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解读 特劳特 里斯 定位 品牌市场营销理论
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iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')艾·里斯： 纪念杰克·特劳特——定位的过去及未来|界面新闻 · JMedia我的前合伙人和好朋友杰克&特劳特先生去世，我感到难过而万分感慨，想写点什么纪念我们二人过去将近30年共事的时光。
正如在爱情的世界里，人们总是被跟自己截然相反的人吸引；在商业中，截然相反的两个人也会产生很好的合作。杰克和我就是性格截然相反的两个人。
杰克是一个非常外向的人，而我则很内向。他比较健谈、擅长社交，体格健壮，而我则不是。他是典型的左脑思维 ，而我则是右脑思维。几乎所有方面，我们都是相反的两人。
1967年，聘请了杰克&特劳特加入了我的广告公司（Ries Cappiello Colwell），我当时正任公司的总裁，杰克之前在我们的一个客户企业（Uniroyal）广告部工作，因此我对他十分了解。
定位的起源
那个时候，业内对于广告有个广泛的认知：广告即&传播&。你研究你的产品，包括它的特性和竞争对手，然后你再准备一条广告来解释为什么你的产品更好。
尽管各行各业每年投入到广告中的花费高达几十亿美元，但领先品牌的认知和它们的市场份额几乎没什么改变，几乎所有的广告都没有真正发挥传播的作用。
对以上现象的深刻洞察触发了定位观念的诞生。相对于聚焦在产品和竞争对手上，我们提出应该聚焦于潜在顾客的心智。在这个过程中，我们逐步发展出了定位理论的几个原则。
在杰克加入我们公司之前，我形成了初步的想法，并称之为&rock&。我认为，每个广告都需要一个无法被移动或挑战的&rock&。
杰克加入公司之后，建议我们将这个想法称为&positioning(定位)&。我当即就接受了这个建议。我认为&positioning&是一个比&rock&明显好得多的名字，因为它既可以代表心智中的一个&位置&，又可以将运用这个理念称为&定位&。
1981年，在经过了十多年的完善之后，我们出版了《定位：心智争夺战》这本书。
《定位》一书提出的一些营销领域的概念和原则至今仍具重要意义。
品类的概念
人类的大脑里有几十亿个神经元和大约23万亿个连接，是一个庞杂的储藏器。然而，从营销的角度来看，心智中最为重要的就是品类的概念。
消费者以品类来归档存储他们感兴趣的品牌。当消费者想要购买商品时，他们首先以品类来思考，再用品牌来表达。
没有人会走进商店对售货员说：我想要买一台联想，请把所有在售的联想拿出来让我看看吧。
相反，他们首先决定自己要买的品类。也许是一台笔记本电脑，或者一个台式机，或一台平板电脑，或者是一部智能手机。然后，他们会走进商店说：我想要买一台联想笔记本电脑。
但是联想把它的这个品牌名放在了所有的产品品类上，品牌被大大稀释。[当然，他们试图为他们的智能手机产品启用一个独立的品牌名&乐Phone&（LePhone）。但消费者并不会将它视为一个独立品牌名，他们只把它作为Lenovo Phone的简写。]
联想是什么？消费者如何将联想这个名字在他/她的心智中归类？如果你没有一个特定的品牌名能让消费者将它在心智的品类中归类，那你就无法建立一个强大的品牌。
你或许认为大多数公司都理解这条定位原则的真义。事实并非如此。
以智能手机品类为例。除了苹果公司，每个主流的智能手机企业都没有为他们的智能手机产品启用一个独立的品牌名。他们都是既有品牌延伸的产物：黑莓、HTC、华为、小米、Micromax、摩托罗拉、索尼、诺基亚和LG。
对比一下联想和苹果公司。去年，联想的营业收入为3050亿人民币，亏损。苹果的营业收入为14660亿人民币，净利润3110亿人民币。苹果的净利润比联想的营业收入还要高。
苹果公司为它的每个主要产品都启用了独立的品牌名：Macintosh、iPhone和iPad。
实际上，在《定位》出版的时候，我们已经看到了品类领先者的威力，它点燃了品类观念的火花，在其后20几年里，我越发感觉到&品类&的革命性和重要性，并探索和研究其背后的动力。因此在《品牌的起源》一书中我系统的阐述了关于&品类&的原理和方法，并称之为《定位》以来最重要的书。
我们的中国区合伙人写了《品类战略》一书，专门来讨论品类这个主题。我认为任何一个中国企业在推出一个新产品之前都应该读读这本书。
心智的每一个品类里都有一个梯子
品牌名就在这个梯子的每一层上。偏好的品牌会在梯子的上面几层，其余的品牌就被放在了下面的几层。
大多数消费者心智中，每个品类里都只有少数几个品牌的空间。很多品类只有两个品牌。可乐品类中的可口可乐和百事可乐，凉茶品类中的王老吉和加多宝。
消费者几乎很少将位于顶端的两个品牌视为平等。他们总是偏好于其中一个，通常将第二品牌视为&可以接受的&。
如果你的品牌在潜在顾客心智中没有占到品类阶梯的最顶上两层，那么你就面临着严峻的营销问题。你可能需要改变你的营销战略，或者创建一个你可以率先占据的新品类。（参见第四点。）
名字是把品牌挂上潜在顾客心智中品类阶梯的钩子
你所能做的最为重要的营销决策就是如何给你的产品命名。这是我们在1981年出版的《定位》中所说的话。
在俄罗斯，Kremlyovskaya是领先的伏特加品牌。因此这个企业在美国市场上推出Kremlyovskaya伏特加时用的口号是：Kremlyovskaya，俄罗斯伏特加第一品牌。
很自然地，这个品牌在美国市场没有什么地位。这个名字让说英语的消费者如何在他的心智中将这个品牌名放到伏特加品类中呢？
Barilla是意大利领先的意大利面品牌。因此企业在美国市场上推出Barilla品牌时用的口号是：Barilla，意大利第一意面品牌。三年之后，Barilla成为美国市场上排名第一的意大利面品牌。
（我在墨西哥做过几次演讲，建议Kremlyovskaya在美国市场上更名为&红场&伏特加。但是，很显然，企业决策层听不进去。）
很多中国品牌的名字就像Kremlyovskaya，英语世界的消费者无法发音。Xiaomi就是一个例子。
英语是全球第二大语言。要建立一个全球品牌，你的品牌名必须要在英语世界也行得通。
幸运的是，对中国品牌来说有一个优势。你可以在中国使用一个品牌名，同一个产品在全球其他市场使用另一个品牌名。
你们的国家就是这么做的。Zhong Guo是你们这个国家在中国国内的名字，它在全球其他地方的名字叫China。
在心智中找到一个空缺
心智中，有些品类被一个品牌占据，有些品类还空缺着。如果这个品类还没有被品牌填满，那么它就是一个你的品牌容易占据的空缺或定位。
特斯拉进入心智占据了&电动车&这个空缺的新品类。如今，特斯拉的市值（610亿美元）已经超过了通用汽车（520亿美元）和福特（440亿美元）。
可是，通用汽车、福特和全球其他主流汽车生产商不也推出了电动汽车吗？当然，但是他们没有给新产品起一个新的品牌名，因此消费者无法将这些品牌名在心智中进行归类。
你无法将奔驰、宝马、雪佛兰、日产和大众这类品牌名放到心智中&电动汽车&的梯子上。你可以去验证一下。让身边的人说出他们知道的所有电动汽车的品牌名，大部分人会告诉你：特斯拉，以及&&我似乎想不出其他的了。
与心智中的既有认知产生关联
两种战略：为你品牌的一个非常主要但却无人知晓的特性投放广告，或者，为你品牌的一个已经存在于潜在顾客心智中的小特性进行广告传播。后者是更好的战略。
然而，大多数公司的做法恰好相反。针对人人都已经知道的特性去投放广告传播没有意义，不如用广告来传播他们不知道的方面吧。
归功于发明了三点式安全带，沃尔沃被认知为&安全&的汽车。因此，沃尔沃在1978年至1992年期间，成为美国市场上进口豪华汽车的领先品牌。但这对沃尔沃来说并不够。
它的全球广告经理说，沃尔沃拥有了&安全&还不够。因此，沃尔沃推出了一系列车型，包括敞篷车、配备了涡轮增压引擎的C30两厢车。（《汽车新闻》称后者为&孩子口袋里的火箭&。）
沃尔沃的广告开始诉求美观和性能，各种不同的主题，包括&生活在一起更美好&。（Life is better lived together.）
去年，美国市场上的进口豪华汽车品牌排名依次是：奔驰、雷克萨斯、宝马、奥迪、讴歌、英菲尼迪，之后才是沃尔沃。
你无法移动心智中的品牌
由于违反了这条定位原则，成千上万亿的资金被企业浪费。IBM试图让品牌进入个人计算机领域，柯达试图让品牌进入数码照相领域，黑莓试图让品牌进入触屏智能手机领域。
还可以举出很多企业。我们称之为&品牌延伸的陷阱&。
英文缩写并不存在于心智中
字母存在于字母表中，词汇存在于心智中，但是由字母组成的缩写并不存在于心智中。当人们听到或看到企业使用的字母缩写，他们的第一反应就是&这些字母缩写代表什么意思？&
GE代表的是General Electric（通用电气）。HP代表的是Hewlett-Packard（惠普）。IBM代表的是International Business Machines（国际商务机器）。JD.com代表的是（京东网）。
