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推荐几款不错的项目管理软件
【信管网：项目管理师专业网站】
一、禅道项目管理软件
开源的项目管理软件(基于LGPL发布)
完整的项目管理软件(集需求、任务、缺陷、用例管理于一体)
敏捷的项目管理软件(采用国际流行的SCRUM方式)
快乐的项目管理软件(还原事情的本然，告别无序、压力、挫折&&)
禅道 项目管理软件 是第一款国产的优秀开源项目管理软件。它集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体，是一款功能完备的项目管理软件，完美地覆盖了项目管理的核心流程。先进的管理思想，合理的软件架构，简洁实效的操作，优雅的代码实现，灵活的扩展机制，强大而易用的api调用机制，多语言支持，多风格支持，搜索功能，统计功能&&这一切，您通过禅道，都可以拥有！
产品管理：包括产品、需求、计划、发布、路线图等功能。
项目管理：包括项目、任务、团队、build、燃尽图等功能。
质量管理：包括bug、测试用例、测试任务、测试结果等功能。
文档管理：包括产品文档库、项目文档库、自定义文档库等功能。
http://www.zentao.net/
二、维普项目管理
维普公司作为专业的项目管理软件和解决方案的提供商，致力于帮助企业提升项目管理能力。公司在发展历程中，持续的与客户分享经验与管理新知，以促进双方的共同成长。
独特的分层计划技术：不同层次的计划管理不同层次的问题
高层计划：以阶段、里程碑、交付物为核心，提供组织级的控制能力
任务计划：支持在线编辑计划、微软PROJECT无缝集成两种模式
多种进度跟踪模式：支持手动跟踪、自动跟踪
项目进度管控的关键，在于在项目执行中建立&估算&计划－执行跟踪－反馈&的闭环控制。这一闭环管控是环环相扣，缺一不可的。缺少了准确的估算，计划没有依据，是&拍脑袋&计划，没有指导意义。没有基准计划，项目实施就失去了指导，跟踪控制也无从谈起；没有跟踪和控制，再好的项目计划也只是一个摆设，因为项目实施可能完全是另外一个样子，项目度量也就没有了依据；没有项目度量就不知道项目的偏差程度，也就无法对计划进行准确的变更；基准计划的变更如果没有审批，则可以随意的调整计划，则前面所有工作就没有任何意义。
管理项目完整的财务信息
强大的人力成本管理模型，支持分段资源费率
管理项目完整的财务信息
&人力&、&物料&、&机器设备&、&费用&四种成本类别
支持多级科目
支持多种财务周期（财年、财季、财月）
项目财务分析，是实施服务型项目管理的重要目标，同时准确的项目财务分析控制也是决策层进行组合分析和投资决策的基础。为了实现准确的项目财务分析，应采取&估算&预算&核算&的&三算&模型。项目管理工具本身提供完整&估算&预算&核算&项目财务处理功能外，同时也能够与财务系统及人力资源系统进行集成，提供不同时点的分析比较，可以看到项目估、预算与实际核算之间的差距和趋势，从而为项目最终完成后的财务状况预测提供依据。
建立&资源估算&、&资源计划&、&资源申请分配&、&资源工时跟踪&、&资源绩效&的闭环管理
实时监控资源利用率、工作饱和度、工作负载、工时绩效
资源闭环管理
灵活设置资源类型
资源申请分配操作简便灵活
从两个视角查看项目资源
项目经理跟踪资源在项目投入的全生命周期管理：估算工时-计划工时-申请资源-投入工时-度量分析
部门经理监控资源：资源列表、资源负载、资源承担任务明细、工作项明细
个人绩效、项目绩效、部门绩效
工时投入分析
对比估算工时、计划工时、资源工时、实际投入工时偏差
通过工时投入/完成比预测项目完工工时
网址：/productlist.asp?classid=4E3C5625K7BAJAB
三、PowerProject
.cn/product/producthome.html
四、项目管理和缺陷跟踪工具 Redmine
