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当前话题小企业如何处理供应商关系？
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经常有人问，额有限，得不到供应商的足够重视，怎么办？这些公司中，有的确实是小公司，采购额不大；很多公司的规模并不小，在特定的行业、地域举足轻重，但因为采购太分散，把自己做成了小客户。
做为职能，我们很难改变公司规模小、总体采购额小的现实。但是，规模有限，只要我们相对集中采购额，做个好客户，成为供应商的优质客户，我们还是可以获得更多的重视。总结起来，就是三点：（1）整合供应商，尽量增加规模效益；（2）加强计划性，少给供应商制造额外麻烦；（3）协作互助，多与供应商共同解决问题。
这也是的三个台阶，逐级而上。相应地，供应商的绩效也逐步提升。
整合供应商，尽量增加规模效益
量越大，买得越好，这是规模效益，不用解释。但问题是，我的生意本来就那么一点，怎么能够把量做大？作为供应链职能，这里的关键是，你那有限的生意，是跟有限的供应商做了，还是给数量众多的供应商？供应商数量太多、采购额分散是很多企业的通病。忽略了供应商整合，跟众多的供应商做生意，大公司也把自己做成个小客户，何况小公司呢。其主要原因呢，离不开料号、订单层次的小优化。
凡是个公司，不管大小，都有料号、订单层面的采购政策，比如多家竞标，最低价或者最合适的中标。所谓最合适，往往也是最低价的代名词。这样做的结果呢，虽然每一次都能从众多的供应商中选择到最便宜的，或"最合适"的，但时间长了，却发现供应商数量膨胀，采购额越来越分散，把自己做成了小客户，难以有效驱动供应商。大公司如此，小公司就更不用说了。
供应商管理有各种战略和技巧，但最根本的一条就是集中采购额，做成大客户。这就如打仗，集中优势兵力是最根本的策略。巧妇难为无米之炊，如果你给供应商生意太少，自然难以获得足够重视。料号、订单层面的 "小优化"，是以供应商层面的"大优化"为代价。管理越是粗放的企业，越是只有能力追求小优化，牺牲大优化，公司与供应商的关系越不对等。
在本土企业，短期关系盛行，成为料号、订单层次小优化的助推器。客户跟生产商是短期关系，如果竞争对手能便宜5分钱，这谈好的生意就转到竞争对手那里去了。生产商跟供应商也是同理，在大众化产品领域尤其如此。从客户到生产商到供应商，大家的出发点都是订单层次的优化，即给每个订单拿到最好的价格。订单层的小优化，却是以供应商层面的大优化为代价。就这样，大家把自己做成了个小客户，导致其总成本上升，比如供应商不愿意帮助建库存，按时交货率低，质量问题解决不及时等。
作为一个企业，我们要面对众多的客户，需求端的复杂高，供应链职能很难改变这点。但是，作为供应链职能，如果我们跟所有的供应商做所有的生意，供应商数量庞大，供应端的复杂度大增，就变成了以复杂对复杂，两头开口，规模效益丧失，供应链注定成本做不低、速度做不快。客户跟我们是短期关系，充满不确定性，供应链职能很难改变这点；但如果我们跟供应商也是短期关系，就面临以投机对投机，以短期对短期，整个供应链的不确定性大增。不确定性是供应链的大敌，总会转变为成本和库存。
解决方案呢，就是整合供应商，跟关键供应商建立长期关系，只跟数量有限的优质供应商做生意。这也是增加供应端的可预见性，以更有效地对付需求端的不可预见性。这也是在供应端"收口子"，是以有限（供应）对无限（需求），否则就陷入以无限（供应）对无限（需求），规模效益丧失殆尽，注定很难做好。
那么怎样才能收口子？这里的关键是供应商的选择和管理，即选择最合适的供应商，选到后把他们管好，以有效满足内外客户的需求。
加强计划性，少给供应商制造麻烦
业务量大了，供应商就喜欢。这是一个好客户的必要条件，但不是充分条件：有些大客户的量很大，但计划做得一塌糊涂，紧急需求频发，今天下单，明天就要货，或者让你建一堆的库存，最后却成了呆滞库存。这就是说，要想成为一个优选客户，我们不但要整合供应商，集中采购额，而且要做好计划，给供应商少制造麻烦，减少无谓的浪费与成本。
计划本身是给供应链降低不确定性。对很多公司来说，需求很杂，看上去无章可循，每次都是新生意。其实并非如此。80/20原则照样适用：大部分的业务是重复业务，我们有足够的历史销售数据和业务来预测、管理需求。当然，作为一个公司，你总有些产品需求量低，需求非常不稳定，是"长尾"。但是，不能因为这些长尾产品，就认为所有的产品都没法计划，或者计划赶不上变化，就纯粹不计划。低估业务的重复性，低估业务的可计划性，是很多企业的通病，导致在计划上的不作为。对企业来说，在计划上有所作为，要远比无所作为强。
那么怎么才能有所作为呢？这就得回到需求计划上的"从数据出发，由判断结束"[1]。对于一个上了规模的企业来说，不管需求看上去多复杂、多独特，其实都是有相当的共性，不然的话企业就根本做不大。就拿贸易行业来说，专做化工的贸易商不会卖螺丝钉，专攻手工工具的贸易商不会卖化工产品。这就意味着在很大程度上，他们的业务有重复性。虽然产品会升级换代，客户有来有往，需求历史还是有很多可借鉴的。所以，需求计划要从历史数据分析开始。
