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面对高潜质聪明人 如何管理“明星人才”？
　　领导者都喜欢聪明人，尤其是业绩超群的明星人才。不过，这些明星人才也会经常让领导者头痛。他们智力超群，成就斐然，颇具优越感，但情商往往不高，难以和同事建立良好的合作关系。他们往往藐视公司的规章制度，过分渴望刺激与挑战，会随时对工作产生厌倦感。他们外表非常自信，但内心充满焦虑，情绪也不稳定，担心自己可能比不过别人……　　要管理一个人，首先是要了解一个人。想要管理好这些明星人才，必须先走进这些明星人才的内心，看看这些人的性格是怎么形成的。在《哈佛商业评论》上发表的《走进明星人才的内心》一文中，作者史蒂文 贝格拉斯就用心理学来分析这些明星人才，以及他们的童年经历，从内心深处去挖掘这些人的潜在动力，并针对性的采用不同的管理方式。　　史蒂文 贝格拉斯认为，明星人才身上出现的问题，和他们童年时代的经历密切相关。这些明星人才通常成长于严苛的环境之中，父母对他们的要求非常严格，而且不会给他们绝对的赞美。这样的童年经历会带给他们一种无止境的鞭策，逼迫他们永不停歇地去追求一个无法实现的目标。久而久之，他们就会自动地给自己施压，并且同样严格地要求别人。　　这些明星人才习惯了挑战自己的能力极限，而不懂得如何为自己设定界限。那些明星人才这样做，往往是基于缺乏安全感，他们总是想做到最好，甚至超出上司和大家的期待。他们会使出浑身解数，拼命去赢得别人的肯定，不管自己是否因此会非常劳累。在大部分组织里，不会设定工作限度的明星人才，最后几乎都会心力交瘁，怀着愤懑和挫折感黯然离开。　　怎么解决这个问题？史蒂文.贝格拉斯给出的建议是：领导者为这些明星人才设立尺度，确保这些人的进取心不要伤害到他们自己，以及这个组织。同时，要给予这些人才“定制化”的赞美，让他们对自己的成就有满足感。同时，帮助这些明星人才和团队合作，创造一个“团队合作”的工作环境，让明星人才要想完成目标，就必须与团队其他成员合作。　　在《哈佛商业评论》上发表的另一篇文章《领导聪明人》一文中，作者罗布 戈菲和加雷思 琼斯则分析了聪明员工的七大特性，包括：他们知道自己的价值、对组织嗅觉敏锐、无视企业的层级制度、期望领导人容易接近、有很好的关系网、对无聊的忍受能力很有限，以及永远不会感谢领导。“聪明人”的这些特性都决定了，这些聪明人不是那么“好管”的。　　怎么办呢？这些聪明人的领导者必须要做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。这些方法包括：创造一个宽松的环境，鼓励他们去试验、去参与，甚至去失败，不妨放手让他们搞些私活来发挥自己的创造力；尊重他们，不能随便敷衍、一味恭维，而是要进行开诚布公的对话；必要的话，可以展示你的权威，让他们意识到团队合作的重要性，等等。　　由此看来，领导者的角色已经接近于父亲的角色了。不过，这种情感投入是值得的。如果一个领导学会了在保护聪明员工的同时，同时给予他们大显身手的空间，那么，当你的员工成绩斐然、你的企业蒸蒸日上时，你会觉得所有的努力都是值得的。　　领导者都喜欢业绩超群的明星人才，可惜这些明星往往并不好管理。他们身上经常会有这样或那样的问题，比如：他们不合群，难以与同事建立良好的合作关系；他们过分地渴望刺激与挑战，会随时对工作产生厌倦感；他们成就斐然，颇具优越感，但他们的内心其实充满焦虑，担心自己可能比不过别人。　　如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不愿意被领导，这对领导人来说，可真是个棘手的难题。想要管理好这些聪明人，你必须做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。要让他们明白大家是互相依靠的，有些事情，你和其他员工能够做成功，他们却做不了，为此你要明白无误地展示你的专长和权威，同时又不要挫伤他们的积极性。
是什么赶走了高潜质人才　　　几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划，因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明，企业高潜质人才在内部变动工作后，近40%最终都不成功。最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给他们足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。
如何驾驭一群聪明人　　　每一位成功的教练都知道，一群明星并不等同于一个团队，除非其中的某些明星愿意将自己无与伦比的才能带入团队，而不是只顾自己出彩。曾四次获得美国职业篮球联赛（NBA）冠军的圣安东尼奥马刺队，就是超级明星将自我和天才融入球队的夺冠之旅，而非只顾自己星光闪耀的一个经典例证。
外聘明星：恒星还是流星　　　大多数CEO深信，公司可以凭借在各个层级上都部署更优秀的人才来击败竞争对手。因此，一旦他们发现了一流人才，就会心甘情愿地为这些明星高管奉上一切：高额薪水、签约奖金、股票期权，无论什么都行。但是，研究表明，明星们更像慧星，而非恒星，他们的成就一度大放异彩，但当他们从一家公司跳槽到另一家后，耀眼的光芒很快就会暗淡下去。
就这样，他成为了唐骏　　　所谓唐骏式聪明往往体现在这点上--他和里根一样，有着演员般清晰的角色意识。他在盛大4年，几乎从未进过下属的办公室，几乎从未和陈天桥私下约会相处，他的圈子理论、圆心理论一直印证着这种距离感。他就是个职业人。他太清醒了，分寸感太好了，这分寸感有时候被刻意调整到了不可思议的地步，使他都不像个真人。