Redmine 是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。它用日历和甘特图辅助项目及进度可视化显示。同时它又支持多项目管理。Redmine是一个自由开放源码软件解决方案，它提供集成的项目管理功能，问题跟踪，并为多个版本控制选项的支持。虽说像IBM Rational Team Concert的商业项目调查工具已经很强大了，但想坚持一个自由和开放源码的解决方案，可能会发现Redmine是一个有用的Scrum和敏捷的选择。由于Redmine的设计受到Rrac的较大影响，所以它们的软件包有很多相似的特征。Redmine建立在Ruby on Rails的框架之上，他可以夸平台和数据库。
支持多项 目
灵活的基 于角色的访问控制
灵活的问 题跟踪系统
甘特图和 日历
新闻、文 档和文件管理
feeds 和邮件通知
依附于项 目的wiki
简单实时 跟踪功能
自定义字 段的问题，时间项，项目和用户
SCM in集成 (SVN, CVS, Git, Mercurial, Bazaar and Darcs)
多个 LDAP认证支持
用户自注 册支持
多语言支 持
多数据库 支持
在线演示：http://demo.redmine.org/
五、道普达项目管理
AtTask项目管理软件是来自美国AtTask公司的世界级项目管理软件产品。
AtTask项目管理软件是一个定位于管理、沟通与协作的信息技术平台。它也是一个以人为本的解决方案，它关注包含不同层级人员在内的所有人。它提供了一个让所有人全方位了解工作和活动的场所，让管理者和团队成员都能更好的理解工作、组织工作。
以任务为核心的项目管理软件
使用@task的成本：软件采取按年收费的方式，软件价格为2699元每人每年（395美元每人每年），按一年365天计算，折合7.4元每人每天
六、8thManage
8thmanage项目管理软件功能介绍： 1.情境项目管理：根据实际情境高度选择合适的方案 2.企业协助：为个人和部门协调和交互奠定了坚实基础 3.企业项目群管理：拥有全面的项目组合管理功能 4.项目资源管理：提供了针对不同站点、部门、PMO、项目以及活动查询、请求、分配和跟踪资源的功能 5.项目执行管理：为项目执行实现了全面互动以及全面跟踪 6.承诺管理：为单方和双方项目承诺提供全面支持（正在申请专利） 7.需求和迭代管理：以迭代的方式来完成复杂需求的交付和验收 8.风险管理：不但能够自动检测
8thManage是一个企业管理软件的名称，其生产商是高亚科技（广州）有限公司(WisageTech)，成立于2004年，总部位于美国及中国香港，其研发中心设在广州，是一家为各类企业提供企业管理软件的主要供应商，并且被全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner Gartner 评为：2010 IT 运营管理&最酷的供应商&。
高亚科技的管理工具&&8thManage 产品涵盖企业业务管理中的各个领域：
8thManage CRM： 先进的客户关系管理解决方案
8thManage FAS：完善的端对端的商务自动化解决方案
8thManage Simple PM：操作简便，性价比高的项目管理解决方案
8thManage PM：项目的高级计划和执行工具
8thManage PMO：高效能项目管理办公室
8thManage TOM：企业全面外包管理工具
8thManage PSA：专业服务领域的全自动化管理工具
8thManage BIS： 完善的客制化商务解决方案
网址：/pm/pm-software.html
七、易度项目管理
易度项目管理软件是润普公司面向中小企业，针对项目沟通协作中存在的问题，包括项目计划、进度、任务、沟通、工时、文件共享等，而开发的一款大众型的、创新实用的项目管理软件。易度项目管理系统产品帮助企业构建融通内外的协作平台，通过使用最新的互联网技术，为项目团队构建虚拟的网上工作空间，提供了一组工具用来发布消息、共享文件、分配处理任务、跟踪进度，并通过邮件及时通知相关人员，实现了项目成员有效地沟通和协作，最终提升了工作效率，让整个项目过程更加有序。还可以帮企业把项目知识资料沉淀下来，当下次做类似项目的时候，就可以调出项目资料，作为参考使用。
信息系统项目管理师培训
李老师：信息系统项目管理师、国家工信部和科技部专家、高级项目经理、12年培训经验，编写了多本教材，...
