊敬他.你怎样对待别人,别人也往往会用同样的态度对待你.要想受人敬爱,必须敬爱他人.恒：常常. 爱子,教之以义方,弗纳于邪.——《左传·隐公三年》 [解读]喜欢子女,应该用道义去教导他,不要让他走上邪路.这是春秋时合作才能共赢高中作文800字
合作才能共赢高中作文800字
　　导语：在当今这纷繁万物发展的世界中，合作显得尤为重要。下面是小编为您整理的，希望对您有所帮助。
　　篇一：合作才能共赢
　　一加一是大于二的。
　　&&题记
　　1997年，当乔布斯回归苹果时，这个在当时屡战屡败的公司濒临破产，急需资金。乔布斯想到了老对手比尔。盖茨。于是，一笑泯恩仇，微软为苹果投资了两个亿，使苹果走出了困境，重振雄风，以一系列震撼世界的产品重新成为最酷的公司。而微软也收获了几倍的两亿。看来商业巨头是需要合作的，送别人一块垫脚石，让别人走出深谷，自己也收获了一摞垫脚石。合作才能共赢。
　　基思和米克，滚石乐队的成员，流行乐界的元老级人物，都是大名鼎鼎，影响力巨大。但米克想要单飞，像杰克逊一样永远年轻，于是滚石分裂了。但单飞的米克没能走多远，平淡的成绩让他清醒，也让他痛苦：他还能跨越巨大的隔阂和基思重新在一起吗?两个人的会面被安排得犹豫和不安。最终，滚石重新登上舞台。那些标志性的动作、爆炸的摇滚歌曲和两个人标新立异的造型重新风靡全球。乐坛巨将是需要合作的，合作让他们弥补自身的缺陷，集思广益，从而创造出更好的作品。合作让事业之山变得更高大。合作才能共赢。
　　三国时的孙刘联盟更是合作的力证。试想，假若两国没有合作，那么曹操率大军各个击破，易如反掌，中国也会尽早统一，至于会不会陷入曹氏和司马氏的争权之战，我们无从而知。但因联盟的成立，赤壁之战重创曹军，此后又才诞生了无数战役和传奇故事。更重要的是，加强了蜀汉和东吴的国力，巩固了这两个政权。两国之间也是需要合作的，一起联手反抗强敌，两国的人才共同研究问题，兵力和物资条件相互补充，以少胜多。合作才能共赢。
　　人之间、集体之间、国家之间，都像手和脚的合作，发挥各自的优势，博采众长，得到最好的结果。&一个好汉三个帮&，就像一滴水珠，就算它再澄清透明，也免不了蒸发的噩运，而当千万水珠汇聚成波涛汹涌的大海时，这一几率就小了很多。水滴间的团结合作都增加了他们&生存&的几率，何况人呢?
　　一加一大于二。优势共有，缺陷互补，集思广益，多者之间的合力大于其自身的分力。
　　合作才能共赢!
　　篇二：合作才能共赢
　　当今社会是一个充满竞争与挑战的社会，但这并不意味着凡事都要争个你死我活，学会合作才能共赢。
　　现代社会中，心理学从以前的冷门变成一个热点，究其内因，是由于现代社会快速发展，许多人都生活在快节奏的进程中，人与人之间充满竞争意识，因此，造成了很大的心理压力，所以使心理学备受关注。
　　竞争固然是好事，可以激发人的潜能，但竞争中也要有合作，这样的竞争才是良性的。然而，现在许多人之间的&畸形竞争&造成了一幕幕&杯具&。日本目前的自杀率很高，每年因心理压力自杀的人不在少数;美国硅谷同样如此，许多人为高薪采取一切竞争手段，导致每年失业率很高，同样也提高了自杀率。
　　可见，没有合作的竞争是不可取的。合作的首要前提是有一个共赢的心态，即我们合作是为了共同的目标，共同的利益，我们参与竞争是为了提升自己，激励自己，而不是想办法去打败别人。每一个参与竞争的人都是一个具有双重身份的人，即&征服者&与&被征服者&。正如一位名人所说：&我们最大的敌人是自己。&参与竞争是在竞争中合作，在合作中竞争，最终战胜自己，提升自己。
　　拥有这样的心态，我们才能在竞争中立于不败之地，才能&不以物喜，不以己悲&，同时，才能共赢。
　　诺贝尔奖获得者居里夫人和她的丈夫皮埃共同合作提取出了镭元素，并将这一成果献给世界，与此同时，也有许多科学家与居里夫人研究同样的课题，但居里夫人冲开&畸形竞争&的束缚，将他们夫妻二人的研究成果写成报告，并写明了提取方法，研究过程，等等。他们的目的是与其他科学家合作，提取更多有益于世界的镭元素，他们拒绝申请专利，他们想让全世界分享他们的成果，并与全世界的科学家合作共赢。
　　居里夫人取得的成就令我们感叹，但与此同时，我们有慑服于她不被竞争冲昏头脑，积极参与竞争，同时又合作共赢的心态。由此可见竞争与合作并非水火不容，它们是一个统一的整体，他们同为提升自己，推动社会进步发展的强大动力，缺一不可。
　　处于学习竞争激烈的时代的我们一定要摆正心态，不要只为竞争而学习，而要明确学习的目的是为充实自己，竞争的目的是提升自己，一定要在竞争中学会共赢。合作共赢，积极竞争，始得和谐。
　　篇三：合作才能共赢
　　&一枝独秀不是春，百花齐放春满园。&从古至今，我们无时无刻不在享受着合作带给我们的硕果和成就!
　　回眸历史，在漫长的人类历史长河中，从茹毛饮血到走向现代文明社会，合作都在随时伴随着我们的发展好进步。
　　慨叹当初，如不是国内政党停止内战，达成合作局面，共同抵御外来侵略，那鲜红的五星红旗熟知会何时飘扬在广阔的苍穹呢?
　　定睛现代，中国正在一步步发展壮大，在国际舞台上发挥着重要作用。可以很坚定的回答：这不是闭关锁国所带给中国的荣耀!合作、共赢的局面才是我们所追求的。中国现在之所以能取得如此大的成就，与她积极参与国际事务，敢于同其他国家共同合作谋发展的因素是分不开的。
　　放眼未来，合作与共赢仍为一条通向繁荣与富强的主线。无论个人想成就一番事业还是整个中华民族要屹立于世界民族强林，都要讲求合作，谋得共赢!
　　自然界又何尝不是这样呢?那他们的合作与共赢有题库现在哪些方面呢?让我带领大家用欣赏和探寻的目光去一同体味那蕴含在万类中的&和谐相处&吧!
　　信步走在乡间幽静深远的小路上，鸟儿在天空中唱着欢愉的歌儿，在温度刚刚好的新鲜空气里自由飞翔，而天空一因其多了一份生机与活力。
　　脚步依然在向前迈进，突然一幅令人惊异的画面映入眼帘，一支漂亮的紫藤萝缠绕在枯树枝上，乍一看，那一幕显得极不和谐，一种很美好的事物却与一棵枯死的生命相结合，但是，也正是因为枯树的衬托才尽显紫藤萝的美好，紫藤萝也因为枯树的滋养才显得如此娇美。反之，如果缺少任何一个，紫藤萝的生命还有枯树的美丽又都从何而来呢?