HTC代表什么？大多数人都不知道，这也是这个公司陷入困境的一个原因。HTC的销售额从2011年的1040亿人民币下跌到去年的175亿人民币。去年，HTC亏损24亿人民币。
LG代表了什么？又是一个深陷困境的智能手机企业。去年，LG的营业额达到3120亿人民币，净利润率只有0.1%。LG的营业额已经连续多年下滑。十年之前，它的年营业额是3780亿人民币。
在心智中，字母缩写并不被认知为首字母的组合，而是代表了品牌名字的简写。如果这个品牌名并不存在于心智中，那么潜在顾客就很难记住它的字母缩写。
这是一个全球性的问题。在美国的500强企业中，有39个并不使用全名，他们只使用字母缩写，包括：GE、IBM、AT&T、HP、TIAA、3M、PPG、CBS、HCA、CHS、TJX、EMC、PNC、AES、NRG、PBF、CDW、VF、CSX、CBRE、BBGT、DTE、CST、EDG、PVH、KKR、PPL、AGCO、LKQ、AK、UGI、CMS、XPO、WEC、HRG、CH2M、SGP、LAM 和 NVR。
其中最小的企业NVR去年的营业收入为352亿人民币，足够去聘请一家营销战略机构了。
品牌口号或标语不是定位
几乎全球每个企业都会使用口号或标语。然而，几乎没有一个口号或标语是杰克和我所说的&定位&。
定位是已经存在于心智中的。大多数口号或标语只是&雄心壮志&。企业希望通过足够的广告传播而到达潜在顾客的心智中。这几乎不会实现。
以日产的口号&Innovation that excites&为例。日产真的认为潜在购车消费者的心智中存在一个空缺的品类叫做&激动人心的汽车创新&吗？
安全是一个定位，驾驶乐趣是一个定位，低价是一个定位，小也是一个定位。但是&激动人心的汽车创新&不是定位。
仍然还有很多工作要做
失去了杰克，将定位理论的概念植入全球企业高层心智的事业就变得愈加困难。但是和我的女儿劳拉&里斯，以及包括中国在内的全球合伙人们一起，我们将继续努力。
文章来源：广告时代
作者：艾&里斯
日 于亚特兰大
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&&&&&&&&&&&&&img src=&/aeebb5a67d88622bcdf68bd_b.jpg& data-rawwidth=&267& data-rawheight=&310& class=&content_image& width=&267&&大学即将面临毕业，经历了大学几年对职业及自身的探索，毅然选择了转行做互联网产品经理，这些时间自然看了不少关于互联网行业和跟产品经理相关的书籍。身边的朋友建议说，看了这么多书不如写点读书笔记吧，顺便可以在网上或其它地方发一发。思考之下觉得这是个不错的想法，接着就是干……&br&&br&接下来要谈的是读完《定位》这本书给我的体验和自己的一小小点个人感悟。传言《定位》是对美国营销影响最大的观念。这是作为一位广告、营销、品牌等方面的人士的必读书籍，也是一本入门营销基础书籍。作为未来的产品经理，为在市场赢得一丝毫认知自然不可错过此书。&br&&br&此书为美国营销界大师艾.里斯，杰克.特劳斯之作，出版几十年之后才被业界广泛称赞和流传。《定位》一书阐述的是企业在广告、营销、品牌建设等方面如何赢去客户，获得潜在顾客的心智，在顾客心里占据一席之地呢。作者否决了满足用户的需求的战略方法，着重用定位理论让企业获取成功的思考方法。企业的经营本质在于争取顾客。&br&&br&此书用了大量美国企业的例子来论证了定位的战略意义，为企业经营举明了道路，定位是赢取潜在顾客心智的战略，也是建立企业品牌的长远规划。此书作为营销界的经典书籍确实值得推荐，毕竟是本营销入门基础书。&br&&br&但是谈完了《定位》的优点，接下来我不得不谈谈书中的一些“不当”之处了，可能是《定位》编撰年代相去久远，作者从二战甚至是更久以前开始谈，可以说它是从宏观层面考虑吧。书中一开始就围绕着《定位》阐述，所举例子也是围绕之，这种论证方法和中学时自己写作文的方法类似。我很赞同定位的战略意义和思考方法，但总说某个企业之所以“成功”了，是因为用了定位的方法，这样的论证也未免太无力了吧，而且论证到一半就不说了，就得出结论了。让人觉得作者只是为了论证而论证而已，并没有什么说服力。可能是时代发展的变化，关于书中的增加释义有些压根就是逻辑前后矛盾。到最后都不知道作者到底想要说明什么问题……&br&&br&关于《定位》这只是自己的粗浅之见，不代表对全书的见解。但有很多好的思想也是值得我们去辩证思考的。&br&内容排版与设计这些都不且谈了，只谈书中内容。&br&读完《定位》确实给我带来了许多有益之处，增长不少见识，也开启了另一种对问题的思考方式。&br&这只是自己在读书之余随手写写的笔记。有很多方面也有待提高。不当之处希望大家指正指正。&br&
大学即将面临毕业，经历了大学几年对职业及自身的探索，毅然选择了转行做互联网产品经理，这些时间自然看了不少关于互联网行业和跟产品经理相关的书籍。身边的朋友建议说，看了这么多书不如写点读书笔记吧，顺便可以在网上或其它地方发一发。思考之下觉得这…
这几年国内最热门的关于品牌打造的书，大概就是Trout和Ries的“定位”系列了。利用“定位”原理来打造的最成功的品牌，大概就是“定位”系列的一本又一本翻来覆去炒冷饭的畅销书了。最近看到Ries的女儿也开始写书了，看来这个品牌是打算一代一代传下去了。&br&&img data-rawheight=&256& src=&/d39dc0be1_b.jpg& data-rawwidth=&428& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&428& data-original=&/d39dc0be1_r.jpg&&&br&&br&话说回来，他俩的这一系列书我看了很多本，所以才有炒冷饭的感觉，这并不是说定位理论没有价值。事实上，这碗蛋炒饭里面还是很有深刻的洞察的。&br&&br&首先特劳特和里斯颠覆了传统的做品牌的方式。在他们发表定位方法论之前（六七十年代之前），做品牌基本等同于做产品。企业说出自己产品的好处，广告公司想办法把这些好处宣传起来。对于这个传统的方式来说，最重要的战场是在产品部门，在工厂，在车间里。但是特劳特和里斯说：你们在错误的时间错误的地点打了一场错误的战争（他们原话当然不是这么说的），真正的战场在顾客以及潜在顾客的脑子里！&br&&br&他们告诉你，不管你花了多少功夫做出了多么好的产品或服务，到头来，消费者说你是什么，你就是什么。消费市场是用钱投票的一个民主体系，而民主体系作为所有坏体系里最不坏的一个，其弊端大家虽然身在天朝但也都虚幻地经历过一些。最轰动的一次你可能还记得，选出来一个唱歌也不行，跳舞也不行，甚至都不那么像女人的人当了超女。你的好产品，你的好服务，都不顶用，除非它在消费者心目中是好产品好服务。&br&&br&依云水就是法国一个地方的自来水，可是消费者能把它当成最好最神圣的矿泉水，那好吧，它就是最好的矿泉水。可口可乐和百事可乐真有那么大区别吗？可是很多消费者非要认为其中一个更好，以致分成了两个对立的阵营。Superdry明明是俩英国混混在车库里捣鼓出来的牌子，可是在消费者心目中，它就是来自东京原宿的时尚酷牌。&br&&br&于是乎，特里二人为品牌的历史翻了一页，对七十年代之后的广告业产生了 划时代的影响。现在问题的中心不再是我们的产品是什么了，而转变为：在顾客的心目中这个品牌的产品或服务是什么？ 所有的打造品牌的重点战场，就转移到了顾客和潜在顾客的心智空间中，在那里为品牌建立一个身份，一个印象，一个认知。&br&&br&让我的品牌在顾客心中占据某一个特定的位置，所以就叫：定位。我们知道，空间位置是相对的，任何位置的存在都是相对于其他位置的。定位的原文是 positioning，可能更形象一些，它给出的一个动作是把东西放置到某个已经存在的空间的某个位置上。在这里，这个已经存在的空间，是由竞争对手构成的。因此你的品牌究竟定了哪个位，是相对于你的对手品牌所在的位置而言的。&br&&br&特里二人举过的两个例子可以用来说明这个道理：&br&&br&1. 七喜。 当年可口可乐独霸天下，整个软饮料市场的空间维度可以说是由可口可乐来定义的。那么相对于这个霸王龙，七喜该怎样做好一个偷蛋龙呢？ 它不遗余力地给消费者灌输这样一个印象：不喝可乐的时候喝七喜。“不喝可乐的时候喝的饮料”- 七喜把消费者心智空间中的这个位置给占住了。&img data-rawheight=&456& src=&/8dceada49cf24fa233419_b.jpg& data-rawwidth=&685& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&685& data-original=&/8dceada49cf24fa233419_r.jpg&&&br&&br&2. 赫兹租车是最大的租车公司，只要赫兹不断地告诉顾客：“我们就是最大的”，那么排第二的Avis在这一点上是没有还手之力的。Avis于是干脆把自己定位成这样：“我们虽然只是第二大，但是我们更努力。”&br&&br&特/里的书里还总会提到贝克啤酒打入美国市场时采取的定位。