各省市软考报名简章
合作网站内容NO.2：明道
明道是一款2012年由梅花信息发布的SaaS企业软件，企业2.0产品，主要用于企业内部沟通、协作和知识管理等目标。明道把社交软件的诸多优秀特性带入企业软件世界，通过社会化沟通范式加强内部沟通中的协调性，工作进度及时知会，保持全员的目标导向，打破沟通边界。其项目管理与任务协作，可通过创建任务、托付任务、任务分解和任务提醒，允许每一个参与任务的成员在其中进行分享讨论，文档归集，使得团队或个人的任务管理井然有序，随时追踪进度。
NO.3：今目标互联网工作平台
今目标是一款互联网时代的企业工作平台，通过这个平台可以实现企业内外协作办公。在今目标互联网工作平台中，通过任务信息的管理，能实现任务的分派、人员调整、汇报、成果文档、过程讨论和进度管理；通过对项目信息的管理，可以实现项目的目标定义、人员讨论汇报、成果文档和进度管理等。
NO.4：Worktile
Worktile是一个团队协同办公工具，通过简单的协作、沟通和分享，实现团队交互与任务管理的轻松协作。工作随身带，多平台、云数据，随时随地与团队一起工作，项目、任务、文件、讨论、文档、事件、活动流、通知和日历，一个都不少。
NO.5：道仑项目管理系统
道仑项目管理系统具有流程化、可视化、任务化、自动化等特点，不仅能打通所有流程，消除信息孤岛，还能实现流程管理可视化，一切尽在掌握。道仑项目管理系统是一个“以用户为中心”的管理信息系统，给用户的工作带来了极大的简化和方便，能极大地提高员工的生产力，从而提高整个组织的运作效率。
信息化时代，利用“互联网+”的思维对企业项目进行管理，不仅节省了传统管理方式所带来的极大的人力物力财力的浪费，更提高了企业整体执行效率。相信有了以上几款项目管理软件之一，您的企业将会有更快更好的发展！
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编 辑：孙慧
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CCTIME推荐
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未经书面许可，禁止转载、摘编、复制、镜像推荐 30 款最好的免费项目管理软件
本文向你推荐30款免费的项目管理软件，其中有些是桌面应用，还有一些基于Web的平台，其中不乏优秀开源软件。
TeamLab 是一个免费开源的商业协作和项目管理的平台。TeamLab 主要功能包括：项目管理、里程碑管理、任务、报表、事件、博客、论坛、书签、Wiki、即时消息等等。
XPlanner是专门为XP（极限编程）团队设计的项目管理工具
NavalPlan是一个基于框架开发Web的项目规划，监测和控制软件。
2-plan 同时包含了桌面端和Web应用平台，桌面端是一个用来替代微软的 Project 软件的产品；而Web平台则提供基于Web 的项目管理平台。
WhoDoes, 是一个基于Web 的项目管理工具，主要适合各种复杂度的项目规划，可用来管理每天的项目事务、任务分配、时间安排，并对进度进行跟踪。
Collabtive是一个基于Web的项目管理系统。提供的功能包括：项目管理，即时聊天工具，任务、文件管理，时间跟踪，多语言支持。
能管理项目、里程碑、任务
多语言支持
DotProject是一个基于Web的项目管理工具，采用 PHP 开发。它包含的模块有：公司管理，项目管理，任务进度跟踪(运用甘特图)，论坛，文件管理，日历，通信 录，备忘录/帮助桌面，用户与模块的权限管理，主题管理。DotProject已被翻译成17种语言并采用模块化设计以便于扩展。
jxProject 是一个免费的桌面项目管理工具，支持 Windows、Linux、Solaris 以及 Mac OS X 系统，主要功能包括：时间轴、甘特图、资源分配、任务管理等等。
PHProjekt是一个模块化的协同办公系统用于共享信息和文档。它包括的组件有：团队日历,Time&Card系统,项目管理,请求跟踪,文档管理, 通讯录管理,Email客户端,论坛,聊天，记事本,共享书签,待办事项目列表,投票系统等。PHProjekt支持多种协议如 ldap,xml/soap和webdav并已经被翻译成36种语言。此外它支持7种数据库包括 MySQL,Postgres,Interbase,Oracle,Informix和MS-SQL。
Gantt Project 是一个使用 GPL 授权的开源项目管理软件，采用 Java 开发的桌面管理工具，支持 Windows、Linux 和 Mac OS X 系统，适合小型项目团队，包含进度管理和项目经理顾问功能。
ProjectPier 是一款开源的项目管理程序，基于 PHP+MySQL 架构。用户可以通过 ProjectPier 的 web 界面对任务、项目和团队进行管理。ProjectPier 支持多项目和多团队，它帮助团队进行沟通与协作，并通过任务设置、讨论版、里程碑、站内信息等功能使得项目管理更加透明和简单。
qdPM是一个开源的项目管理系统，基于框架+PHP/MySQL开发。它支持为项目、任务、用户添加额外的字段，方便定制满足实际需求的系统。该还支持多种语言，默认已经提供多种语言文件。
Project HQ 是一个协作式的开源项目管理软件，类似 Basecamp 和 activeCollab. 提供问题跟踪系统。
OpenProj做的较为出色的是它是跨平台的，Windows, Linux, Unix, Mac（这个Unix版本较为特殊，一直是专门列出来的）下都能使用。
小工程项目可以考虑使用OpenProj哦，毕竟可以节省一大笔开支。作为定位为Project替代者的产品，其使用方式应于Project相似，可以轻松上手。
Endeavour 是一个功能丰富基于Web的软件项目管理工具，适合用来管理大规模的迭代和增量企业系统软件项目，主要功能包括：用例管理、迭代开发、项目计划、需求变更管理、缺陷跟踪、测试用例、文档管理和其他功能等。