　　于是，我禁不住前面美好景色的诱惑，毅然前行去探寻属于&自然&的雕刻和蕴含其中的人生哲理，随之映入眼帘的是几个小孩在搬东西，他们不是只顾自己的利益，而是一齐出力去完成那一项对于个人来说不可能完成的任务。最后他们不一会就完成了，开心跑去做游戏了。
　　合作并不是成功的代名词，但个人的力量毕竟是有限的!
　　让我们共合作、求共赢，让合作之风吹遍世界没一个角落。
　　篇四：合作才能共赢
　　俗话说&众人拾柴火焰高&，是指一个人的力量不大，人与人合作力量才大，一只手的力量做不了什么事，两只手才能造就人类的辉煌。
　　材料中学校开运动会的最后一项是&山羊过独木桥&，规则是学生从独木桥两边同时上桥，在桥中间相遇时会有一个人下桥，另一个人通过，但在预赛时，有一对同学在桥中间抱住转身，双双通过，而裁判认为这样做存在争议。其实这则材料不正是体现着合作与共赢吗?在当今日新月异的社会中，合作有时不被看得很重，人们想靠自己的力量完成梦想，但靠自己很难，寻求与别人合作完成梦想会事半功倍。
　　在我国经济生活中，有一种&龟兔双赢理论&：龟兔赛了多次，互有输赢，后来龟兔合作，兔子把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，这就是&双赢&。竞争对手也可以是合作伙伴。俗话说：&一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮&，想成就一番大事，必须靠大家的共同努力。纵观古今中外，凡是在事业上成功的人士不都是善于合作的典范吗?
　　三顾茅庐，这个千古经典已足以说明合作的重要性。刘备如果没有诸葛亮充其量也只能是个卖草鞋的，而诸葛亮呢，没有刘皇叔的支持，也不过是一个乡村归隐的算命山人。正是有了他们的相互合作才有了我们熟知的《三国演义》，所以和则两利。合作分布在地球各地，当今社会的高端客机，在零部件以及技术层面上，都是需要经过很多国家的合作才能完成;一双看似普通的名牌运动鞋，也是多国材料和技术的糅合产物。
　　现在中国还是发展中国家，我们国家对外都是亲善友好的合作关系。为什么国家领导人要出国访问，就是要寻求合作，尤其是和非洲的合作关系，一方面使国家的能源得以充足，另一方面也使得非洲这些贫穷国家在经济上有了更大的发展。并且我们国家每年都会资助非洲的经济建设，所以从建国到现在我们一直是很好的朋友。而美国则不同，经常去打压小国搞霸权主义的行为在国际上不得人心。
　　综上所述，合作，是成功的前提，合作，才是未来的希望。所以说，只有合作才能双赢，合作才能共赢。
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本文已影响人卓越领导力的六项修炼_伤城文章网
卓越领导力的六项修炼
A54 卓越领导力的六项修炼第一讲 领导力模型 领导力概述 领导人就是一个指挥家。 很多人在成为领导人之前， 有的是做技术的， 有的是做营销的， 有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为 非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。 他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经 常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一 个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其 实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离 开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自 己的核心能力是指挥能力。 360度领导力模型 构成领导力模型的六种能力 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者， 究竟需要哪些能力呢？在现实生活中， 人们经常会对领导人做出如下 的一些评价和期许： 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； 领导人应该有超常的绩效； 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就 会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1所示： 【自检1-1】 下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案： 1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。 2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。 3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了 20％。A. B. C. D.1.感召力 1.感召力 1.学习力 1.感召力2.组织力 3.执行力 2. 执行力 3.组织力 2. 执行力 3.组织力 2.教导力 3.执行力见参考答案1-1 六种能力之间的关系 怎样做领导， 就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。 人们 发现在领导力模型的示意图中， 六种能力构成了三条对角线， 在这三条对角线上构成了领导 力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。 1．学习力与教导力的关系 学习力和教导力处于一条对角线上， 表明学习力和教导力之间有着密切的关系。 一个是 输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使 一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当一个人 的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10个人的智慧时，这个人 很可能就是一个部门经理；当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时，这个人很可能就是 厂长、总经理、CEO 了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以，领袖 人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习力和 教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学 习力之领悟。 2．决策力与执行力的关系 决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在 决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越 大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创造绩 效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。 3．组织力与感召力的关系 组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理 员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强 大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。 【自检1-2】 请你判断以下说法是否正确： 1. 学习力乃是教导力之源， 教导力乃是学习力之领悟。 输入学习力， 输出教导力 （ ） 2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才 成立（ ） 3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ） 4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （ ） 5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素 （ ） 领导力的重要性 很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好 的主管是最差的部门经理， 最好的副总裁如果当总裁， 很可能就是把一家企业引向毁灭的总 裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没 有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。 为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持 证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企 业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油 门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特 别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先 成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。 第二讲 超速成长的学习力 卡里案例 领导者的二元能量 学习者的三重境界 卡里案例 卡里案例分析 卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长， 曾连续四年获得“管理标杆”称号。 专家组记录了他 向三个清洁工布置任务时的情景： 卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。” 卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。” 卡里对艾伦说： “你负责3号操作室， 要特别注意玻璃和地板的清洁， 1小时内完成。 好， 你也可以去了。” 卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印， 地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。” 