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一群聪明人如何管理另一群聪明人自2004年上市之后，谷歌开始井喷式的发展，一举成为市值最高的互联网企业，企业规模也随之扩张。快速的扩张让谷歌面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应谷歌的快速发展，能否帮助变成&大象&的谷歌一如既往地前行，并支撑这个新巨头的企业文化，这是谷歌面临的最大的挑战。其实，谷歌几年来的发展说明，他们已经很好地应对了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。文化管理不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业人才架构的特色。谷歌作为互联网行业的巨头一直秉承着&我们只雇佣最聪明的人&的人才宗旨，谷歌相信，只有&最聪明的人&才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去谷歌工作，现在谷歌的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。毫无疑问，谷歌的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。&谷歌希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成&领导说不可以就不可以&的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在谷歌，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法有机会去实现。&谷歌大中华区人力资源总监邓涛说。有人把谷歌式文化创新称为德鲁克式理想&&工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值。谷歌成功证明了德鲁克式理想的先进性，&传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。&邓涛认为：&这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。&时间管理谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受谷歌提供的免费大餐。谷歌提倡的弹性工作制不同于其他企业，谷歌充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。很多人评价，在谷歌工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在谷歌看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。&我们相信每一位来谷歌工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。&邓涛说，谷歌有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。人才管理&我们只雇佣最聪明的人&，既反映出谷歌对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说：&从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。&在美国总部，公司创办的初期，谷歌的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，谷歌两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。有资料显示，最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试
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如何管理聪明人
每当我告诉人们我花了13年时间制作广播和电视节目，花了15年时间经营软件公司，他们看起来总是困惑并问到：这有什么联系吗？答案很简单：人才。两个行业都主要依靠于非常富有创造力的人，他们之中很多性格古怪、独立并且很难伺候。在两个行业都取得成功主要取决于能够管理人才并激励人才。
　　刚开始的时候我也不了解这一点。我喜欢与作家、演员、设计师、程序员和音乐家之间的高效率工作关系，只是因为我崇拜他们。我崇拜他们的才能，喜欢他们的精神，想让他们开心。但是，在深思熟虑之后我开始了解并不止这些。
　　优秀的才能很特殊，你应该尊重它。有一种流行的说法说创造力本身就像一个小孩，拥有创造力的人就像是婴儿，他们需要“学习”而不是被宠坏。这种说法是错误的。让超级巨星去适应条条框框只会适得其反，这有悖于常理，注定是要失败的。但是也不要走向另一个极端，不要把他们当成是玻璃做的来对待。他们很强硬，可能比你还要强硬，他们知道他们自己的价值。他们最想要的就是尊重。
　　有创造力的人出于他们自身的利益对规矩不感兴趣，他们可能会及其迫切地打破规矩。不要因为这件事而心烦，只要他们能够把工作做好就可以了，这才是真正重要的。我曾经有一个非常有才能的领导，他不想在统间式的生产办公室工作，他坚持在自己的小房间内办公。和他争论浪费了很多时间，他也因此失去了信任。他知道他如何工作，知道自己单独工作会更好。
　　这最初看起来似乎自相矛盾，但是我也相信真正的人才尊重约束。作曲家们在为电影或电视剧作曲的时候分秒必争。作家们注重字数统计和放映时间。所以不要害怕他们对预算和时间表清晰明确的要求。史蒂夫?乔布斯曾经有一句格言：“真正的艺术家能够让产品上市”。他是对的。真正的专业人士不负众望，只有业余爱好者才认为用其它方法做是很聪明的。
　　也许关于真正的艺术家我们需要记住的最重要的事情是他们有很大的动力去培养自己和他们的工艺。他们会去那些允许他们做这样的事情的地方，他们会离开不允许他们做这样的事情的地方。这可能会让他们显得有点傲慢但事实并非如此，这只是把工作做好的真诚渴望。如果你赏识并认出它，它对你会有很大好处。
　　罗伯?戈夫（Rob Goffee）和加利斯?琼斯(Gareth Jones)就此话题写了一篇很好的名为《管理聪明人》的学术探讨文章，它很正确但是却忽略了一件事情：好好对待聪明人，他们是与之一起工作的最有趣的人。
　　转自商业英才网&世界经理人：自1999年创立以来，世界经理人网站()致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。
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