但历史总是历史，总有些东西会改变。作为供应链的后端，我们没法知道我们不知道的东西。谁知道？营销，以及其他跟销售端、客户比较近的职能。这些人的脑袋里面有判断，需要整合到需求计划里。这就是"由判断结束"。很多企业，尤其是规模较小的企业，要么是没计划，要么是数据分析薄弱（因为假定需求的可重复性很低），直接由销售做预测。而销售做预测呢，则是典型的拍脑袋。这就犯了"由判断开始，由判断结束"，需求计划的质量不高，给供应商商造成很**烦。
计划做得好，降低了供应链的不确定性，就降低了供应商做生意的成本。这大都是隐形成本，虽然在采购方的财务报表上显示不出来，但供应商会感受到，更愿意跟你做生意。对这点我深有体会。以前我负责全球库存计划，遇到我们的第三方物流时，他们的老总经常说，你们的计划做得好，库存少，但短缺又很少，要他们加急运输的很少。相反，我们的竞争对手计划不到位，库存一大堆，客户要的却经常没有，就变成了第三方物流的麻烦，整天加急运输，习惯性地陷入救火状态。
给供应商制造的麻烦少，供应商的成本就低，你就成为一个更加有利可图的客户，供应商自然会更加珍惜你的生意。这很重要，尤其是供应商资源短缺的时候，比如产能不足，会更可能地照顾到优质客户的业务。而小公司的问题呢，业务量太小不说，计划性一般更差， 给供应商造成很多问题，受到偏见也就不难理解了。要知道，公司小是有原因的：管理能力低下，所以没法发展起来，而计划是管理能力的关键组成。
协作互助，多与供应商解决问题
讲完了多给生意，增加规模效益；少制造麻烦，减少无谓浪费，我们来谈第三点：协作互助，多与供应商共同解决问题。这是作为一个优质客户的最高境界，也是一个优质客户最能凸显自己的地方。
在这一点上，传统的北美方式和传统的日本方式截然不同（当然，这些年来，北美和日本的公司也变化很多，做法上互相靠近，暂且不谈）。通用汽车可以说是北美传统模式的代表，比如每年降价5%，怎么降是你的事，问题成了供应商的问题。设计优化，通用的采购不批准，因为采购没有能力驱动设计；生产流程优化，通用的质量不批准，因为改变就有风险。那留给供应商的呢，就只有让利。几轮让下来，没利再让的时候，通用就二次招标，找更低成本的供应商。这是典型的没有协作，凭着胳膊粗拳头大，把问题单方面推给供应商。从供应链的角度来说，问题还是没解决。
而传统的日本企业了，比如丰田和本田，就采取截然不同的方法。他们更多地是采取协作的方式，比如本田设有供应商工程师，这些工程师花大量精力，与供应商探讨产品设计优化、生产流程优化，超越单一的谈判降价，推动更高层次的降本。协作、互助和长期关系下，日本供应商关系更加稳定，双方合作更深更紧密，供应链的成本控制更有效，新产品开发也是：日本车厂推出新款的速度，比美国同行大致快一年多。
生意多，麻烦少，还帮忙，这是不是对供应商太好了？有些人在潜意识里，总是觉得对供应商好，就是对供应商降低要求，让供应商占了便宜。其实正好相反：整合供应商，增加规模效益，目标之一就是让供应商给更多的年度降价；提高计划质量，少制造麻烦，提高供应商的效率，降低他们的无谓浪费，这样他们能够给更多的年度降价；互助协作，推动产品设计优化和流程改进，还是为了把成本降下来。
就拿丰田和本田来说，对供应商是比传统的美国车厂好，但他们在年度降本上，目标并不比美国车厂低，在质量和按时交货率上的要求更是如此。供应商还是愿意跟丰田、本田合作，而不是通用、福特。这有年复一年的问卷调查来证明。在美国有个研究机构叫Planning Perspectives，他们每年都调查汽车行业供应商与整车厂的关系，其中一个问题是问供应商的：如果你有新技术，最想卖给谁？丰田和本田总是供应商们的首选，然后是日产，不行的话也是福特、克莱斯勒，最后才是通用。看得出，日本车厂总体上是生意多（因为他们一般只跟数量有限的供应商做生意）、麻烦少，协作度高，结果也得到更好的回报，供应商也成了日本汽车竞争力的重要组成，推动日本汽车在全球市场上节节取胜。
所以，成为供应商的优选客户，不光符合供应商利益，而且符合采购方利益。作为供应链关系的主导者，采购方处于更有利的位置，来整合供应商，增加规模效益；改进计划，少制造麻烦；推动协作，合作解决问题。这三件事，没有一件容易的。相对而言，供应商整合难度较小，采购能掌控的较多，所以企业一旦达到一定规模，首先推动的就是供应商整合；改进计划比较难，但计划职能一般在供应链下面，供应链的管控力度尚可；互助协作最困难，因为这涉及到设计和质量，跨职能协作要求更高，资源投入要求最高，但成效也最大。