在美国最家喻户晓的德国啤酒是卢云堡，贝克要打正宗德国啤酒这张牌的空间似乎已经被挤占了。可是它毕竟还是找到了一个定位：“您已经喝过了在美国最受欢迎的德国啤酒，现在来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧！”这个定位一旦进入了消费者的心智中，那贝克啤酒不仅给自己开辟出一个空间来，同时还给了卢云堡一记狠狠的闷棍。这个定位，我觉得可以叫“卡位”甚至“挤位”了，把占据市场领先地位的老大的舒服的位置一下子卡的很难受。&br&&br&说到这里插一句：特/里的书里充斥着他俩收集的大量的类似例子，看他们的书是一件很有意思的事情，建议你还是要下载来看看。我写这篇东西的目的在于把他们的理念梳理一下，帮你整理一下思路，然后找找他们的毛病，看看为什么“定位”系的品牌方法论有缺陷，你该留个什么心眼。&br&&br&写到这里咱们就该把“定位”方法论提纲挈领地归纳一下了。这一段是我最懒得写的，想搜一把找个现成的抄一下，居然找不到！ 这几套书这么热卖的，那么多“学者”拿着它混饭吃，居然连个好点的归纳都没有。&br&&br&“定位”理论的基本逻辑是这样的：&br&&br&如今的市场上，消费者天天面对无数的推销和广告的狂轰乱炸，他没工夫坐下来听你细细道来你的产品怎么好。如果有一个一以贯之的信息或印象能够留在他脑子里，那么相比那些凌乱的甚至自相矛盾的信息，他会更容易接受这个前后一致的说法。一旦他脑子里形成了某个印象，要改变它可就难了。面对无穷无尽的信息，他不得不过度地简化自己看法和经验的形成过程。&br&&br&因此，在这个沟通信息过剩的环境中，品牌要做的事情就是传达一个简明的信息，并确保这个信息和目标顾客大脑中形成的观念保持一致。这样一来，你的产品品牌的本质的“真相”并不重要。重要的是你的目标顾客脑子里形成的那个版本的“真相”。所以你的品牌之战的主战场是在顾客的脑子里。&br&&br&现在假设你是一个想要做品牌的企业家，你要为你的品牌做一个定位，然后用这个定位去轰炸，去浸染，去漂洗顾客的头脑。我也不知道你是什么行业的，但是我下面归纳的一些内容里应该总能有合适你的部分。&br&&br&首先你要掏掏口袋，找找有些什么东西可以让你用来定位的。比如说：&br&&br&产品的特点。&br&给顾客带来的好处，解决顾客的什么问题。&br&你属于哪个使用的类别。&br&在什么场合下用。&br&跟你的竞争对手有哪些不同。&br&你是什么档次的。&br&。。。等等&br&&br&定位的基本点有三个：&br&功能性（解决问题，给顾客带来的利益）&br&符号象征性 （形象提高，自我归属，社会认同感）&br&体验性 （对感官体验的刺激，对认知体验的刺激）&br&估计你现在脑子里已经闪过好几个可能的方案了。那么现在来做这道填空题吧：&br&&br&我们是最________________的 ____________________，因为我们__________________________________________________________________.&br&&br&把你填好的答案读出来，想想它合理吗？可信吗？管用吗？ 抢了个好位置吗？&br&&br&这道填空题你可以没事经常填一填，但是最好别匆匆忙忙交卷。你现在只是刚热了热身，还没开始真正的操练呢。&br&&br&既然定位的本质是在顾客的心智空间中占据某个地位，那么你成败的关键就是：1）你占的位置好不好， 2）这个位置你占得住占不住？&br&&br&特/里认为最好的位置显然是第一把交椅。第一个占住一个新位置的人，是最容易被记住的，就算第二个赶到现场的人的产品比你的更好，你还是占尽了天时地利人和，因为你在顾客心智空间中留下的脚印要比后来者深的多。比如大众汽车的甲壳虫并不是第一部小车，但却是第一个把“小”作为定位大肆宣传的，因此甲壳虫首先抢占了消费者心智空间中“小车”的这个位置，以至于他们想起“小车”的时候，脑子里会首先想到甲壳虫。特/里书中还举了其他大量的例子，我就不再重复了。&br&&br&他们也用大量的实际案例，来讨论各种定位的方法。比如你作为领先品牌该如何定位；你作为老二可以怎样定位；你可以怎样把你的对手定到一个差位子上去；第一的位置被人占了之后，你可以怎样找一个空位占上去另立山头当第一，等等。&br&&br&另一方面，他们非常鲜明地反对品牌扩张，比如新产品上市想搭顺风车，于是沿用某个成熟品牌的名称，或者把某个产品线的品牌扩大到其他的产品线。他们认为，这样做会削弱你原来在顾客头脑中已经占下的位置。因为你的顾客已经形成了观念，认为你的品牌是最xxx的xxx了，你现在忽然塞进去一个不是xxx的xxx，那么你就自毁长城，把顾客本已形成的对你有利的观念打破了。&br&&br&他俩所有观点的浓缩整理版，貌似应该就是《22条商规》这本书了。所以如果想省事，就看这一本吧。中文书名竟然有个副标题，叫做《22条商规:美国CEO最怕被竞争对手读到的商界奇书》，这简直也太扯了。特劳特和里斯的书有个好处，就是可读。你很容易地就能把这22条商规一口气读完。书里确实有大量的营销问题的实例，应该可以给你带来一些启发和灵感，增强你对品牌营销的感觉。不过千万别把这22条定律当作什么营销铁律。&br&&br&特劳特和里斯二人后来分手了（具体什么情况我没了解过，再说这种八卦无关紧要），但各自依然很活跃，都继续不停地出着书。他们后来提出的东西，各自的侧重点变得不太一样了。&br&&br&大致来说，特劳特宣扬定位的企业战略。简而言之，就是让企业为品牌找到一个定位，然后调动全公司的资源来把这个位置占下，做实，做透。就算是空穴来风，也要在顾客脑子里劈开一条道来，把最终那个高点位置拿下，一览众山小。要是戈培尔博士晚生50年，那跟特劳特一定会成为知己。&br&&br&里斯后来发表了他认为“迄今为止最重要的一本书”—《品牌之源》。这本书本质上是讲怎么找“空位”的。他把品牌起源比作达尔文的物种起源，品牌发展类比成物种进化。当你的产品面对的竞争对手把好位子占掉了，你就该考虑基因变异了，你摇身一变，变出个新物种来（也就是创建出一个新的产品类目来），你自然就是这个类目的第一了。&br&&br&说到这里忽然想起来，有个重点一定要交待。特劳特/里斯的定位系列理论，在学术界一直也没有太大的影响力。一方面，你看他们的书就会发现，他们的研究方法和理论阐述实在是很没有学术腔调的。而更重要的另一方面，他们和传统的战略/营销管理理论有一个很大的分歧。&br&&br&传统的营销和企业战略理论，源于经济学，把基本的出发点放在市场的需求上，可以说无论何时，无论何地，眼睛都看着顾客。而特里二人的出发点却是竞争，这个游戏的本质是抢位子。这就有点像宫本武藏的决斗要旨：不断地占取优势，就能最终劈死对手。&br&&br&这一点交待明白，以后如果有人对你说“定位是坚持以竞争为导向的”这种摸不着头脑的话，你就不会犯晕了。&br&&br&无论学术界对特/里的看法如何，《定位》毕竟是营销类最畅销的专著之一。你不能把它当作灵丹妙药，或者品牌营销的终极金钥匙，但是你可以一边读它，一边反观自己的业务，产生新的洞察，诞生新的灵感。世界上根本就没有大一统的营销理论标准答案，如果一个理论或者方法论可以给你带来新的视角，让你对营销业务有新的把握，那它就足够好了。&br&&br&在《定位》系列的理论和方法中，我认为有一个观点需要尤其谨慎地对待。这就是他们对品牌延伸的无差别枪毙。按照他们的逻辑，品牌的焦点应该越窄越好，顾客看到你的牌子，就立刻反应为某类产品或者某个定位。如果你把品牌延伸到其他的类别或者产品线上，你在顾客大脑中置入的那个定位是无法移植过去的。你强行把你的品牌用到新的品类上，最终它会反咬你已经确立好了的有效定位，最终把你的品牌整体削弱。&br&&br&为了证明这个观点，他们在书里举了大量的实例。但是你肯定脑子里已经闪过了好多个相反的例子了。事实上，你都不需要另找证据，在《品牌的起源》中，里斯自己就预言苹果做手机必然以失败收场。好吧，他错了。&br&&br&他们的理论也很难用来理解当代一些时尚酷品牌的成功。更糟糕的是，我们可以看到一个个顽强“聚焦”的品牌纷纷倒下，而风起云涌的品牌舞台上最惹眼的往往却是那些你说不太清楚有什么明确“定位”的品牌。&br&&br&特劳特和里斯把品牌营销的战场放到了顾客的头脑中，把营销的重点转移到了对于顾客的心智空间的抢夺上，为市场营销开启了一个全新的篇章。他们的著作，我们静心阅读时，依然能够感悟良多。如果你是一个品牌营销的统帅，那他们就是你很好的参谋。可是你作为统帅，不得不比参谋看到更大的格局。他们为你设置好了顾客的心智空间这个战场，但是你知道，真正的战争远远不止这一个战场。有他们的帮助，你可以增加这个战场上的胜算，但是你不会听他们的，只打一个地方而忽视了其他的重要战场。&br&&br&==================================================================&br&下面收集部分知乎网友，最近新采集的关于《定位》的进一步评价也贴上，欢迎讨论。&br&&b&如何评价特劳特/里斯的《定位》&/b&&br&&br&&p&最近有不少批判《定位》的声音。我猜想这可能是一个必须的反弹：太多拿着“定位理论”忽悠人的“营销大师”在骗钱了，以致于见识较高的，有一定分辨能力的商业界人士不得不剥一剥这个皮了。