KForge是一个系统的管理软件和知识的项目。它重新使用现有的最佳的工具，如版本控制系统（SVN） ，Bug管理（ TRAC ）的，和一个wiki （trac或moinmoin ） ，使他们的系统本身的设施（项目，用户，权限等） 。 KForge还提供了一个完整的Web界面的项目管理，以及一个完全开发的插件系统，可以很容易地进行新业务和功能的开发。
Plandora 是一个需求变更和项目管理平台，采用甘特图进行任务计划，项目周期存储在知识库中。
Todomoo 使用层次型的任务来组织项目，使用不同的分类存储支付信息、定时器以及每个任务的附加信息，这是个免费软件。
project-open采用TCL开发的基于Web的项目管理系统，它能帮助你的业务涵盖领域，如客户关系管理，销售，项目规划，项目跟踪，协作，时间表，发票和付款等。
iTeamWork ，跟其名字一样，提供了团队成员关于项目相关的文件和必要信息，帮助他们快速和高效的工作。
Kunagi 提供了集成的项目管理工具，便于项目团队进行协作开发。Kunagi 提供了类似桌面软件的 Web 接口，非常便于使用。
Redmine 是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。它用日历和甘特图辅助项目及进度可视化显示。同时它又支持多项目管理。Redmine是一个自由开放 源码软件解决方案，它提供集成的项目管理功能，问题跟踪，并为多个版本控制选项的支持。虽说像IBM Rational Team Concert的商业项目调查工具已经很强大了，但想坚持一个自由和开放源码的解决方案，可能会发现Redmine是一个有用的Scrum和敏捷的选择。 由于Redmine的设计受到Rrac的较大影响，所以它们的软件包有很多相似的特征。Redmine建立在Ruby on Rails的框架之上，他可以夸平台和数据库。
ProjectForge是一个基于Web的项目管理解决方案包括：工时表(Timesheet)、费用管理、项目甘特图，控制和管理工程分解结构。集成做为问题管理系统。
在线演示：，用户名 demo 密码 demo123
web2Project 是一个基于 LAMP 开发的项目管理系统。
禅道是第一款国产的优秀开源项目管理软件。它集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体，是一款功能完备的项目管理软件，完美地覆盖了项目管理的核心流程。
Codendi 是一个软件项目协作管理平台，功能有配置管理、问题跟踪（bug、任务、需求等）、文档管理，还包含一个Eclipse插件；持续集成接口、报表、测试方案等，基于 LAMP 架构开发，提供了 SOAP Web 接口。
interoperability.
This web based project management system is totally open source project and it is contribute and update by a group of interested developers of which most use the project management tool for their own work purpose. Freelancers and small teams can easily setup projects and keep track of tasks, issues, bugs, efforts etc.
PROJECT TRACKER is a simple yet powerful tool used to keep track of multiple projects. It`s a HTML based Software project planning tool supporting combined time documentation and standard project planning features techniques used since more then 20 years of SW development.
Cornelius is highly customizable open source project management web application written in Java. It`s used to manage the common tasks of any company such as project management, task tracking, human resource planning and costs.
LeanPM 是一个项目管理软件，用来管理客户的需求和项目中的功能之间的对应关系。
TUTOS is a webbased open source groupware or ERP/CRM/PLM system to manage the organizational needs of small groups, teams, departments.
Vermis 是一个软件问题跟踪和项目管理平台。使用 PHP 开发。
Jorp基于PHP+MySQL开发的项目管理系统。它能够让你追踪项目，任务，客户等信息。
phpCollab is an open source and free web based system for use in projects that require collaboration over the internet. This system allows the client to lay out the project, and allows the consultants to add tasks, give deadlines and progress reports, allowing the client to see exactly what is going on and when.