从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的： 首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。 其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对 不同的员工，提出了不同的要求。 卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候， 很多经理人、 领导人都会做出这样 的分析： 这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。 从卡里给大家布置的工 作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那么只剩 下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70％的受训者都做了 这样的分析： 玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说； 艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点； 劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。 然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的： 卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有 不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问 题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。” 专家：“你为什么不告诉她？” 卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉 她是为了测试她， 看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的， 怎么理解越快越好的？在 这种情况下， 她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到， 我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回 人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。” 卡里案例引发的思考 卡里案例引发的思考 1．领导选人才的注意事项 “管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步 的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10个老总有9 个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是，10个老总，特别是大公司的老总， 真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。 很可能你 的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。 点评： 点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。 2．领导与员工沟通的技巧 有时候优秀的人才进入企业， 由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对 待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领 导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业化训 练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。 【案例】 很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又 犯错误了？”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了， 是新账老账一起算！”立刻，员工的心里就结冰了。 如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多 没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵 之冰融化之后，才能顺利地做工作。 点评： 点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。 3．领导要避免习惯性的错误动作 没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。 【案例】 一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？” 领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也 不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。” 其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。 这个经理人 的部下的问题应由他提出办法来解决， 该领导习惯性地替他做了决策。 所以当这种领导人的 部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大 字典就可以了。 点评： 不愿倾听， 点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听， 总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问题，惟 一的办法就领导者的二元能量 1．烦恼的来源 烦恼的来源 很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干 了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当遇到 困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。 但是，累从何而来？烦恼从何而来呢？烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗？ 很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大？他照样去 休假。 所以， 如果有压力就能造成烦恼， 那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气来了。 由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说，压力 很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。 由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已经 不足以胜任当前所担负的职务了。 而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知识能 力在哪里。 很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法： ◆把自己的压力推倒 有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自己 能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒的， 人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。 ◆提升自己的能力 在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人 能够举起120公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身 体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。 2．领导力的来源 领导力有几个方面的来源，如图2-1所示 图2-1 领导力的来源示意图 【图解】 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人 80％靠的是职位能量， 20％靠的是个人能力； 优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用， 基本上是各占50%；卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20％，80％都是由于他的个人能 力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。 学习者的三重境界 学习者有三重学习境界，如图2-2所示： 图2-2 学习者的三重境界示意图 1．历练阶段，是体验式学习 历练阶段， 大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路；行 万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争中学 习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。 2．训练阶段，是强化式学习 训练阶段， 现在是在操场上模拟战争， 不断地实验， 大大减少企业的失误。 这种方式叫强化式学习。 3．修炼阶段，是裂变式学习 修炼阶段， 对于一个领导人来说， 这种学习才是最重要的。 当有了一些体验， 有了一些经验的时候， 很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。而应 该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引爆。