&/p&&img data-rawheight=&333& src=&/b8ec94c11a_b.jpg& data-rawwidth=&500& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/b8ec94c11a_r.jpg&&&br&这里的关键词就是“分辨力”。因此我将围绕“分辨”这个核心再深入地评论定位，首先分辨出它为什么活该挨批，其次分辨出它确实存在的价值。我希望达到的目的是：我们最终能够判别和屏蔽掉它那些神乎其神的扯淡，而留下它的闪光点来照亮属于我们的灵感。&br&&br&对特劳特/里斯的《定位》最常见的批判有四点：&b&1. 点子腔太重，2. 事后诸葛亮，3. 太片面。4. 多余。&/b&&br&&br&1. 点子腔。所有的点子大师都是忽悠人的，没有例外。我不是说点子没用，事实上，所有的计划都是从某些点子开始的。然而，除非一个点子能被发展成一个完整的战略，否则就把它扔了吧。因此，如果你看到哪个“营销大师”用微博140个字就能给企业指出一条明路的，即可直接拉黑。&br&&br&2. 事后诸葛亮。确实，特劳特/里斯的理论，基本都是事后往成功案例里去套的，而这种做法是正统学术界最痛恨的。可是天朝人貌似特别吃这一套。不信你看，有多少“专著”是教人怎样用《三国演义》来打赢商战的？ 柯南道尔是先想好答案，才安排福尔摩斯怎么把它推理出来的。罗贯中是先定了战果，再“天才般地”部署神机妙算的。你若天真地反过来运用，那是找死。&br&&br&3. 太片面。《定位》的核心，是聚焦在消费者认知层面的抢位子游戏。这个游戏不是不可以玩，但是如果真的按特劳特/里斯所提议的那样，把这个游戏当作企业战略的一切，则后果堪忧。&br&&br&4. 多余。当我们对行业或企业进行分析时，为什么会用到这么多的模型和框架呢？各种差异化，波特的价值链和五力，波士顿矩阵，蓝海和价值曲线，Mathur-Kenyon 模型，博弈模型，特劳特的定位，以及很多分析工具，我们为什么用了一个又一个呢？这是因为我们对于复杂事物的本质是无法完全掌握的，只能用不同的工具和框架来反复思考，从而获得一定的洞见。如果其中某个工具能给你带来的洞见十分有限，甚至基本没用，那就应该用奥卡姆剃刀把它剃掉。&br&&br&当你使用一个不会带来什么新的洞见的工具时，它往往&b&比多余还要糟糕&/b& - 它很可能反而有害。&b&因为它会徒增一些似是而非的说辞和标签，把你好好的战略重点模糊了&/b&，带偏了。经常看到有证券分析师对于企业的盈利能力做分析时，上来就是五力 - 真该一脚把他们踹回商学院去重新考试。&br&&br&而“定位”在很多情况下就是这样一个多余的工具。你看如今吃“营销专家”这口饭的，特喜欢拿凉茶的案例来说定位。这就是扯淡。凉茶的案例，从头到尾，完全不需要用“定位”理论，就可以观察的非常清晰（“凉茶”这种东西，本身的意思很明确，就是怕上火才喝的，所以这里本质上就没有什么定位不定位的事情）。“定位”可不可以往里面套？当然可以。我要想套的话，马克思主义都能套进去(我不是开玩笑，比如马克思关于上层建筑必然在历史进程中落后于生产力进步的理论，真能套上)。问题是套进去之后得出来的结论，是毫无用处的（除非你是靠天天忽悠土鳖企业家混饭吃的“营销大师”）！&br&&br&5. 除了上面4点对定位本身的批判之外，我还要加一点：对“定位”这个概念的滥用。什么也阻挡不了普罗大众望文生义的冲动，任何一个时髦的名词都会迅速地被滥用到每个角落。就好比《相对论》：它的含义已经被世间泛滥引申为“一切都是相对的”，以致于有科学家大声疾呼把它改名为《狭义绝对论》更贴切。“定位”也是一样：市场细分也被说成定位，差异化也叫定位，产品研发也成了定位，目标市场也是定位。。。它变得如此笼统，导致它不再是一个有效的概念了。&br&&br&对于这个现象，特劳特和里斯本人也难辞其咎。他们或许抓住了营销中的某个灵感的闪光，但是他们接下来干的事情，却是编了个大袋子，什么都往里装。世上所有的成功案例都是“定位”，以此来证明他们的价值和大师地位。这种行为，我们称之为忽悠大师也不算过分。&br&&br&我认为，带着以上的批判眼光回过去再看《定位》，可以做到去芜存菁，把忽悠人的漂亮外衣扒光，把真切有用的洞见留下。&br&&br&知乎上有一位网友这样说：“在佛教里，佛有三身，分别是法身、报身、化身。释迦牟尼佛度化人间众生，其实是毗卢遮那佛法身的化身，而报身是卢舍那佛。三者关系就如月亮、月光和水中月影。营销学中定位也一个道理，顾客心中之定位只是化身如月影，法身在企业里。而特劳特只重定位的化身，卖弄而已。”&br&&br&这个比喻我可以接受，但是这个结论我完全不同意。我的观点是：特劳特/里斯的定位只注重水中月影，这并不是他犯的错误，而恰恰是他的亮点！而之后他们把其他的方面往“定位”里生搬硬套，才是他们最大的谬误。扒掉《定位》那些名不副实的亮丽外衣，我们可以从它的实质中得到的最重要的洞察就在于此：企业的竞争战略灵感是可以倒过来获得的，可以镜花水月，可以无中生有。&br&&br&首先，我们需要理解，不管你定不定你的“位”，你都会有个“位”。这是由人类的认知方法所决定的。认知心理学是个天大的话题，我们就暂且借用皮亚杰的模型简单覆盖一下。（皮亚杰是瑞士心理学家，关于他，我就引用爱因斯坦的话吧：“皮亚杰是个天才”。）&br&&br&&p&皮亚杰认为，人类遇到一件事物，总是先把它归入自己已知的范畴和现有的模式（这叫同化），比如盲人摸象的故事里，每一个盲人所做的事情其实就是“同化”。一个婴儿看见什么都抓起来放到嘴里吸吮一番，直到她撞上了墙，这堵墙她既抓不住，也没法用嘴吸吮，她就需要对原有的认知图式进行修改或重建，来适应新情况 - 这就是“顺应”（也有译作“调适”）。当“顺应”完成后，她拥有了一套关于“墙”的认知图式，问题解决了，她的状态就叫做“平衡”，下次看到墙，就可以同化了。人就是不断地同化，顺应，再达到新的平衡，从而不断地发展认知。&/p&&img data-rawheight=&210& src=&/df9fcdfc033_b.jpg& data-rawwidth=&195& class=&content_image& width=&195&&&br&当你的产品引起一个消费者的注意时，他的认知过程就启动了。咱们就以凉茶为例吧，假设你推出了一款“王老八”凉茶，在超市里货架上安静地放着。一个小白领拿了一罐王老八，他脑子里自然地把它同化成了王老吉。定睛一看，我x，#&￥%#，23333，刚才那个同化不成立了。这时候他需要重新来同化这罐王老八，才好对它完成认知。一个有经验的消费者很可能会立刻把它和康帅博方便面，大白免奶糖，营养乐线等等同化到一起去。现在你的王老八在他的脑子里牢不可破地占了一个位：一款可笑的山寨货，或许值得拍个照片发到朋友圈，甚至可以买一罐回去逗朋友玩 - 总之是个低劣的山寨笑话，他甚至就没把你看成是个凉茶。&br&&br&于此同时，另一罐王老八在某个偏远的村落的小卖部，被一位大婶买回家了。大婶同时看到了王老吉和王老八，但是她没觉得王老八有什么问题，反正都是凉茶，名字就差一个字，包装也很像，王老八便宜几毛钱，当然买它啦。这位大婶的认知图式中，对品牌的辨别是很淡薄的，因此她轻易地就把王老八和王老吉一起同化到凉茶这个范畴里了。在这两个例子中，王老八在两位消费者头脑中都占了一个“位”，尽管此位和彼位截然不同。&br&&br&既然只要消费者对你的产品有认知，就必然有“位”，那么企业自然就要想办法去操纵这个认知的过程，好把这个“位”落实到对自己有利的地方。这不就是“定位”吗？好了，到目前为止，我们已经证明“定位”不是虚妄之言，而是真实存在的。以后再看到有人一味地否定“定位”，那就要辨别一下，他是有自己的观点和依据，还是跟风瞎嚷嚷。&br&&br&可是我前面却说了，凉茶的案例跟定位关系不大，这又是为什么呢？我们把王老吉和可口可乐对照一下，就可以看的很明白。可口可乐之前，并没有可乐这样的事物，因此当各种可乐冒出来的时候，可口可乐能够向消费者灌输“只有我才是正宗的可乐”这样一个认知。有的消费者根本不在乎你是不是正宗，那么这个定位就没在他们脑子里定进去；但也有的消费者接受了这个说法，并把它内化成了一个观念，那么这个定位将长久地为可口可乐带来巨额的收益。&br&&br&然而王老吉不可能将凉茶这个事物占为己有，因为凉茶早在没有王老吉之前就已经不是什么新鲜事了。“怕上火，就喝王老吉”说成定位是很牵强的 - 它是一个定义，不是一个定位，它告诉你它的产品能为你解决什么问题。如果你思路还没转过弯来，那设想一下，“勃不起，就吃伟哥”，或者“怕搞大肚子，就用杜蕾斯”，这样的说法是定位吗？再换一个角度来说，特劳特/里斯自己一直都强调：“定位是以竞争为导向的”，也就是说，你要占据的这个位置，是相对于竞争对手的位置而言的。所以“冈本001，最薄的套套”或许可以算是个定位（其实在我的词典里，这应该归入差异化），而“要约炮，用冈本”则显然不能算定位。&br&&br&注意：我并没有说“怕上火，就喝王老吉”这个宣传不好。事实上，我认为这个广告还是非常聪明的，它抢先把降火凉茶和王老吉的名字紧紧地联系到一起，占据了消费者的购买倾向，迅速地席卷了凉茶这样一个全新的市场。