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本文标题：推荐 30 款最好的免费项目管理软件
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流氓公司，软件植入广告，还有木马和后门。。。客服QQ是个叫什么商务徐贺的人，两句话就开始说你问的问题不懂，不适合用他们的软件，直接和我说再见。改进软件行业的项目管理
我的图书馆
改进软件行业的项目管理
改进软件行业的由于项目管理、软件工程，都是实践性非常强的学科。企业几乎每个项目组都有自己的一些看法和做法，都能够提出一些独到的见解。这些见解往往互不相同，甚至相互冲突。所以企业在进行管理改进、建立一套统一高效的项目管理体系，遇到非常大的困难。任何管理改进都不是一撮而就的。当然，不同的人站在不同的角度，对什么是当前最优先解决的问题，往往有不同的看法。因此，应用一套科学的理论模型，是非常必要的。理论模型重要之处在于，它勾勒除了一个完整的体系，并且提供了孰轻孰重的解决次序——改进“路线图”。许多软件行业选择CMMI模型。1、CMMI模型是综合了项目管理与软件工程的模型。PMI的PMBOK是当前最具影响力的项目管理模型和指南，得到了广泛的应用。但PMBOK是一个通用的模型指南，并未吸纳特定行业的项目管理特点。软件项目管理有其重要特性，其特性就是在：软件项目可以用标准的项目管理要素如进度、质量、成本来管理，同时，软件项目也是一系列软件工程工作的集合：需求分析、软件设计、质量控制、软件测试，等等。因此，对于软件项目管理来说，标准项目管理与软件工程，是一个硬币的两面，是必须紧密结合才能够取得成效的。如下图表示：
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而通用项目管理理论，是不包含软件工程，如需求管理、配置管理、测试管理的内容的。因此，在将项目管理过程与配置、测试管理的结合上，遇到盲点。而CMMI是针对软件项目过程的模型，在CMMI中，既包含了项目管理的内容，又包含了软件工程内容，同时还包括组织能力等很多的方面，并且最重要的是，CMMI将这几个部分融合成一个体系，从而在软件行业获得了巨大的成功。
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如图（CMMI的过程域），CMMI模型包括4个“过程组”。第一个是工程，包括需求管理、需求开发等。第二个是项目管理，包括项目监督与控制、项目计划。第三个是过程管理，定义了很多组织级的过程（在PMI最新的PMBOK里面，吸收了这个思想，成为“组织过程资产”）。第四个是支持过程，包括配置管理、质量保证、度量分析等。因此，视锐达VisualProject项目管理软件的一个重要特点就是支持CMMI体系。2、CMMI有些工作比较繁琐，但其根本思想是非常清晰和有效的。实施CMMI在中国国内有很多急功近利的情况。很多企业为了迅速拿到认证而突击。这种做法导致了很多“僵化”的CMMI项目。但在实践中发现，很多CMMI认证所要求的报表和数据，其实是在管理成熟度达到一定程度之后才会达到。如果一开始就强行收集这些数据，将会使得CMMI工作变得极为繁琐。但CMMI真正有力的是其“逐步改进”的思想和一套完整的改进路线图。
很天然的，高层与一线项目之间有需求的冲突。往往高层领导期望看到很多数据、趋势，希望精细化的管理。但是一线项目组未必很希望每天详细的书面来汇报工作。因此，在项目管理改进的过程中，如何取得高层与一线项目的平衡，是成功的关键。在一些企业的管理改进项目中，产生的高层与一线项目最大的争论，就是“分层计划”的处理模式。分层计划模式，是项目进度管理的一个内容。但是分层计划模式在具体的执行过程中，有很多的问题。如某企业总公司与分公司之间，有一个清晰的计划界面：主计划（MasterPlan）。分公司承接总公司的一个大型项目，需要提出一个“主计划”，并得到总公司的批准。一旦批准（也就是“基线化”），这个主计划就具有约束力，轻易不能更改。如果需要更改，则要上报总公司批准。但是，这个“主计划”往往是一个比较粗略的计划。在分公司具体的工作安排中，其实有一套自己的详细的计划。主计划、分公司内部的详细计划，就是所谓的“分层计划”。按照完美的管理模式，主计划与详细计划，二者应该是一致的。这样有很多的好处：1. 高层领导可以逐级分解，甚至看到最细的任务——每人每天在做什么；2. 当详细计划发生变动导致进度的变化，主计划马上就能够反映出来；但是，实际上，这是非常非常难以做到的。1、详细任务计划的变动非常频繁我们很难做到将计划做得非常完美，甚至将3个月后每个人每天干什么都能够清晰的计划出来。而且突发事件、项目问题、各种变更和变动，都导致详细任务计划的变动非常频繁。2、主计划有一个再分解过程，未必与详细计划一一对应高层领导关注的主计划的一个任务，在分公司就可能是一个具体的项目。甚至一个任务分解成多个项目，或者多个任务合成一个项目，或者多对多。对应关系非常复杂。显然，领导希望主计划与详细计划紧密关联。但实际工作的项目组认为是不可能的。如果强行关联，带来的结果是，领导看到的详细计划是“假计划”。项目经理必然自己做一个内部的计划，来实际管理项目的工作。因此，在VisualProject项目管理软件的实施过程中，都会考虑到平衡高层领导要求与一线项目的需求，取得当前的平衡。