原 来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步靠的是 日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的 知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻找这种感觉，就会升 华为一个更高境界的领导者。 第三讲 学习力与决策力 学习的迷失 将学习力转换为领导力 扩大决策半径 新视野成就新事业 新思维创造新模式 学习的迷失 很多企业非常重视学习， 但一个值得注意的现象是学习的迷失。 21世纪人们在学习知识 的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不适合 自己。 如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、 不同的管理层级，开出不同的培训药方。但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点，让 基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡，导 致很多时候培训反倒不如不培训。 【案例】 珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要 参加外部培训，企业补贴培训费。最后，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的 时候，员工不但学习积极性没有了，而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解：“为什么员 工不努力学习？当年我想学都没有地方学，现在我拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要 补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃的东西也会有吃腻的时候。例如，老虎喜欢吃小 鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。老虎生下来，饲养员拿了一只小 鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃，小 老虎不吃了，饲养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小鸡， 老虎调头就跑。 这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。 于是企业对培训政策进行了改革。一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之 后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相应的增长。二是减少了培训次数，一个月做一次辅 导。经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都有了180度的转变。每次举行培训的 大礼堂，只能够容纳400多人，后面还会站着200多人。 点评： 点评：这家企业的改革之所以成功，一是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法消 化的培训变成了一种稀缺资源；二是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。 对于培训本身，需要慎重选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？只要方法使用得 当，学习力很快就会转化为领导力。 将学习力转换为领导力 【案例】 一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐， 他发现餐饮部的经理总是顶撞自己， 他一说话， 这位经理就说副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。这位 副总是一个很强硬的人，他觉得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。这位经理是 行政总厨出身，对菜谱研究得非常透，对于副总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予 以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个很自然的反应。 但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才 能服。要说做具体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经 理佩服自己呢？副总就要学会数据分析方法。 数据分析法在各个行业都是通用的， 通常情况 下餐饮部的人很少做数据对比分析。 于是副总开了一个关于实行数据分析法的会， 会后餐饮 部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了。从此对他的意见格外尊重，后来大 家还成了好朋友。 这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费， 如果每人消费一个菜，那么每一个人的人均消费是50元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜 谱上70％以上的菜都是20元钱左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是说餐 饮部这4年来走的是一条错路―市场定位与产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可 点的。餐饮部的市场定位是人均消费50元，但是所有菜品的平均价格是20元，怎么能达到消 费标准呢？餐饮部做了4年的餐饮， 从来就没有做过产品和市场定位分析。 通过这样的分析， 餐饮部所有的人都傻眼了。 点评： 点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。 专业人员最缺乏的是宏观思考、对比思考。例如，不懂软件，但是也可以指导做软件项 目。只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里，这 个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识，掌握 了工具的时候，就可以胜过专业人员。 【自检】 很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。对比 自己所在的企业，找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。 扩大决策半径决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么 什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩 大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图3-1所示： 1．决策的时间半径 一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去， 所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实考虑进去， 决策的眼光就会更宽。 如果再放大一点， 把未来也考虑进去， 这就变成了一个博弈性的决策， 这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。 2．决策的空间半径 决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站得 高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人，能够 站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。 但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转来 转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明明白 白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是道，但 要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领导人不要 参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如，如果教练也进场踢球 的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。 新视野成就新事业 新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如，国内 的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管理。 其他人都在抓正常工作持续运行的时候， 他则在考虑并购。 他已经在考虑企业这只棋子在整 个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就新事 业。 如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当一 个领导人只是在关心企业内部问题的时候， 他还是一个低层面的领导人。 其实对企业的内部 控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命运。 他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。 新思维创造新模式 有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得比 同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。