可是在这个过程中，有效的“定位”并没有发生。&b&定位理论在这里依然是多余的&/b&，而把这个案例用定位理论来分析是错的！&br&&br&看到这里你可能已经有些不耐烦了。为什么要这么费劲地搞清楚它是还不是定位呢？ 它管用不就行了吗？ 王老吉难道不成功吗？&br&&br&不！正因为全中国的营销人员都在用“定位”去错误地理解消化王老吉，导致了随后各种错误的战略。“定位”从出发点开始就是错的，然后终于把大家带到沟里去了。&br&&br&根据特劳特的“理论”，你一旦在消费者心智空间中占据了一个位置，后来的竞争对手就很难撼动它，只能避开这个位置另找落足点。这或许是有点道理的，但是如果这是个重要的理论依据，那么我们就必须仔细地分析，看看消费者心智中被占据的位置究竟是什么。这样一来，我们上面那么多篇幅的辨别就很有必要了。既然我们已经说了，“怕上火，就喝王老吉”本身不是一个有效的定位，那么后来的竞争者完全没必要小心翼翼地避开它！你看&b&广东另一家凉茶可怜巴巴地推出“怕上火，体质虚，喝xx凉茶”这样的广告，就是定位理论的典型受害者&/b&。&br&&br&我们回顾一下“定位”的公式：xxx产品是最yyy的zzz，因为它bla bla bla。。。 好，我们把王老吉代入这个公式看看：王老吉是怕上火的时候最好的饮料选择，因为它是一个祖传配方的凉茶。你看出来了没？这是多么脆弱的定位，留下多少开阔的原野任你攻占！你如果是另一个“祖传秘方”凉茶的战略总监，如果你脑子里没有瞬间闪过N个阻击方案，那你还是回家种地吧！ &br&&br&王老八凉茶，降火最有效！因为王老八的配方含有bla bla bla，因为王老八完全无糖零热量，因为王老八祖传八代（其中五代在宫里当御医，三代在宫里当太监），王老八在重庆火锅店销量第一，王老八请了最爱吃辣的湘籍女明星某某代言。。。怕上火，还是王老八最管用！&br&&br&“怕上火，就喝王老吉”确实是一句响亮的口号。口号管用不管用？ 当然管用！要不然戈培尔博士为什么要大搞 propoganda 呢？ “xx主义好！就是好！就是好！”对吧？尤其是谁不跟着喊口号就抓起来毙了，那真是战无不胜呢。但是口号都留下了巨大的逻辑断层，一旦它的对手攻占了这个断层，这口号的口气再大也迟早要溃败。“xx主义好。。。就是好。。。就是好。。。”对吧？&br&&br&所以凉茶这个产业，放着这么好的生辰纲你不去劫道，反而躲的远远的四处找剩饭吃，这完全是被“定位理论”的滥用和错用误导了。&br&&br&说到这里，我们一直在把“定位”从神坛上拽下来。我们看到了，种种营销战略和市场竞争，往往把“定位”扒掉反而看的更清楚。“定位”与其说是一种竞争战略，倒不如说是二把刀的“营销大师”拿来忽悠人的工具。那么我前面说的“定位”的亮点究竟应该怎么理解呢？&br&&br&&b&我们从“定位”得到的最闪亮的洞见就是：你可以在消费者脑海中无中生有地制造出一个专属于你的品牌的观念&/b&。尤其当你所在的行业越来越趋同，而消费者只对进口洋品牌有认知，你和你的同行的品牌都没有多大的号召力，只是被“同化”到国产货这样一个范畴里。如今可能多数国内的品牌都在面对这种暗无天日的情形 - 国外的名牌太阳一般地照耀着，你燃尽了能量发出的那点星光是微不足道的。&br&&br&这个话题要展开，恐怕必须举例子在情境中来说明了。我需要举一个没有实际发生过的例子，来避开“定位理论”的事后诸葛亮嫌疑。实在不想再举凉茶的例子了（我这辈子都没喝过一口凉茶），我前几天看到一个男装的广告，挺有意思，就以他为例吧。这个男装品牌叫做劲霸(K-Boxing)，他试图宣传的卖点是：更好版型，更好夹克。&br&&br&服装这个行业，国产品牌天生是苦逼。抛开高档的牌子不说，单说走群众路线的大众品牌，那也是洋品牌的天下。别说H&M，优衣库这些，就算那个杰克屌丝，也可以随随便便骑到你头上作威作福。你就算请了再大腕的好莱坞明星和NBA球星来代言，也跳不出这个苦逼圈子。国产品牌服装的价值，在很多消费者心目中甚至是低于A货的。这样一个环境中，国产品牌要出头，确实需要一些特殊的招式。&br&&br&可以想象，这个劲霸男装翻遍了口袋，想给自己找个与众不同的亮点来作为突破口。他们先说自己“专注夹克30年”。好吧，这可以算是一个定位的，可能会在消费者心目中形成一个观念：这家是专做夹克的，或许他们夹克真的做的不错吧。然后可能他们发现这个信息的逻辑跨度太大了，于是在逻辑上再加进一层，意思大致是：专注做夹克这么多年了，所以积累了更多的好“版型”，故而做出来的夹克就更好。&br&&br&这个说法到底有多少真实的成分，我不知道，也不重要。关键在于，就算它是无中生有，它有没有可能在消费者心识之中发展成一个有效的定位？&br&&br&&p&一个有效的定位，应该有两个要素：1. 它有足够的说服力，会让消费者在购买时选择你的产品。（或者说，它成为了消费者购买时的一个决策捷径）2. 它是你专属的，别的品牌想插足很困难。&/p&那么劲霸男装的“更好版型，更好夹克”有没有达到上面这两个标准呢？ 我的感觉是，它在这两方面都差一口气，没有做到有效的定位。同时我另有一种感觉，隐约觉得他走到某条好路上了，很有可能有戏。只是他没有意识到，定位是要定到消费者的心智中去的，而他止步于自己脑子里一个觉得貌似还不错的概念，就自以为得计了。&br&&br&“更好版型，更好夹克”- 这个说法的说服力恐怕太单薄了，从企业战略到客户体验之间的逻辑断层和实际差距都太大。咱们能不能把这个故事再说圆一些，再说丰满一些呢？能不能把这里的逻辑断层衔接起来，把企业战略和客户体验完美对接呢？要给故事添砖加瓦，可以在两个方向上尝试：1. 往上找，找到故事更深的根源，把这个故事的道理从头说来，说的人心服口服。2. 往下找，把这个故事对消费者的意义开发出来，让消费者从中看到更多的利益，从而提高购买的动力。&br&&br&我不敢说懂服装啊，版型啊这些的，但是我高度怀疑，这个故事往上找是走不远的。国内的服装品牌说白了差不离就那么回事了，品牌渊源还是少说为好。神话是绝对不能解构的，一旦掰开了揉碎了细说，它就可能象肥皂泡一样破掉。你不能说地上那一滩肥皂水不存在，但是这结果可不是吹泡泡的人想要的。国内曾经有个混出很大名堂的服装品牌美特斯邦威，就是被它自己的老板话太多解构了，最后还原成了温州一个小裁缝开的服装厂。（当然它的没落有很多原因，但是仅从品牌branding的失败角度来说，确实他自己居功至伟）。&br&&br&往下发掘，假设更好的版型真的能做出更好的夹克，那你能不能告诉你的消费者，你的版型怎么好了，你的夹克怎么好了，你的好版型好夹克给你的消费者带来了哪些好处呢？当你找了一堆身材特好长相特帅的男模，对着镜头深沉地宣告着：“更好版型，更好夹克”，你的那位摸着啤酒肚坐在沙发上啃鸭脖子的潜在客户能把这个信息内化吗？如果“更好版型，更好夹克”就是你修炼三十年炼成的大招，那拜托你把这招完整地使出来行不行？&br&&br&我们回过来再试试定位的公式，看现在能不能把这个大招代进去：“劲霸夹克是让你穿上后最帅最合身的夹克，因为它专注于夹克的设计长达三十年，并为各种不同身材不同款式的夹克积累了无数好版型。”你看了可能觉得也没多大改善啊，就这么一个定位陈述，就好使了吗？ 确实的，就像我前面强调的，如果一个点子不能发展成一套完整的战略，那这个点子就该扔掉。&br&&br&“战略”本来是个军事术语，企业战略和军事战略当然不是一回事，但是它们之间至少有三个共同点：1. 它们很重要，2. 它们需要调用大量的资源， 3. 它们一旦开展就很难反悔。对于企业来说，竞争战略就是要培养和运用自己的资源和能力，结合行业的特征，打造出竞争优势。&br&&br&&img data-rawheight=&404& src=&/41d8dd3fa22_b.jpg& data-rawwidth=&601& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&601& data-original=&/41d8dd3fa22_r.jpg&&&br&&br&&br&跟打仗一样，你就算有了很高明的战略，可是它实施出来的结果，却未必能如你愿。对于全世界所有的企业来说，企业战略和客户体验之间的那条鸿沟，永远都是最大的挑战之一。如果你的竞争战略和你的客户体验之间能够真的无缝对接上，那么你将无厚入有间，庖丁解牛，无往不利。&br&&br&&p&现在我们这里就小试牛刀一下，看看上面这个看上去依然很普通的“定位”，能不能承上启下，补上逻辑断层，对接战略和体验？我们就从一个偶然进入劲霸男装店铺的男顾客的体验开始设想吧。（以下设想纯属闭门造车，未经任何调研，未用任何数据，纯为讨论而设）。&/p&刚进门，一位年轻的女导购就迎了上来：“欢迎光临劲霸，我先为您做一个全身定位，确定您的版型好吗？”你一愣，没明白这是什么特殊服务。不过你恍惚中听到的“全身”二字，想必是好事吧。年轻的女导购拿着一个手持的红外测量器，在你全身上下测量了36组数据。这个测量器是预先编好程序的，女导购只需要按标准流程和顺序测量，一分钟就搞定了。然而这一分钟里，美女的指尖在你身上各处轻轻划过，你直感觉全身都酥了，心中暗道：明儿我还来。