新项目：怎样寻求管理层的支持
最近，利用周末的时间，我同很多CIO和高级设计师一起讨论了IT的未来和近期的生存战略。在我们的讨论当中，有两个话题非常突出。一是这些重要的IT领导者都在强调有必要对新项目进行详细的投资回报分析。新项目的战略价值固然是重要的，但是如果不能迅速的得到适当的投资回报，项目的价值就还有待斟酌。二是他们都一致认为，即使是在经济不景气的情况下，从战术上考虑也应该继续进行IT资产建设，哪怕不能进行很多大的、价值很高的战略项目。所有这些观点都可以归结为一点，正如其中一位CIO所说的：“即使大多数战略计划在缺少资金的情况下都不能实施，我们还是应该仔细的分析这些问题，看看他们能够对我们从战术角度思考问题有什么帮助。” 新的投资回报过去，各家公司在考虑新系统的安装应用时考虑的是三年、五年甚至是七年内能够实现什么样的投资回报。但是，现在的情况已经有所不同了。这些IT领导者都表示，现在在对新项目进行考察时，CFO和CEO会考虑一年内的投资回报如何。因为即使一个投资一百万美元的项目能够在七年内带来一千万美元的投资回报，毕竟还是要先进行一百万美元的投资。所以，现在能够得到通过的都是那些能够在短期内就实现投资回报的项目。例如： 项目要耗资十二万美元，但是在一年的项目期内每个月能够帮公司节省三万美元。这样公司就可以在四个月内收回投资，一年内的投资回报率就是300%。项目要耗资六十万美元，但是每个月能够带来的新收入是六万美元。这样公司就可以在十个月内收回投资，投资回报率为120%。 当然，要找到投资回报如此丰厚的项目是很困难的，但是大家都一致认为真正的挑战还是在于如何确定项目带来的收益能够帮助公司收回投资。
对收益的界定用最简单的话来说，对于公司来说无论是减少了运营成本还是增加了运营收入都是获得了收益。这是CEO、CFO和公司的股东们最关心的问题。在对新项目进行分析时，你不得不回答的问题是：我要进行的项目能帮助公司实现怎样的成本降低或收入增加？很多时候，裁员或是降低服务费、减少浪费等种种措施能够给公司带来的收益是显而易见的。但是，更多的收益要依靠的是公司软实力的增强。这种软实力的增强包括新产品和新服务的推出、为新产品或新服务进行市场营销所需要的时间的缩短、由于客户满意度的提高而保留了很多的老客户或是员工生产力的提高。大家的一个普遍共识是，CEO往往更重视显而易见的硬性收益，而没有充分考虑到软实力的增强能够为公司带来的收益。大多数CIO认为需要从短期的战术角度来对新项目进行考虑和分析。为什么要从战术角度考虑项目？鉴于当前的经济形势，能够在较短的时间内实现投资回报的战术性项目更容易符合公司的预算要求。并且如果你能够证明某个战术性项目能够迅速的帮助公司收回投资的话，就能够为这个项目增添更大的价值。让高级管理层了解项目能够带来的投资回报能够让他们看到关键问题的答案：公司什么时候能把钱收回来？迅速的收回投资能够使项目风险最小化。与投资高、资金回收周期长的长期战略性项目相比，能够迅速收回投资的短期战术性项目更符合公司高级管理层的胃口。着眼未来即使你所在的公司现在有能力安装新的基础设施或是建立大型的系统，在进行这些项目时，仍然要着眼于未来。例如，如果你现在需要为一个贸易合作伙伴建立一个新的界面，那么就要在可能的情况下应用新技术，这样在公司将来开始进行新的大范围的项目时，现在所做的工作就不会完全失去意义。所有的CIO都认为，尽管他们有能力革新现有的Enterprise Application Integration (EAI)系统，他们还是会开始在现有的系统之间建立Web服务界面。因为他们知道Web服务是未来的发展趋势。在从战术角度考虑项目的同时着眼未来，在经济环境不景气的情况下，企业依然能够不断前进。
在项目管理计划中做好资源储备