但 是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。所以对于中小企业来说， 急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。 现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这是 一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动态优势观。 【案例】 田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢 一局，动态优势就创造出来了。 点评： 点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从而 运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争优势。 每一家超速成长的企业， 每一个如日中天的领导人都完成了一项使命： 打破原有的游戏 规则，而不是遵循原有的游戏规则。 第四讲 决策力与组织力 案例：凤凰展翅之谜 从精英到经营的转变(上) 案例：凤凰展翅之谜 在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台， 而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。 凤凰卫视就是一个典型的代表。 作为一个弱小的 电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？ 开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种情况 下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好 地活着，就必须改变方向。 1．理念上创新，认识劣势 理念上创新， 不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自己跑。优质 的采编加优质的播音等于优秀的节目， 这是电视台的一个原有公式。 奔驰车进入拥挤的道路， 优势就没有 QQ 大了，甚至连一个摩托都不如。通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤 凰卫视还没有能力做到， 因为它没有资金去支持大量的采编活动， 什么洪水一线、 战争一线， 这些能力没有。 优质的播音， 当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算 是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。 2．改变游戏规则，明确优势 改变游戏规则， 按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规则。原来电 视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前暂时无法改 变的。怎么办？凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第 一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》 。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在 说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细 分析一下， 凤凰卫视基本上都是这类节目， 强化说的优势， 《剪刀加口水》 例如 、 《时事开讲》 、 《铿锵三人行》《娱乐串串烧》《有报天天读》都是这一类的节目。 、 、 16字经 3．16字经 打破行业规则，往往是由一个新思维作为前导，思维一变，新思路就诞生了。刘长乐总 结了16字经验――“你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，这就是凤凰 从精英到经营的转变（上）作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从 一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？以下四种变化是必须要注意的： 经营范围：岗位→ 经营范围：岗位→组织 如果说过去你也是一个经营者， 那么你只不过是在经营一个岗位， 这时你具有的是经营 一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以原来的能力已不再是自 己的经营对象了， 不要以自己擅长某项工作而得意。 因为一个人往往对自己最得意的事会爱 不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所 以领导者时刻都不能离开指挥岗位。 业绩标准：个人→ 业绩标准：个人→团队 领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标准的转变。 以销售部门为例，如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50％以上，这 不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为整个组织的重力就在这一个人身上，如 果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因 为一旦他崩塌了，整个企业就垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险 的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。 作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本事 和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未 成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。 很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人 离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业立 刻就垮下来。 一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行， 具备持续运行的能力， 领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重 要任务。 核心能力：专业→ 核心能力：专业→用人 当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说，最 困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽 其才， 是领导人的希望， 也是每个员工的希望。 这就需要领导人鼓励和尊重个人才智的发挥， 相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。 工作方式：努力→ 工作方式：努力→借力 当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般工作 人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。 借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君子身非异 也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船。 【案例】 韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这个时候，老 一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企业遇到了危机。郑梦宪 在管理方面经验并不是很多，但是由于他掌握了一种领导艺术―借的艺术，在两三年之内， 把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。怎么借力？不是市场有压力了吗？市场有压力， 一般领导人的思路是哪里有问题就解决 哪里的问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。 但他的思路不是这样的， 他认为市场压力带来了改革的契机， 因为他知道父亲在这之前 做了好几次改革都失败了。 现代汽车是模仿日本汽车起家的， 但是现代汽车之所以在市场上 有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要便宜一半，质量确实比日本车要差，但由于价格便 宜，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，必须提升质量，而且制定了很严厉的措施， 因为市场销售太好了，形不成压力了，所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推 动力。 但是郑梦宪认为，如果改进了市场，改革的良机就失去了，所以市场的压力不解决，放 在那里， 形成内部的回压， 而他把关注力放在了生产和设计部门， 生产抓质量， 设计抓创新。 他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发现的问题要求限期改进，如果又没改 进，就开始采用人事手段。这时候从普通员工到企业各级管理者都有了压力，于是就开始改 进计划，改进设计，结果两年之后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量立刻得到 好评，销售自然就回升了。 点评： 点评：现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，然后解决了 企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也恢复了生机。 