&br&&br&导购把测量器连到柜台的电脑接口，一张卡片从打印口吐了出来。这张卡片上不仅记录了你全部的36个身量数据，而且还给你的“版型”归了类。女导购把卡片交给你，笑吟吟地说道：“这张卡片是给您的，上面的尺寸您以后买衣服可能都用得到，如果您怕卡片不好保存，可以扫描上面的二维码，安装app后键入这张卡片上的序列号，以后就可以随时找回您的尺码数据了。”然后她又补充道：“您的版型是X2型的，往里走第三排是专为您的身材设计的最新款式。”你还真没见过这样的服装店，于是好奇地向里走去。&br&&br&这个服装店里的分类，是按照“版型”来分的。一共有四种，“劲型”- 运动肌肉型的（呵呵，就是我这型），“霸型”- 粗壮型的，“K型”- 修身型的，&X型& - 胖子（没错，就是你，没叫你O型是给你留面子）。其中还有细分，例如劲1型，劲2型。而你的卡片显示，你是X2型的。你于是到X2那一栏里，看中一件款式，根据身高拿了一件试穿，果然合身帅气！你又继续在X2型的衣服里选了几款试穿，确实就像为你量身定做，穿上哪件都倍儿精神。除了夹克，这里也有西装，裤子，你也试了几件，还真的都合适。最后你挑了两件衣服，刚想拿去结账，忽然留了个心眼 - 到网上买会不会比这里便宜呢？ &br&&br&晚上你上网一查，价格是一样的。不过网站还是引起了你的关注，你发现在这里购物十分方便，所有衣服的分类和实体店一样，都是按照“版型”来分的。在这里，你根本不需要担心尺码的问题（网上买衣服，尺码从来都是最头痛的），因为你已经知道，在X2版型里选择的款式，只要选一个身高，必然会合身。这里买裤子也很放心，只要对应你卡片上的数字就行了。网上各种版型的衣服，分别都是相应身材的模特来穿戴演示的。你看到那个X2模特，简直就像在照镜子。更让你感兴趣的是，网上还有个去年款式的清仓，价格便宜多了，而这些款式实体店里都没有。由于你从来都是个有便宜必占的胖子，所以你决定不买看中的那两件了，专心在清仓款里挑。反正只要是X2型的，你肯定合适。&br&&br&两天后衣服收到了，果然合适。你这辈子买衣服，从来没有这么省心过。这样的体验让你打定主意，等双十一的时候一定去劲霸的天猫旗舰店多挑几身。&br&&br&第二天穿着新衣服去上班，你的同事过来问你什么牌子的，你告诉他是劲霸。同事说：“哦，我知道劲霸，最近网上有一段视频都在转，就是劲霸的搞笑广告。”你也看过这个搞笑视频，里面全是“穿在模特身上的样子”和“我买回来穿上的样子”的前后对比，一边是帅到无法直视，一边是猥琐到不堪入目，十分搞笑。视频最后是劲霸的宣传：“版型很重要！劲霸男装，以型为道，专属于你的最佳版型！”&br&&br&你的同事也想多了解一下这个男装。你很高兴地把卡片给他看，让他扫了扫上面的二维码。他扫码安装了App之后，根据App里的提示，拿皮尺量了几个关键的数据，App就可以基本准确地告诉他应该购买哪个版型了。于是，他捧着手机一路逛了下去。。。&br&&br&与此同时，在这个故事的另一端，劲霸男装的总部里，企业资源的积累和能力的建设，也是围绕着“版型”这个核心在展开着。设计部门不断地为各种“型”的身材设计和开发更多更好的版型。市场部请了设计公司来围绕“劲”“霸”“K”“X”这些元素设计了完整的VI和CI。面向大众市场的各种广告的核心信息也越来越鲜明。产品部门把门店里收集到的所有身材数据汇总进入了数据库，做出的各种研究分析提供给设计部门作为指导。设计和市场数据之间形成了反馈机制，因此设计的版型和款式越来越精准。围绕“版型”这个核心定位，这家企业已经拥有了独特的资源和能力。&br&&br&上面这个虚构的企业和场景完全是我凭空捏造的，我对这个企业并没有什么了解，对服装市场也没有研究，唯一知道的就是它的广告，觉得有点意思，于是一时兴起，以它为例子假想了一番。注意：这案例本身是虚构和空想的，没有实用的意义。我想说明的观点是：即便只是一个空想出来的“定位”，也是有可能发展出竞争战略和客户体验，并把两者对接起来的。那么这样的战略，投资发展这些资源和能力，是不是能带来回报呢？我们可以从以下几个方面检验一下。&br&&br&1. 竞争优势的建立和拓展：以不同身材“版型”为出发点的设计能力，应该会是比较稀缺的吧。同时这种能力为产品带来的竞争力，应该也是相当显著的。而且在运营上，它可以形成高效的流程，便于扩张。&br&&br&2. 竞争优势的可持续性：&br&a. 持久性 - 这个品牌让客户体验到的好处，是可以长期保持的。&br&b. 可转移性 - 这里我们设想到的资源和能力，竞争对手是难以转走的，买不到，挖人也没用。&br&c. 可复制性 - 这不是一句口号而已，也不是仅仅是一种新的店铺服务，这是一个完整的系统，竞争对手难以复制它&br&&br&3. 专属性：&br&a. 知识产权 - “劲”“霸”“K”“X”这些元素别人是无法挪用的，因为它们是劲霸K-Boxing品牌中的元素。客户一旦以“劲1型”的身材需求来买衣服，他恐怕只能买这个品牌的。&br&b. 议价能力 - 如果上面这个虚构的设想能成立的话，那么品牌溢价是毫无疑问会实现的。&br&c. 嵌入性 - 这个定位带来的竞争力，在整个价值链上的每个环节都无缝地嵌入了，其结果就是水乳交融，抽也抽不走。&br&&br&波特说：一个企业，不是简单地给出一个低价，如果能向买家提供有价值的独特性，那么它就和竞争对手形成了差异化。一旦你的差异化努力能为你的产品和服务带来更高的售价（这个差价大过你为此差异付出的成本），那么你就拥有一个差异化竞争优势了。&br&&br&&p&波特以及任何正统的商学院教授，对于差异化，都会从供应和需求中寻找机会。他们多数是不太看得起特劳特/里斯这样的“不够学术”的理论的。可是我们从上面的例子里，至少可以看到这样一种可能性：一个点子，一个说法，就可以形成一个定位，而从这个定位，又可以发展出整套的战略和实施，并且形成竞争优势，创造品牌价值。一方面，特劳特把他的“定位”说成一个聚宝盆，什么都往里放，我们对此要小心。另一方面，我们要感谢他把“定位”作为一个单独的思想方法提炼出来，让我们确实获得一定新的洞见。从此以后我们不妨多多进行空想式的“定位”，说不定哪天就灵感迸发，引爆成功。&/p&&p&备注：人们往往容易忽略一个因素——大环境。特劳特/里斯的《定位》之所以火，是在中国这么一个急功近利、大干快上、多快好省的发展中国家的大环境下，急需这种速成式的“点子”。像科特勒、舒尔茨等人的理论就无法直接套用在中国企业身上，说白了，定位理论的运用在中国就是拍脑袋、公关第一的践行就是如今不切实际的抬高公关之效能。我们不要过分迷信《定位》会给我们带来商业盈利。&/p&
这几年国内最热门的关于品牌打造的书，大概就是Trout和Ries的“定位”系列了。利用“定位”原理来打造的最成功的品牌，大概就是“定位”系列的一本又一本翻来覆去炒冷饭的畅销书了。最近看到Ries的女儿也开始写书了，看来这个品牌是打算一代一代传下去了。 …
&p&&img src=&/00eafb4ee2735dddff4f33_b.jpg& data-rawwidth=&522& data-rawheight=&524& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&522& data-original=&/00eafb4ee2735dddff4f33_r.jpg&&最近看了久仰大名的《定位》，这本书被奉为广告界和营销界的圣经，被媒体称为有史以来对美国营销影响最大的观念。又是一本偏战略的书，毕竟方向错了，再多的努力与创新都是白费。整理了一下，本书主要在回答以下5个问题：&/p&&br&1&strong&什么是定位&/strong&&br&&p&看完本书后，个人对定位的理解就是如何让用户在某个需求场景下，&strong&首先想到你的产品和服务。&/strong&&br&&/p&&br&&p&例如用户需要网购，首先想到淘宝；用户需要打车，首先想到滴滴；用户想喝可乐，首先想到可口可乐和百事。&/p&&br&&p&&strong&定位的重点是在品类中建立领导地位，在用户脑海中赢得认知优势。&/strong&这样看来，定位的思想和《从0到1》有点类似，都主张公司在某一个细分市场或品类中，获得垄断地位，以此来获得超额利润。借用前段时间互联网上的一个说法就是“赢家通吃，一家独大”。当品牌在一个领域获得垄断地位后，几乎在每一步上都具有优势。欢迎关注威信：品牌趋势：中国专注品牌塑造、营销、设计的交流服务平台 ，获得自己人生竞争的优势。 &/p&&br&&br&&p&领导者品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍；消费者更有可能选择领导者品牌；商店更有可能储存领导品牌的商品，一流的毕业生和求职者更愿意加入领导者品牌的公司；行业领导者对产业上游有更高的议价能力，从而降低成本，获取更多用户和利润...此类优势不胜枚举。&/p&&br&&p&虽然定位理论主张公司或品牌在细分市场上获得领导者地位，但这一细分市场的份额得多大才能满足盈利的需求呢？书中并没有提到。例如外卖市场的No 1很有价值，那如果切入到早餐外卖市场的No 1是否也有足够的商业价值（如果做到No 1，是否能获得足够盈利）呢？