当一个项目被提出来以后，你很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的概念，但是，你开始进行确定范围，假设，交付方法等等问题。这里给了你估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开始工作。 就如同你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计。只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量，费用和时间。到那个时候，你要处理预计中的不确定和风险问题。 下面是对于偶然性计划的一个简单介绍，以及在什么时候必须要使用它们。 估计偶然性所有的项目都有一定程度的不确定性。如果可能，你通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。如果你相信你的估计有80%的准确性，你就需要20%的偶然性预算。例如，如果你的项目预计要花费$100,000，你可能需要$20,000的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应该在范围以内，但是在你最初的估计中遗漏掉的工作。偶然性预算中剩下来的所有的钱都会在项目结束后归还给客户。计划好的储备一些项目需要项目经理把对于意外做好更充足的准备。对于一些项目，你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比如硬件、设备或者补给等。很多时候你需要对于储备资源提前作好计划。比如下面的例子：时间在一个典型的项目里，如果你发现项目比你预期的时间要长，你可能会要求延长时间，并增加费用预算。但是如果最后期限已经定死，不能推迟，而你第一次意识到你需要新的资源的时候，你可能就没有时间去找它们了。你需要一个已经准备好的计划来告诉你这些资源在哪里，以及如何能够获得它们。例如，让我们看看几年前的Y2K项目。如果你进入了1999年的最后六个月，而同时又还剩下很多工作，只有你有一个大胆的计划保证项目能够按时完成，以及一个在需要的时候能够获得额外人手的计划，你才有机会成功。进行内部员工鉴别和备用能够让你在需要额外的资源的时候做出快速反应。获得增加的资源的高成本你可能会遇到有些资源批量购买的时候会比较便宜，但如果追加采购的话就会比较贵。例如，如果你的解决方案需要新的硬件，你会发现如果你购买的数量比较多的话，单价会比较便宜。让我们假设你估计你会需要100套硬件。由于你估计中的不确定性，你可能会采购110套，留10套作为余量。你这样做是因为你现在购买这10套硬件的价格（作为批量采购的一部分）比以后单独购买10套硬件要便宜得多。
怎样确保项目评估的精确
CIO们对这样的情景应该并不陌生。新的项目计划摆在眼前，在打开它看之前，脑海里闪现的都是其他项目曾经出现过的一些问题——工期的延长，膨胀的预算，以及在最后的时刻仍然要花大价钱去雇佣承包人。满心里想的都是摆在眼前的这个计划将会出现什么问题。 其实，CIO们大可不必如此。所有的项目当中都会包含风险因素，但是对于项目的组织者来说，不同的项目之间存在着一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在开始进行每一个新项目之前都一切从零开始。 想要确保项目评估的精确，可以遵循一些基本的方法： 1、 明确项目优先权2、 确保计划过程有正确完全的评估3、 从其他项目中吸取经验教训4、 小组计划不用附和管理层的猜测明确项目优先权任何项目的进行都要有正确的商业理由，所以项目经理要向小组成员阐明项目的优先权。要让小组成员了解工作内容、工期和预算。进行新项目就是要使大家在你的统筹下工作。项目经理和小组成员将代表你做出决定。想要让小组成员做出最接近你的预期方式的决定，就必须要向他们明确项目优先权。因为不可能所有的工作都占有同样的比重，各项工作的重要性是有所不同的。只有让大家了解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能对项目做出正确的评估，以正确的方式完成工作任务。确保计划过程有正确完全的评估在项目的计划过程中，会有很多不同方面的专家一起合作，制定出有关细节。这其中应该有一位专家是来自能够从项目中受益的业务部门。项目工作内容的确定绝对是十分关键的。所有的股东，包括CIO在内，都需要确切的了解项目能够带来什么样的收益。Work Breakdown Structure (WBS)是最重要的项目计划工具，能够帮助确定项目的工作内容。应用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能够精确的评估出合理的工期和成本。项目小组可以应用WBS列出活动清单，按照上面的项目分别进行评估。乐观评估为了取得最好的效果，对每一项活动的评估都应该包括三个方面：最好的结果（乐观评估）、最差的结果（悲观评估）以及最为可能的结果（现实评估）。如果不能保证每一项活动的评估都能满足这三个方面，至少要保证那些对于整个小组来说特别的、有风险的或是相对新的活动的评估能够达到这三个方面的要求。一般来说，在项目时间表的起草过程中，大多数活动所应用的都是最为可能的现实评估。或者，对于某些活动，项目经理会考虑综合应用三种评估方法。上面的这三种评估能够向项目经理提供关于项目时间的最为简单的分析。通过对关键时间做出调整，项目经理可以模拟不同情况可能会对项目时间表产生的影响。例如，项目经理可以模拟当某一项活动的结果同最差的结果相吻合时会对项目时间表产生的影响，也可以模拟当某一项活动的结果同最为可能的结果相吻合时的情况。