图4－1 从精英到经营的转变图 【自检4-1】 请你判断以下说法是否正确： 1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的（ ） 2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和 逆风中都可以行船（ ） 3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（ ） 4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（ ） 5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务 （ ） 6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人 （ ） 7.如果离开了领导人， 企业就不能正常运转， 说明这位领导人是一位成功的领导人 （ ） 第五讲 选贤任能的组织力（上） 从精英到经营的转变（下） 对于一个精英来说， 更多的是靠努力， 但是作为一个资源整合的中心角色业务――领导 人更多的是靠借力。 在教育员工的时候，要用借力教育。例如，一个员工非常骄傲，批评他，基本上没有什 么效果，就需要等待机会，等待由于他的骄傲和轻敌犯错误的时候，这往往就是作为领导的 教育下属的机会。 当然， 作为领导难道眼睁睁地看着下属犯错误吗？在领导人能够掌控局势的时候， 让部 下犯错误也是一种必要的代价，一些小错误是允许犯的。作为一个教练者，一个领导者，所 谓“闻过则喜”，更深层的意义就是当自己的下属犯了错误时，遇到了解决不了的问题时， 闯祸时，往往都是教育的良机，而这时，只是指责就不行了，还要帮他分析问题出在哪，要 帮助他解决出路问题，要把他领上正确的道路，这时候领导人的借力才非常有效。 借事而行船，借风而行船，顺水顺风，比逆风逆水不仅省力，而且效果很好。其实真正的成功者，一定是顺势而为。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飞、文天祥、 诸葛亮都是这样，因为他们不懂得借事。以诸葛亮为例，开始的时候诸葛亮是懂得借事的， 借火、借东风、借箭，这都是很高明的，但是他没有借实事，跟错了人，如果他投奔曹操早 就成大事了。诸葛亮没有借到最重要的东西，即借组织力，他借了刘备的力，包括后来借阿 斗之力，都是扶持不起来的，所以“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。 选人用人创新六法则（上） 大量淘沙 现在社会，人们总觉得人才少，甚至感到人才总是稀缺的，尤其是在发展中国家，发展 中地区， 人才的稀缺更是如此， 这是一个时代的基本特征。 人的发展往往滞后于事业的发展， 总的来说，人才是稀少的，那么怎样去找更多的人才呢？ 很多企业找不到人才是由于淘的量不够。 只要做好了， 往往一个小企业里也会有很出色 的人才。那么，这样的小企业怎么才能淘到出色的人才呢？这有很多偶然因素，但是数量是 一个重要的因素。例如，北京、深圳、广州、上海这些人才比较充沛的地方，以招聘部门经 理人为例，面试100个人，能找出5个比较满意的就很不错了。若从市场上淘的话，从面试开 始，合格率也只不过5%，所以想招5个人的时候，只面试10个人，要勉强从10个人中挑出5 个人，能合格吗？显然量不够，选人才需要一个大量淘汰的过程，在大量淘的过程中就会出 现一定的滞留。如同在沙子里淘金子，没有一吨沙子，想淘出来一粒金子是不可能的。 不同的地方，有不同的淘法。例如，在参加培训班的时候，课余时间与其他学员闲聊， 很可能在这里就能发现企业所需要的人才。 其实学习是一项很好的活动， 它会提供很多附加 价值，包括人脉资源的整合。一定要到有鱼的地方去找鱼。在学习的人群中，学习的经理人 队伍中，是人才最集中的地方。一切机会都是发现人才的机会，有心之人才能得之。 但是值得注意的是， 最近在互联网上出现了一批职业跳槽者， 他们把简历挂在互联网上， 不是想发挥自己的最大作用，而是要把自己卖到最高价，谁出的价高他就到谁那儿去，往往 最后发展到价格和价值背离的局面，他的价格大大超过了他的价值。所以看简历的时候，如 果一年跳一个地方，甚至半年跳一个地方，三个月跳一个地方的人，千万要注意，这样的人 很难留住，因为跳槽已经成了他的习惯。 量才适用 什么叫人才？西方有一句很流行的话，世界上没有垃圾，只有放错了位置的财富。也就 是说，世界上没有废人，只有放错了位置的人。例如陈景润，如果让他做礼仪，做公关，就 是放错了地方，他是不会成为一流的公关高手的，这就是浪费人才。所以一定要量才适用。 很多情况下是结构化导致了人才的稀缺， 或者导致了人才作用发挥不足。 很多企业会出 现这样的问题： 不用从外面招人才， 让副经理当经理， 让经理当一般员工， 这个部门就好了， 这些人才都在这里，而只是做一个结构化的调整。 企业在人才招聘中有一个误区：招聘一流人才。但如果不是一流企业，基本上留不住一 流人才。况且一流企业现在也不提这个口号了，松下、诺基亚，都是世界上一流的企业，它 们现在提倡的是招中等人才，让一般人才做优秀的事，让二三流人才做一流的事。 肯德基、麦当劳认为，只要智力没有问题，进入它的体系，就可以做出一流的业绩。它 们靠的是一流的制度，用制度来弥补人才的不足。如果企业太多的依靠个人能力，组织就没 有能力了， 当一个组织特别依赖于人才的时候， 这个组织会因人才而生， 因人才而死。 所以， 对于企业来说，量才适用、结构化才是最重要的。适量储备 什么时候招人？很多人事经理、人力资源经理会认为，缺了人就招人。事实上这是一种 错误的认识。没有储备，临时抓人，企业就会特别被动。人在急的时候往往不能做出好的决 策，等着用人，恰好没有人，企业就没有储备，没有机动部队，于是就会出现饥不择食、寒 不择衣、慌不择路、贫不择妻的情况。 适当的储备人才，对于企业是非常重要的。但这时有人会有这样的担心：“那不是浪费 吗？一个萝卜一个坑，干嘛五个坑，我弄六个大萝卜在这里，没必要吧？”这正是一个企业 管理者的误区。是否浪费，关键要看企业怎么做。 1．设置机动岗 机动人才有很多岗位。总经理助理或者经理助理是一个最好的岗位。例如，一个人将来 可能有能力担任部门经理，就可以安排他先做经理助理。当企业有了预备人选时，企业会发 现， 当有了竞争人选的时候， 反而人才不容易流失。 这就是所谓的争之不足。 制造稀缺职位， 职位越稀缺的，反而越不愿意放手，作为一个高层领导人，就会发现这时自己已经处于平衡 的中心位置了。 2．制造危机感 当企业有了机动部队时， 在位的管理者或者员工就不再是不可替代的了， 他们的职位时 时刻刻都有人在与之竞争。这就让他们有了危机感，如果他们走了，立刻就会有人填补其空 缺，这时，员工的工作反而更积极。这样企业反而可以凝聚更多的人才。此时，又会出现一 个问题，如果大家都不走，企业会不会人才过剩呢？当然不会，企业应该考虑明天的战略， 考虑全局资源怎么整合，但每个领导都很忙，都有些迫在眉捷的事情要处理，所以让自己的 助理来做特别机动部队更合适，开始让他以顾问的角度来研究企业的未来发展和整体体系， 这又培养了他们的全局视角，同时也充分利用了人才。 适当的储备人才，就会掌握今天的主动权，赢得明天的主动权。而且企业绝不可以出现 不可替代人才。不可替代人才对企业不是好事，是危机的前兆，可替代优于不可替代。 第六讲 选贤任能的组织力（中） 选人用人创新六法则(下) 选人矩阵图 选人用人创新六法则（下） 多项流动 某项工作做了一段时间后，就会失去原有的激情，对工作怎么也提不起兴趣，这时候人 已经进入了职业倦怠期。 这种倦怠感不是激励不到位， 也不是不受领导器重或者与周围的人 关系紧张造成的，这种现象是属于正常的工作疲劳症。不同的职业，疲劳期会有所差别，但 总体上在3年左右。 1．技术层面的流动 要想激发处于职业倦怠期的人的活力，最有效的办法是换岗位，让他流动起来。当一个 人流动了， 到了一个新岗位之后， 就会立刻焕发生机。 其实有挑战性的任务才是最好的激励， 当换岗之后，他再次成为新员工，就会有新任务、新目标，他就会想新方法，达成新业绩。 在企业里就要养成“流动是正常的”这种文化，而且要强制流动，根据绩效考核情况，或者是向上流，或者是向下流，或者是技术上的轮岗。 【案例】 很多银行， 例如， 花旗银行采取“做技术的轮岗去做销售”的方式。 这是非常大的挑战。 刚开始时，很多人持怀疑态度，“做技术的就做技术，做销售的就做销售，这样做岂不是乱 套了吗？”最后发现流动的结果是好处多多：技术人员去做销售，有他独特的视角，销售人 员管理技术人员的时候，也会有全局视角，担任技术部经理，他可能不如下属的技术好，但 是他会用市场的角度去发展和应用技术。 通过轮岗， 促进了技术人员和市场人员的互相理解 ――“原来做市场这么难啊！原来做技术也不容易啊！”，从而促进了团队的融合，更可贵 的是这种岗位交流培养了企业未来的领导人。 花旗银行相信一个基本概念： 一个销售经理能够创造10万美元的价值， 一个技术经理也 能够创造10万美元的价值，但是一个担任销售经理的人担任技术经理之后，他会创造100万 美元的价值。为什么？因为他已经成为复合型的干部，是未来的领导人。未来的领导人一定 要轮岗，这才是训练他的最好办法，此外别无他法。 2．核心层面的流动 核心层面的流动包括以下两个方面： ◆由外围向核心流动 例如， 很多西方企业有福利委员会， 薪资委员会， 考核委员会， 这些委员会的组成人员， 很多都是企业的核心员工，他们可以参与决策讨论。 ◆向股东流动 向股东流动。他变成企业的老板之后，直接达到了最终目的。很多企业的老员工不愿意 培养新员工，为什么？他们害怕长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。但是有了这种流动体制 后，不再是前浪死在沙滩上，而是前浪活在股东上。企业把培养新员工作为考核目标，不能 培养属下的领导人，不予提拔。培养出接班人，组织就有了复制性。一个组织不是它强有力 就可怕，是它能够复制。病毒为什么可怕？因为它的复制能力强，所以当组织能够复制的时 候，将无敌于天下。 资产保全 大部分领导人都会说自己很重视人才， 但是他真正如此重视人才吗？例如， 如果发现企 业丢了一台30万元的机器， 怎么办？领导人会立刻查， 立刻报警， 什么时间发生的， 谁值班， 谁的责任，然后动用法律手段来追查，也会大动肝火，召开会议，使此事成为全厂人人皆知 的一个重大事件。但是有时候一个高级经理人的流失，企业的损失往往不止30万元，他带走 的不仅仅是知识，还有客户，但是并没有人对此负责，根本就没有把他当作资产。他的流失 是谁的责任？要不要追查？谁来对他负责？没有人负责。 很多西方企业中有人才挽留计划。 某人一旦列入人力资本， 立刻登记， 然后分配责任人， 如果他没有任何征兆就流失了， 责任人是要受到惩罚的， 因为人才的流失等于损失了企业的 财产。