一个公司的供应商管理能力，本质上取决于其解决问题的能力。整合供应商、改进计划、协作互助是解决问题的三个层次，也是供应商管理能力的三个台阶。而供应商管理的最高境界呢，就是逐级跨越这三个台阶，不但取得一流的供应商绩效，而且成为供应商的优质客户。这两点并不矛盾，就像一流的公司对员工要求更高，但员工的满意度也很高，大家都愿意到这样的公司去工作。高要求、高回报，两相匹配，才是双赢，这就是供应商管理的最高境界。
【文章转载自：刘宝红专栏】
e枫桥夜泊 编辑于
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按企业性质基本概念/供应商管理
供应商管理供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
原则步骤/供应商管理
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
流程标准/供应商管理
采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。(1)建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。(2)体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。(3)关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。(4)体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。(5)供应商选择的十个原则总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
成功案例/供应商管理
供应商管理在企业管理中的地位日趋重要，供应商的业绩对企业的影响也越来越大。企业在发展中日益重视对供应商的开发和管控。&SPM帮助企业实现精细化供应商管理，从供应商开发、审核评估、科学筛选到持续跟进全方位管理，让企业始终保持具有高度竞争力和成本领先优势的供应商队伍，保证企业供应链系统的稳定和高效运作，提升企业盈利能力。供应商准入规则控制好源头才能更好地控制过程与结果。提供科学严谨的机制帮助企业严格甄选合适的供应商。系统支持通过电子化平台进行供应商寻源，企业可以在系统的供应商网页发布供应商招募信息或者通过电子邮件发送招募信息给所有潜在供应商，感兴趣的供应商可在线填写资料和上传相关的证件及附件，系统会自动采集所有的信息，企业可以按需设置供应商准入及评估规则，既可通过内部设置评估准则和评分权重也可通过电子现状调查采集客户及多维度的评估信息，符合准入规则的供应商会提交给上级审批进行最终正式的确认。系统会实时追踪整个供应商寻源过程与结果，来龙去脉清晰并有据可依。供应商资格审核与评估全面准确的供应商信息与科学严谨的审核机制是筛选合适供应商的重要基础。企业可通过8Manage设置合适的评估与审批规则，系统支持多维度评估供应商的资格，包括基本资质、财务、法律、信誉、产品与服务等，企业可设置每个评估方面的准则，所占比重及评分规则，系统会自动计算出每项的总得分。符合初选条件的供应商企业可设置相应的审批流程，确保能甄选到最合适最优质的供应商。供应商等级分类型分等级地管理供应商能帮助企业更好地定位及评估供应商。可根据供应商的资质与绩效评估供应商的具体等级。供应商的等级并非一成不变的，系统会多方位记录和评估供应商，对于未合作过的供应商会根据他们的资质和类型进行等级评估，对于已合作过的供应商系统会实时记录他们的产品、服务及交付情况，科学地根据供应商的绩效表现进行等级评估，原先较低等级的供应商达到更高级别的要求即可评定为更高一级，原先较高等级的供应商若表现不佳就可能被降等级。供应商的等级评估与管理科学灵活，为企业管理供应商及采购决策提供强有力的支持。此外，还支持根据供应商的不同等级设置不同的审批流程，更好地把控供应商的质量和提高运营效率。供应商自助服务有效快捷的供应商自助平台能帮助企业提高工作效率和降低资源及运营成本。支持供应商在线自助服务，主要包括以下方面：
维护供应商资料：供应商在线维护资料，企业采购人员审核校对，快捷准确并且减少了大量繁杂的纸质工作
更新和维护产品信息：供应商可在线更新和维护其产品信息，企业采购人员可随时获取最新的产品信息
网上报价：供应商可在线查看企业的询价要求并进行报价，快速方便（如在线响应快速报价、持续要约报价等）
应标，提交标书和查看投标结果：供应商可在线投标并查看实时结果
接收订单和审批订单：供应商可通过系统接收采购订单并进行在线审批
提交订单执行信息：供应商可在线沟通采购订单的执行进展及过程中发生的问题
提交发货安排信息：供应商可通过系统查看企业的发货要求并在线回复具体的发货安排