&/p&&br&&p&总结来说，定位不是问“自己是什么”，而是问“自己在潜在客户心智中是什么”，用户会在什么需求场景下想到你。&strong&成功定位的秘诀是在“独一无二的定位”与“较大的市场需求”上取得平衡。&/strong&&/p&&br&2&strong&执行定位的4个步骤&/strong&&br&&p&&strong&1. 分析行业环境&/strong&&br&&/p&&p&定位的第一个步骤就是分析外部的行业环境。确定竞争对手是谁、他们在用户心智中的大概位置是什么、竞争对手的优势和劣势、市场的大环境适不适合去推出产品的差异化概念。例如淘宝还在发展的阶段，聚美优品切入化妆品类电商平台就不太合适，毕竟电子商务的大环境还没有成熟。&/p&&br&&p&&strong&2. 寻找区隔概念&/strong&&/p&&p&在分析完行业环境后，我们要做的就是避开竞争对手在用户心智中的强势点，利用其强势中蕴含的弱点，构建差异化概念，确立公司或品牌的优势位置。例如京东在与天猫的竞争过程中，从“主打3C电商”和“送货速度快”这两个概念上形成差异化，迅速获得市场份额。&/p&&br&&p&&strong&3. 找到支持点&/strong&&/p&&p&有了区隔概念，我们还要找到支持点，让它真实可信。区隔不是空中楼阁，用户需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。即在确定你的差异化品牌概念后，我们需要通过实际的行动和产品服务来证明我们正在并且能够坚持这一概念。&/p&&br&&p&&strong&4. 传播与应用&/strong&&/p&&p&概念最终都要靠传播才能植入用户心智，企业的品牌也只有在用户的不断应用中才能建立起自己的定位。因此，企业的每次传播活动都要尽力体现出区隔的概念。当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设备工程，以及任何大家可以着力的地方都得到贯彻，你可以说，你为品牌建立了定位。&/p&&br&&br&3&strong&定位过程中的方法论&/strong&&br&&p&&strong&成为第一。&/strong&如今市场噪音太大，要在用户心智上留下不可磨灭的信息，首先需要找到一个未受到其他品牌污染的纯洁的心智。“成为第一”是进入用户心智的最佳捷径。即让用户在某一需求场景下，第一时间想到你的产品和服务。&br&&/p&&br&&p&&strong&二元法则。&/strong&顾客心智中最多只能为每个品类留下2个品牌空间。只有在单一品类上占有数一数二的定位，品牌才能生存。这也是为什么我们只记得滴滴和快递；58和同城；携程和去哪儿；支付宝和微信支付；大众点评和美团；Uber和Lyft 。虽然上面提到的大部分品牌已经合并成一个新的行业巨无霸。&/p&&br&&p&&strong&逆向思维。&/strong&定位从潜在用户的心智开始，而不是产品本身。品牌的定位不是从产品本身的特性开始入手，而是分析外部竞争环境和用户心智在哪里有空位。&/p&&br&&p&&strong&简化信息。&/strong&人的心智不仅排斥与现有知识或经验不想符合的信息，它也没有足够的知识和经验来处理这些信息。因为普通人的心智不能同时处理七个以上的单位。因此，在定位时尽可能的简化信息，削尖你的信息，使其能切入用户的心智。&/p&&br&&br&4&strong&不同角色的企业如何去做定位？&/strong&&br&&p&根据市场份额，公司和产品可分为市场领导者和市场跟随者两种角色。&br&&/p&&br&&p&&strong&市场领导者定位策略：&/strong&&/p&&br&&p&1. 拓展新的品类阶梯，并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。&/p&&br&&p&2. 不断重复强化最初的概念。每个最先进入人们心智的产品都会被消费者看做是正宗货。一旦你的产品被看做正宗货，就等于把其他所有品牌都重新定位成仿效品了。&/p&&br&&p&3. 抓住每一个行业潜在的机会。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进。&/p&&br&&p&4. 不跨行发展新品类。企业的实力来自于领导者品牌产品的实力，不是公司本身的能力。&/p&&br&&p&5. 迅速回应竞争对手推出的新颖产品概念。在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前主动拦截它。领导者只要拦截对手的行动，就能永远走在最前面，无论风向如何。&/p&&br&&p&6. 用多品牌拦截对手（典型案例：宝洁）。改变现成定位难上加难，推出新品牌代价更低，效果更好。宝洁的每一个居领先定位的品牌都有各自的名号。&/p&&br&&p&7. 用更宽泛的名称拦截对手。变化会让领导者失去领导地位。从市场上下游和发展变化上去拦截对手。跨界即连接。&/p&&br&&p&使公司强大的不是规模，而是品牌在用户心智中的地位。定位行动的最终目的是在某个品类上取得领导地位，“成为第一”很艰巨，“保持第一”相对容易很多。&/p&&br&&p&&strong&市场跟随者定位策略：&/strong&&/p&&br&&p&&strong&1. 寻找空位&/strong&&/p&&p&在大公司的业务结构里寻找薄弱环节，发起攻击。从产品（市场稀缺产品角度，而不是内部产品线角度），用户类别，场景三个方面思考定位的差异化。例如：尺寸大小空位（甲壳虫汽车），高价空位（最贵的香水），低价空位（平民汽车品牌），性别空位（万宝路男性香烟），年龄空位（中老年奶粉），一天当中的时间段空位（早餐奶）。&/p&&br&&p&&strong&2. 创建空位&/strong&&/p&&p&在市场上找不到空位时，就必须重新定位那些已经占据用户心智的竞争对手，把人们心智中原有的相关观念给排挤掉。通过对竞争对手产品的评价，改变潜在客户对竞争产品的认知，从而顺势推出自己新的定位。例如：不用马拉的车--汽车。&/p&&br&&p&注意：“我们比对手强”的说法不是重新定位，而是对比性广告，其效果并不好。&/p&&br&&p&&strong&定位陷阱&/strong&&/p&&br&&p&1. 不要从内部产品线缺失角度去定位新产品，而是要看产品的市场性稀缺定位；&/p&&br&&p&2. 用户心智没有空位，技术成果突破也无济于事。不要试图用技术创新去改变用户心智。（例如可乐是红棕色的，啤酒是浅棕色的，如果你想改变心智中的这些颜色，你是在设法改变那些根深蒂固的观念）；&/p&&br&&p&3. 不要满足所有人的需求。做出取舍，明确哪些不是我们的用户，只服务于目标用户。&/p&&br&&br&5&strong&品牌延伸的陷阱&/strong&&br&&p&品牌延伸就是把一个知名产品的品牌用在一个新产品上。例如做电视业务的长虹，开发的手机新业务线也叫长虹。&/p&&br&&p&&strong&对于新的延伸品牌的发展来说：&/strong&&/p&&p&品牌延伸通过借用主品牌的优势，在前期可以获得良好的发展。但由于其在用户心中没有自己的独立位置，进入或退出用户的心智都毫不费力，容易被人忘记。&/p&&br&&p&&strong&品牌延伸后对于主品牌的影响：&/strong&&/p&&p&品牌延伸会稀释领导者品牌在用户心智中的地位。当一个品牌即卖可乐，又卖雪碧，还卖茶时，用户在想喝可乐，雪碧或茶时，第一时间想到你这个品牌的可能性会降低，因为你在用户单一需求场景下所占领的心智份额已经大大降低。因一个名字代表数个产品而引起的混乱，会缓慢削弱品牌的实力。&/p&&br&&p&所以，采用品牌延伸策略短期来看，有利于新产品的销售，但长期来看会模糊大众对主品牌的心智认知，会逐渐丧失领导者地位，损失巨大。&/p&&br&&p&你不必第一个打入市场，但你必须在人们的心智中成为第一。领导者品牌在寻找新领域，开发一项新概念或一个拥有新定位的新产品后，最好给它起一个与之相称的名字，不要陷入品牌延伸的陷阱。因为竞争对手可能会抓住这次机会，用一个专门的品牌与延伸品牌展开竞争，并且胜算会很大。&/p&&br&&p&品牌延伸是陷阱，但不是错误。以下几条原则是作为该不该启用品牌延伸的规则:&/p&&br&&p&&strong&1. 预期销量。&/strong&有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用（例如3M）。&/p&&br&&p&&strong&2. 竞争。&/strong&在没有竞争的地方不该用，在竞争激烈的领域则该用（小米电视）。&/p&&br&&p&&strong&3. 广告支持。&/strong&广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用（借用已有品牌的优势，在给主品牌打广告的同时，延伸品牌也得到了推广）。&/p&&br&&p&&strong&4. 影响。&/strong&创新产品不该用，一般产品如化学品该用（借用主品牌的名气）。&/p&&br&&p&&strong&5. 经销。&/strong&上货架的产品不该用，由销售代表上门推销的产品该用（增强信任感）。&/p&&br&&p&总结下来就是当你的新产品在细分品类上的竞争力很强，获胜潜力大，能造成一定的社会影响且公司内部有足够的广告支持时，最好不要采用品牌延伸策略，避免模糊主品牌的领导地位。这或许可以理解为什么腾讯公司有腾讯QQ、腾讯视频、腾讯文学、腾讯微博，但微信叫做微信，而不是“腾讯**”。你想迅速提高自己的营销能力吗？那就赶紧关注威信：品牌趋势中国专注品牌塑造、营销、设计的交流服务平台