所以责任人会常常与自己的责任对象沟通，一旦发现症状，立刻就帮他解决，最坏的 情况也要做到把人才将要流失的征兆告诉董事会， 大家一起讨论如何挽留， 这时责任人才能 够把责任交给董事会。 所以企业对核心人才要登记造册，要编号，然后分配给高级领导人负责培养，对于人才 缺失要以工作不力论处。一个总经理找不到副总，是有意的，还是无能？找到一个合格的副 总是能力的标志，找不到接班人是没有能力的标志，在绩效考核中将要受罚。如果企业真正 这样做了，人才的资产保全制度不仅能够培养人才，而且也能够吸引人才。对培养人才、吸引人才有功的人，股东们要有特别奖励。 互补搭配 所谓互补搭配，就是企业现有的人员如何合理安排，以达到最佳效果。同样的食材，一 个高明的烹调师做出来的饭菜味道就不一样。 所以很多企业什么资源都没有增加， 只是调换 了某些职位的管理者，企业就搞活了，原因就在这里。 但是也有很多企业不讲究人员的搭配而造成内耗。 一山不容二虎， 教育“两只虎”要团 结是不起作用的，最好的办法是把两只老虎分开，把虎和狐狸放在一起。 【案例】 有两个人都很年轻，都是35岁，都是学电子专业的，都是血气方刚，都是急脾气，都是 同一年毕业，水平都差不多，都是很强势的人，他们分到一个部门，一个当正手，一个当副 手，有的时候副手比正手的脾气还厉害，还强势，结果当然是闹得不可开交。这种情况是上 级领导一手造成的，把好斗的“动物”都放到一起，其结果当然是两败俱伤。 点评： 点评：通过上述分析可以看出，在人力资源的管理上，不能只考虑到人才的激励和人才 数量的增加，同时还应该考虑到人才结构化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地 提升团队的竞争力。 选人矩阵图 选人矩阵是一个很好的人力资源管理工具。 有一些企业把矩阵图画出来， 让员工在矩阵 中填自己的名字。这一件看似很简单的事情，结果后来员工发现很难填： “我觉得我不错，填到这里，完人，但是仔细一想，不行，填到这里就不能犯错误， 你看我说我人际关系能力强，业务能力也强，但是若我的业务做不上去，我就没有退路了， 死定了，我要和别人闹矛盾，我又死定了。” “填到好人里，也不行，这不就是说我是个烂好人吗，我工作能力不行，这也是不合 适的。” “填到这里，也不行，是说我能力强，但是我的人际关系不好。最后填到哪里填到这 里就更不行了，那等于自我淘汰。” 员工觉得很难填的时候， 就会引发思考： “我在团队中究竟是什么人？”当员工选择了 自己的矩阵之后，就是对自己的发展、努力方向有了定位，作为领导的你就可以有重点地培 养员工某方面的能力，造就一支专业化的队伍。 第七讲 选贤任能的组织力（下） E 时代的层级化激励 E 时代的层级化激励 无形激励有形化 用人除了合理配置之外， 更重要的是激发员工内在的能量。 薪酬激励之类的物质激励的 强度是有限的，并且很难持久。而精神激励，是可以持续很长时间的。为什么？因为精神激 励使得员工为了自我成长而工作，为了成长而付出，他得到的最大的回报是自己的成长。 但是有形的激励比较容易做到，而无形的激励比较难做到，所以，大多数企业应用的主 要激励手段是有形的物质激励。 因为物质激励有着天生的缺陷， 所以如何发挥精神激励的作 用，成为摆在企业领导人面前的难题。精神激励没有被层级化之前是空泛的，因此必须要层级化，定出台阶，简单地说，如果精神激励没有实体台阶可爬的话，几乎是无效的。 中国有句俗话说“秀才造反， 三年不成”， 为什么？中国封建社会的科举制度把知识分 子牢牢控制住，从开始乡试考秀才、考举人，到殿试考状元，把知识分子吸引到这条路上， 他就不会造反。对于企业而言，也需要一种制度，紧紧地把员工吸引到企业的事业中，把无 形的激励有形化。 无形激励的有形化就是把老板的要求变成员工的需求， 激发员工自动自发 的意识。 图5-2 无形激励有形化示意图 【案例】 五星级酒店很注重企业的成长，但缺少对员工成长的激励，加之一些新成立的酒店，立 刻会到其他大酒店挖墙脚， 所以很多老酒店经常会成为新酒店挖墙脚的对象。 深圳的一家五 星级酒店因为受到新酒店高薪挖墙脚的影响，人才流失率高达50%以上。 老企业永远竞争不过新企业，新企业进入市场，不惜一切代价去占领市场，老企业必须 要考虑成本，所以总是老企业的人被挖走。自从实行“爬格子”的方法后，没有增加工资， 没有增加奖金，没有增加物质的吸引，却帮助一家五星级酒店改变了人才流失的局面。 五星级酒店为什么不可以有五星级员工呢？没有五星级员工哪来的五星级酒店？真正 的五星级酒店是靠五星级员工来支撑的。那为什么不给员工评星级呢？ 过去员工爬的格子很少，普通营业员、主任、经理、总经理，就这几个格子，有多少人 真正能够走上领导岗位？极少， 所以就被别人挖走了。 但现在不同了， 设立五星级员工标准、 工资等级， 奖金上给一点点体现， 几乎是微乎其微的， 完全是象征性的。 将员工等级排出来， 一共排了九个台阶，一星级员工，二星级员工，三星级员工。这三个台阶比较大，接下来， 四星下，四星中，四星上三个台阶，再接下来，五星下，五星中，五星上。当设立了这些台 阶之后，你会发现，一星级员工、二星级员工、三星级员工开始竞争了。一个员工进入企业 半年就会成为三星级员工，他很有成就感，他开始挑战四星，在四星下阶段上的员工，也会 感觉到竞争的压力，有了危机感了，他立刻调整自己的目标，我要爬到四星上。 于是员工之间就有了竞赛，这种竞赛形成之后，员工就觉得工作成了一种娱乐，每天上 班都很新奇，我在积分，他在积分，每一天上班都会有分积出来，他立刻就感到这种正面的 反馈， 所以比拼就开始了。 偶尔也会有人被挖走， 挖走了之后， 给的工资待遇比现在高一倍， 但是过了3个月，他不在那里做了，回来找老总说还想回来，问他为什么要回来，其实他也 说不上为什么，就是在那个单位一点意思没有，也没有成就感。他已经把工作看成了一种娱 乐。当人们把工作看成一种娱乐的时候，这份工作其实就已经最符合人的本性了。 单一激励复合化 仅仅是精神激励也是不可行的， 一定要有物质激励作筹码， 形成精神激励与物质激励相 结合的复合激励，会产生更好的激励效果。如果没有物质筹码，精神激励也会黯然失色。以 上提到的五星级酒店的案例， 就是一种复合化的激励。 它不仅激励员工为了评上更高的等级， 为了自己的荣誉努力工作，同时等级与薪酬、奖金挂钩，在获得荣誉的同时，也能够增加收 入，改善生活，一举两得，当然对员工更有吸引力，更有激励效果。 少数激励普惠式 过去人们认为都受到了奖励，等于没有奖励，所以一直强调激励少数人。但是每当年终 开完总结会后，大家感到的不是被激励了，而是被负激励了，只有获奖的那几个人心里暗自 高兴，没得奖的都觉得灰溜溜的。第二天，这种负激励的效果就反映出来了：“行啊，人家立功了，今天这活儿让人家干吧！” “我们走了啊，今天下班，你是模范工作者啊，你再 模范一会儿吧。”获奖的人反而成了大家打击的对象，也觉得很郁闷。 对少数人激励会产生负面效应，那么对多数人激励，是不是等于没有激励呢？不是，对 多数人激励关键是要看是否有技巧。例如，奥斯卡金奖的设立，它的全能奖很少，最佳影片 奖是最大的奖，然后都是单项奖，所以它的激励面非常广，最佳导演奖、最佳男主角奖、最 佳女主角奖、 最佳服装奖、 最佳道具奖、 最佳配角奖， 所有参与电影制作的工种都被激励了。 结果大家都捧着奖杯，皆大欢喜，因为他们在各自的方向上都得到了不同的激励。 所以企业在进行精神激励的时候，也要尽量减少综合奖，多设单项奖。有的人能够创造 最佳业绩， 就给他一个最佳业绩奖； 有的人默默无声的在后台做支持， 那应该是最佳支持奖； 个别新员工创造出业绩，叫做新星奖；老员工没创造出业绩，培养出来了新员工，可以设立 伯乐奖；有的人十年如一日，采购一分钱都不贪污，给他回扣他都不要，企业可以设立最廉 洁奖。留在企业的每一个员工，都是有用之才，都会有闪光的一面。 大多数人都被激励了，就不会有人去嫉妒别人。他会在自己的岗位上发现自己的长处， 会更加尊重人家的劳动。 这种激励会让团队成长得更快， 让它的内在的动力进一步焕发出来， 这时会有一些意想不到的收获。 【案例】 通常对于员工迟到，领导都是板着脸问：“怎么又晚了？”此外，少不了的就是罚款。 现在有一个更好的解决办法，既能减少员工迟到的次数，又能让大家都感到很愉快。 企业不罚员工，来晚了的时候，代表他愿意为慈善事业捐款100元。结果发现捐款的人 还是少的，但是准时上班的人就多了。迟到的人自己则不好意思，捐款100元，下次他就注 意了， 更重要的是受到处罚的人很快乐， 这是快乐的处罚。 真正好的管理抓住了人性的根本， 简单、有效的管理就是最好的管理。 第八讲 带队育人的教导力（上） 战场之外的必胜之道 案例：职业队伍是怎样炼成的 优秀团队的素能模型 战场之外的必胜之道 图6-1 战场之外的必胜之道示意图 企业市场地位的决定因素 只要企业进入市场，就意味着向别人宣战。甚至每一个职业人做了经理的时候，也等于 向别人宣战， 因为这个人成为经理， 就意味着别人失去了这个职位， 所以竞争是无处不在的。 1．企业靠什么才能赢得竞争 既然是竞争， 就会有输赢， 那么靠什么才能赢得竞争呢？其实所有的竞争不过是产品在 市场上的表现和服务组合的产物。要么就是有形的产品，要么就是有形的服务，把它们组合 起来，形形色色地排列和组合构成了丰富的市场竞争格局。所以要赢得竞争，一定要有好的 产品和好的服务，这两样东西才是最重要的。 2．专业化的团队决定产品和服务的品质 那么什么决定了产品？什么又决定了服务呢？是谁制造了产品， 又是谁制造了服务呢？是人，而且不是一个简单意义上的人，是一个专业化的团队。专业成就了卓越，它制造了产 品，制造了人。卓越的团队才是竞争的主体，这是一个现代经理人必须要意识到的。 3．领导人的水平决定产品和服务的水平 是什么领导团队呢？是领导人。领导人的团队领导能力，决定团队的水平，而团队的水 平决定了产品和服务的水平，产品和服务的水平决定了企业在市场上的地位。 制造专业团队的方法 1．选拔和选聘 制造专业团队的方法是什么？甄选、培训、淘汰。如果把人才比作血液，那么甄选就是 输血。所以，一家企业刚刚建立的时候，甚至在大变革时期（做手术的时候） ，要大量地从 外面吸收优秀的人才，这个时候以外部的选拔、选聘为主。 2．淘汰和换血 一些新人进入企业，也有一些人被淘汰，这是一个循环的过程。一家能够主动淘汰人的 企业， 就是有生命力的企业。但是，在输血和换血的过程中，优秀的公司， 不仅仅是输进来， 不仅仅是优胜劣汰，还会造血，这就是培训。 3．造血 培训乃是企业的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能。当一家企业还是 靠外部挖人来生存的时候，说明它还没有进入壮年期，它的造血功能也是不好的。 世界上最优秀的公司都具有最优秀的造血功能。例如，IBM 就有这样的理念：不管你 是红色的，还是黄色的，到了 IBM，都要把你改造成蓝色的。