其它个人信息，即时沟通与协作：供应商在线完善公司及联系人信息，与企业采购人员进行各种问题的沟通与协作供应商交易记录&交易记录是最关键的管理信息。可实时追踪企业与供应商的所有交易，记录每次交易的来龙去脉，详细记录过程与结果，让企业快速掌握交易全过程的信息，包括供应商从准入到淘汰的过程，采购谈判、定价全过程，订单执行和合同履约执行过程，物料计划与价格波动信息等。供应商绩效评估可帮助企业准确实时地追踪供应商的绩效。企业可通过系统采取客观与主观双管齐下的绩效评估方式，科学公正地评估和衡量供应商的业绩，真正挖掘和保留优质的供应商，及时淘汰不合格的供应商，让企业的供应链具有持续的高度竞争力。供应商关系管理发展与维持良好的供应商关系可帮助企业更有效地管理供应商，建立持续的健康的合作关系。8Manage支持通过以下方面持续维护良好的供应商关系：
科学地评估和设置供应商的等级，根据等级采取不同的折扣和优惠政策等
制定科学有效的奖惩机制，保留优质的供应商，及时淘汰不合格的供应商
通过公平的定价与招投标机制筛选合适的供应商与业务方案
实时追踪具体的交易情况，准确记录供应商的交易表现，所有交易公平透明
提供方便快捷的供应商自助平台，实现供应商与企业的高效协作
管理误区/供应商管理
无节制压低采购单价在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在了原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商价格，来提高自身成本竞争优势。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而采取以次充好的应对策略。可见，期望无限压低资源价格来获得成本优势，不仅背离了精益管理思想，而且企业还可能为此付出惨痛代价。太多审核监管，太少辅导支持许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平方面，则没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象发生。能拖欠货款成了被奖赏的能力有的企业以为，能够拖欠供应商货款是采购方值得称道的能力，并以此来考核采购的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找供应商茬子，以品质不良或交货延迟等为理由不支付或少支付。这样做的后果是，企业信用和形象严重受损。我的一个供应商朋友就告诉我，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。供应商不行就换在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。这些认识误区和错误做法，不利于企业整体实力的提升，更会阻碍企业壮大变强的进程。
六Σ应用/供应商管理
多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供应商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。“六Σ”供应商管理识别对象：确定可选的供应商名单；成本评估：确定目标与所需资源；优先排序：找出可行的方案并排出顺序；特性分析：分析选定的方案；执行计划：完成项目；成果评估：生成文档并找出有待提高的问题
七大体系/供应商管理
内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Q COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（Cost）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（Vendor Managed I VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标（Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理(Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。
管理办法/供应商管理
一、供应商管理原则和制度1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。二、供应商选择与评估公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。三、供应商选择办法1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六、公司可给供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八、供应商管理办法1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
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