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最近看了久仰大名的《定位》，这本书被奉为广告界和营销界的圣经，被媒体称为有史以来对美国营销影响最大的观念。又是一本偏战略的书，毕竟方向错了，再多的努力与创新都是白费。整理了一下，本书主要在回答以下5个问题： 1什么是定位 看完本书后，个人对定…
世界上最高的山峰叫什么？&br&&br&第一个独自飞越北大西洋的人叫什么名字？&br&&br&第一个在月亮上行走的人叫什么名字？&br&&img src=&/a4c52718ffdca45333aa5d_b.png& data-rawwidth=&700& data-rawheight=&525& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&700& data-original=&/a4c52718ffdca45333aa5d_r.png&&很多人都能够顺利回答这些问题，但是要回答第二个人的名字或者第二高的山峰，就没那么简单了。屈居第二和默默无闻有时候竟然没什么区别。&br&&br&不过，并只是第一才能立足于市场。即使有了奔驰，宝马、沃尔沃、奥迪等都能发展很好。&br&&br&这正是Al Ries和Jack Trout撰写的《定位》一书将要与我们分享的秘籍，那就是理解传播过度的社会以及有限心智之间的矛盾，通过技巧在心智中找到合适的位置给产品合理的定位。&br&&br&如今我们的社会充斥着各种各样的广告，互联网、移动设备、报刊、地铁、电梯里，无孔不入。但是，过度简化的心智却像一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息，否则客户对广告只是视而不见：&br&&br&&img src=&/4fcd17bee58e4b471ad7a_b.png& data-rawwidth=&686& data-rawheight=&457& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&686& data-original=&/4fcd17bee58e4b471ad7a_r.png&&&br&所以，定位不是针对产品，而是针对客户。换句话说，你要在客户的心智里给产品找到合适的定位以形成印刻作用（Imprinting），好比新生雏鸭第一次看到生母时只需几秒钟时间就能把母亲的形象印刻在脑中，不管你把母鸭放进多大的鸭群中雏鸭都能正确辨识出来。&br&&br&《定位》分享了若干有助于你大幅提高传播效率的原则和概念，下面分享书中的一些例子。&br&&br&&b&争当第一&/b&&br&&br&大脑对“第一”格外钟情，计算机业的IBM、软件业的微软、芯片业的英特尔、复印机业的惠普、照相业的柯达、软饮的可口可乐、租车业的赫兹、电气业的通用电气等等，都是很成功的定位。&br&&br&&img src=&/976aec9af151befe760cb88c99e6c9ad_b.png& data-rawwidth=&609& data-rawheight=&457& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&609& data-original=&/976aec9af151befe760cb88c99e6c9ad_r.png&&&br&&b&关联定位&/b&&br&&br&如果不是第一，则关联业界第一，并牢牢占据第二的位置。“Avis在租车业里屈居第二，那干吗还找我们？因为我们工作更努力！”&br&&br&&img src=&/f725978affe4f532de03d470_b.png& data-rawwidth=&591& data-rawheight=&285& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&591& data-original=&/f725978affe4f532de03d470_r.png&&&br&&b&独特定位&/b&&br&&br&市场领先的产品虽然有优势，但是用户心智有限，想面面俱到全部抢占也很难。比如在豪华汽车、运动汽车林立的汽车市场中，沃尔沃以安全为切入点，找到了自己的一片蓝天。&br&&br&&img src=&/6d4daaedf42e950127fdc7d_b.png& data-rawwidth=&350& data-rawheight=&466& class=&content_image& width=&350&&&br&&b&寻找空当&/b&&br&&br&找出市场空当然后填补上去。比如大众甲壳虫填补了紧凑型轿车市场，哈根达斯在国内把产品包装成高端冰激凌并获得市场认可。&br&&br&&img src=&/755afdc14f16bbfdf4e2144fddafbb63_b.png& data-rawwidth=&708& data-rawheight=&464& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&708& data-original=&/755afdc14f16bbfdf4e2144fddafbb63_r.png&&&br&&b&对比定位&/b&&br&&br&为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品分类，所以新的东西必须与原有的东西相关，然后突出差异性。比如下面七喜的广告，借助可乐作为锚点，然后强调自己并非可乐，好记且能引发客户的好奇心。&br&&br&&img src=&/e4a5feee1d319a10a3c851af912af525_b.png& data-rawwidth=&687& data-rawheight=&458& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&687& data-original=&/e4a5feee1d319a10a3c851af912af525_r.png&&&br&&b&重定位对手&/b&&br&&br&挤占对手在客户心智中的位置，从而给自己的产品留出合适的位置。比如泰诺的广告指出阿司匹林并非适合每个人，以便占领那部分市场。&br&&br&&img src=&/2fa21df2e63edddeff5760e2_b.png& data-rawwidth=&375& data-rawheight=&524& class=&content_image& width=&375&&&br&限于篇幅，这里就介绍《定位》书中提到的几个方法，更多精彩的观点，建议在亚马逊购买阅读全本。&br&&br&最后我们以一个小段子结尾。&br&&br&阿美利哥·维斯普西（Amerigo Vespucci），意大利的商人、银行家、航海家、探险家和旅行家，虽然比哥伦布晚五年到了美洲，但是他做对了两件事，使得美洲反而以他名字命名。首先，他把新世界定位与亚洲毫不相干的另一个大陆，这在当时的地理学上引发了一场革命；第二，他写了大量的东西介绍他的发现和理论，在欧洲成功布道。相对哥伦布贫病交加，阿美利哥却高官厚禄，结局很狗血，但是道理很浅显。中国公有云市场也处在大航海时代，亚马逊、阿里云等很早发现了这块新大陆，&a href=&///?target=https%3A///& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&百度开放云&i class=&icon-external&&&/i&&/a&等也紧追不舍，逐鹿中原，拭目以待。&br&&br&原文请见&a href=&///?target=http%3A//dataguild.org/%3Fp%3D6937& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&世界最高峰是珠穆朗玛，那么第二呢？&i class=&icon-external&&&/i&&/a&一文，喜欢以上文字的请点赞。
世界上最高的山峰叫什么？ 第一个独自飞越北大西洋的人叫什么名字？ 第一个在月亮上行走的人叫什么名字？ 很多人都能够顺利回答这些问题，但是要回答第二个人的名字或者第二高的山峰，就没那么简单了。屈居第二和默默无闻有时候竟然没什么区别。 不过，并只…
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