所以 IBM 成为伟大的公司； GE 也是这样，它的克劳顿学院，每年要培养5000个世界各地的领导人。不断地给一线输送 合格的领导人，合格的经理人。杰克?韦尔奇、伊梅尔特,他们都是主动做首席教官。 市场竞争的背后是人的竞争和“制造”人的竞争。 例如， 在拿破仑滑铁卢战役失败之后， 拿破仑和惠灵顿公爵作为交战双方都得出了一个结论： 战争不是败于战场而是败于操场。 我 国古代的兵法中也有这样的理论：兵胜于朝廷。所以，专业化的培训是缔造专业化团队的重 要手段。 案例：职业队伍是怎样炼成的 希丁克的执教分析 专业化的训练自然会造就专业化的团队。 2002年世界杯， 希丁克率领韩国队进入前四强， 创造了奇迹，希丁克作为此次澳大利亚队的主教练，也创造了奇迹。澳大利亚队此次是32 年来首次进入世界杯赛决赛圈。一个三流的球队，让他培养成了二流球队。 希丁克有一个执教团队。训练分为技术培训、体力培训和心理培训。比赛能否获胜，技 术决定一半，体力、意志、心理素质决定另一半。详见图6-2所示: 图6-2 希丁克的执教团队示意图 一个世界级球员的体力，应该能够保证120次20米冲刺保持速度不降低。当初韩国队和 中国队一样，大部分球员20米冲刺都在70次以下，怎么办？原来韩国队非常讲老资格，老球员踢球的时候，新球员要给他让路，本来自己射门是最好的了，但老球员在旁边，新球员就 要传给他，然而老球员的体力又不好。 希丁克执教后，制定了新的规矩：按冲刺速度排名。不管你是谁，资格有多老，冲刺的 次数最少，就排在后面。这时候老球员特别受刺激，拼命地训练，最后大家的冲刺数都超过 了124次，最多的可以达到157次。 其次是进行恢复训练。一个人能够兴奋起来，能够踢满全场，并不难，但是此后体力无 法恢复，三天踢不了球。所以他提出进行恢复的训练，在最短的时间内恢复体力，以适应赛 会制比赛的需要。 而且， 他会带着心脏测试器， 什么时候该让你下场， 什么时候该让你上场， 希丁克都知道。所以希丁克的上场和下场指挥得非常科学。 希丁克的执教团队中有两个核心人员―两个摄像人员。 通常摄像人员很少被作为教练组 的核心成员， 希丁克为什么把摄像人员作为核心人员？因为他提出作战方案的时候， 摄像人 员给他提供了最细致、最准确的参考，有的时候否定希丁克的意见。 摄像师会对每一个队员进行跟踪拍摄， 并剪辑成片， 以此作为依据来分析每一个队员的 具体情况，进行有针对性的训练。例如，他们剪辑了某队员20次比赛的情况，这个人有时候 体力极佳，有时候体力状态极差，原因在哪里？他只要前面进了球，踢到终场都没有问题， 但是前面一旦输了球，下半场他都踢不了。这说明他的心理素质差，并不是体力差，体力训 练不是对他训练的重点，心理素质训练才应该是重点。 希丁克通过竞争情报分析、 体力及耐力分析、 心理素质分析、 战术分析结合成一个团队， 再创造一个业绩，职业队就是这样练成的。在训练中补充球员最稀缺的东西，他已经有了体 力，已经有了技术，为什么不训练他的心理素质？如果他有了心理素质，又有了体力，为什 么不训练他的技能？侧重点不同，才会有效。职业队就是由职业教练练成的。他走的时候， 整个韩国有54.6万人签名，给足协施加压力，不惜一切代价留下希丁克。 其实，中国缺的不是好的运动员，改变中国体育的落后局面不是培养运动员，首先应该 是培养教练， 没有好的教练不会有好的运动员。 一个企业要想改变面貌也应该先把领导人培 养成超一流的教练。 知识的边缘杂交 企业要向竞争最激烈的行业学习。竞争最激烈的行业有两个：一个是军队，另一个是赛 场。战争是残酷的，训练不好，也许立刻就会付出生命的代价，没有第二次机会。赛场上也 是，一届世界杯要4年才有一次机会，失去了这次机会，几乎运动员的职业青春就过去了， 因此不容疏忽。 所以这两个行业的训练最值得企业学习。 企业向企业学习， 等于向师兄学习。 企业向军队学习，向足球队学习，等于向师祖学习。企业家应该涉猎广泛，学习不同行业的 东西。例如，三星集团就是这样，在希丁克走了之后，专门研究了希丁克的教练技术，用于 改善企业管理，改善企业培训。 知识这种特殊的东西往往是边缘杂交，产生杂交优势。例如，宏基电脑的创始人施振荣 受到快餐店的顾客自由点餐， 组合成自己喜爱的套餐的消费方式的启发， 想到卖电脑为什么 不可以这么卖？于是将快餐店的销售方式引入了电脑行业， 在台湾获得了巨大的成功。 远缘 杂交会产生一些新的方式，这样的一些学习，往往会获得最快的成长，所以要向不同的行业 学习。 企业家学管理，不要只看管理的书，功夫在管理之外。例如，对员工的关爱，要向宗教 学习，学宗教中的仁爱之情。如果讲愿景和理想，一个共产主义激励了多少人？所以要向政 党学习。因此，把不同的东西结合在一起时，裂变就产生了，真正的成长，在瞬间内发生。 要获得快速成长，一定是不同的东西产生裂变的结果。优秀团队的素能模型 团队的素能模型通常由四种能力构成，即思辨力、感召力、操作力、专注力。如图6-3 所示： 图6-3 团队的素能模型 【图解】 研究发现，人无完人。很少有人在思辨力、操作力、感召力、专注力四个方面都达到5 分，所以选择的标准是5、4、3、3，即是一个5分，一个4分，另外两项3分就可以了。 不完美的个人，却可以构成完美的团队。每一个层面都是不完美的，当它们有机地组合 起来之后，整个团队就像螺旋桨一样，形成均衡的动力系统。 1．思辨力 思辨力是一个领导人赖以生存的最基本的能力，必须是5分。世界上最优秀的领导人， 不一定是亲和力最好的。郭士纳被称为只有智商没有情商的人，比尔?盖茨也是这样，他在 领导团队的时候很硬性， 但是这并不妨碍他们做最伟大的领导人， 因为他们的思辨力特别好， 知道要往什么地方走。凝聚员工，往往是二把手所具有的最重要的素质，一把手定出方向， 然后副手带着大家，万众一心，为同一个目标努力。 2．感召力 如果是公关人员，感召力必须是最好的。感召力和亲和力不同，亲和力有的时候是被动 的，就是大家很喜欢这个人，但这个人不能影响别人。 【案例】 有的时候，销售人员的亲和力会妨碍他做销售。 客户：“你这个产品不怎么着啊，你看这个产品价格也太贵了。” 销售人员亲和很好，立刻与客户共鸣：“是啊，我也觉得挺贵的，你说这个产品质量有 问题，我早就向领导提了，他老不改。” 客户：“你们领导很不像话，挺冷漠的，对客户不热情。” 销售人员：“可不是那样吗，我们看他也是，臭脸。” 就这样，销售人员和客户打成一片了，但最后却没成交。 一个优秀的营销人员一定会响应客户。 客户：“这个产品，价格太高啊！” 销售人员会响应客户说：“这个价格确实比同类产品高了一点，但是你看呀，这个性价 比会有不同，你看使用寿命比那种价格低的长两年，该产品虽然看起来价格高，但计算下来 价格不高。” 客户：“你们领导挺冷漠的，不爱搭理人。” 销售人员：“我们领导你表面上看来是这样，其实他是个热心人，他对客户很诚实，很 热情，只是你没有深入了解他。” 点评： 点评：销售人员影响了客户，改变了客户的看法，这就叫感召力。 3．操作力操作力是具体执行的能力， 它是操作人员或者是作业人员的第一能力。 作业人员夸夸其 谈是没用的，重要的是把事情做到位，所以操作力、动手能力一定要最好。很多企业中往往 存在操作力和思辨力弄反的现象， 是领导干实事， 员工发议论。 这样一来， 员工该去当领导， 领导该当员工。不是这样，员工的思辨力太好，就是一个打败仗的军队。 为什么？当领导喊：“同志们，冲啊！”士兵开始想团长这个决定对吗？于是，就说： “对不起，团长，我们来研究一下，现在该不该往上冲，让我四团冲对吗？怎么不让三团冲 呢？”这样的部队一定是打败仗的。 所以， 你的下属思辨力太高， 其结果只能是动口不动手。 所以，作为领导人，更重要的是培养下属的执行力，等他到了做领导的时候，再培养他的思 辨力，或者是他适合做管理，把他提拔到领导岗位上。 4．专注力 专注力是研发人员最重要的素质，长时间的专注于某一事物，才能研发出新东西。这时 候，人有缺点，反而在某种程度上是优点。某公司曾经招聘过一个软件设计工程师，人力资 源经理说这个人什么都好，就是长得丑一点。当时领导一听，大喜，赶紧定了， 就要这个人。 自知长得丑一点，他不爱跳槽，又是后台人员，不影响工作。说话结巴点，他会专心致志。 如果特别能说， 谁从他身边走过， 他都要聊上半个小时， 那还怎么做研发。 这样的员工缺陷， 反而是一个值得欣赏的缺陷。 第九讲 带队育人的教导力（中） 现代企业七步教练法概述 选择 现代企业七步教练法概述 无论是足球教练、军事教练，还是企业教练，都遵循着一些基本的训练原则，这些训练 原则称为七步教练法。 教练法是将一般规律与个人经验相结合， 培养实际操作能力的方法。 现代企业的七步教 练法是指：第一步选择，第二步预热，第三步传授，第四步模拟，第五步矫正，第六步习惯， 第七步创新。这是一个循序渐进的流程，如果这个流程反了或错位了，就是一个非专业的培 训。如果缺失了，也是一个非专业的培训，其效果就会大大降低。 图7-1 现在企业七步教练法示意图 选择 选择不是训练，选人远比训练更重要。不是所有的人都可以训练的，正如不是所有的球 员都能踢世界杯的。不适当地选择了运动员，没有选择有潜力的运动员训练，就等于园丁选 择了不优良的种子，任凭园丁流汗、流泪，甚至流血都不能把种子培养成一个好苗子。所以 第一是选择。如果选人存在问题，要靠训练去解决问题，就已经晚了。 以服务行业为例，有的人天生就不适合从事服务行业。选择一线服务人员，一个重要的 素质是他的亲和力。如果没有亲和力，不愿意和客户打交道，甚至不愿意与人相处，说话的 时候面无表情，这样的人可以去做法官，铁面无私，但是做一线的服务人员就不适合。当然 通过后天训练也可以达到要求，但是企业付出的太多。正如训练游泳者，要选择小鸭子，而 不选择小鸡一样，小鸭子的训练成本要低得多，而且效果要好得多。 第十讲 带队育人的教导力（下）预热 传授 模拟 校正 习惯 创新 预热 新员工进入企业，马上就进行培训，效果可能并不好，因为新员工还没有做好接受培训 的准备。新员工的培训，必须像打铁一样，先把它烧热，然后再开始锻打。人也是这样，在 接受培训之前，必须进行预热。 怎么预热呢？看看军队是怎么做的。新兵入伍，首先进行军队及连队的光荣历史教育， 先进人物的光荣事迹教育，引导新战士，他们就会产生一种光荣感。这样的预热之后，他们 开始向往，树立自己的榜样，立志成为像自己的榜样那样的人，这时候再进行训练，就很好 训练。很多的时候，教练往往是把技术教会了，却把积极性教没了，好的教练不一定技术最 好，但一定是会预热的。 【案例】 珠海有一家很著名的小提琴训练班，培训班的小提琴老师的水平是业内公认的一般水 平，但是她培养的学生比那些最好的老师培养的学生都考得好，都考上了名牌艺术院校。为 什么？这位老师成功的秘密在于她懂得预热。 一般的老师只是强调技术训练， 让学生通过大量的练习获得技术的提高。 这种方法原本 也没有什么错，但毕竟是小孩子，高强度的}