从其他项目中吸取经验教训从其他项目中吸取经验教训是每个人都知道的常识，但并不是自动就能够完成的。CIO们需要了解核心小组是否对企业进行过的其他项目成功或失败的原因进行了分析，是否从中吸取了经验教训。还要了解核心小组是否参考了贸易杂志和业内的其他信息来源以了解相似的项目信息。 例如，如果摆在你面前的这个项目要求在十五个工作日之内完成对业务需求的文档整理和接受，而先前完成的三个项目完成这两项工作要求分别花费了二十个工作日的时间，项目经理就要能够解释为什么项目小组认为新项目的工作任务能够在十五日之内完成？有一些问题需要寻找答案： 他们是否重新利用了以前的一些工作成果？是否有技术水平更高的人在进行这项工作？业务部门是否已经起草好了一份需求样本？ 作为CIO，你要能够了解计划的内容，并对关键的部分进行进一步的推敲和完善，以防出现错误或是工期上的延迟。那么，为了取保从其他项目中吸取的经验教训能够被收集到一起，CIO们需要做些什么呢？在每个项目结束时都花费一定的时间去分析、收集和整理从项目中吸取到的经验教训。尽管多少年来我一直在强调这一点，我大多数学习项目管理的学生还是说：“为了缩短项目工期，先要砍掉的就是这项工作”运用标准化的方法。项目小组要能够参考一些标准化的术语，这样才能够把正在进行的项目同以往进行过的项目进行比较。为了对项目成本有一个现实的了解，可以在项目进行的不同阶段应用成本及工作追踪系统来捕捉实际和计划的成本和工期。投资建立档案系统，将上面所有的信息都归入其中。小组计划不用附和管理层的猜测小组计划一味附和管理层的猜测是导致项目失败的第一大原因。然而，几乎每次见到新的IT项目经理时，我都会听到他们说：“我刚刚被任命为项目X的项目经理。我们要安装新的应用程序Y。管理层给我们的工作时间是十周，资金是十七万五千美元。但是，按照我们的评估，即使是在最好的情况下，我们完成这个项目也需要十七到二十周的时间，而资金投入要在三十二万五千美元左右。但是，我们是受命于人，所以，我们的目标要符合管理层的目标要求。”如果上面的这个项目真的按照管理层的意思来进行的话，失败是在所难免的。管理层没有考虑到项目小组对于项目细节的评估，项目经理的工作主动权因此而丧失了很多，就更不用说项目小组的成员了。在这种情况下，如果能够最后完成的话，项目实际花费的工期甚至要比项目小组的预计还要长。如果管理层对于项目的工期或是预算限制有什么硬性的要求，必须要同项目小组进行交流。如果项目小组对项目工期和预算的评估同管理层的期望不符，双方需要进行进一步的磋商。也许项目本身并没有价值，也许在强加了硬性要求之后项目就变得不切实际了。总结总之，CIO将项目的管理责任委托给了项目经理。项目经理要通过好得项目管理技巧的应用，凭借自己良好的判断和分析能力来对项目进行评估。要从其他项目的成功或失败中吸取经验和教训，并把这些经验和教训应用到下面的项目当中。这是CIO和项目经理义不容辞的责任。如果能够做到上面说的这些，不仅项目评估将变得更加精确，整个项目的计划过程也将得到改进和提高。
细察项目预算的最佳途径
在技术部门当中，项目预算不准确的情况是经常出现的。Booz Allen Hamilton的副总裁兼CIO George Tillmann回忆说，他以前就曾经遇到过一家客户，这家客户对自己每一个IT项目的预算都比实际情况要少30%，这样一来，实际支出要超出预算就不足为奇了。 对于这种普遍存在的项目预算不准确的情况，George Tillmann解释说：“这些客户从来就不相信自己可以准确的对项目工期和预算做出判断。管理工作本身显然不需要项目负责人做到准确无误，因为这项工作不需要纠正或调整。”但是，在今天的经济和商业大环境下，这样做法已经行不通了。CIO们所面临的工作任务不仅仅是要通过项目来为公司实现经营和财政上的收益，还要确保项目预算的准确。 项目管理专家们认为，对于CIO们来说，最好的战略就是提出正确的问题，并且按照预期对项目进行管理。这是相当简单的。应该提出的问题包括： 准备进行预算的人员以往记录如何？项目可能出现哪些情况？预算同项目需求之间的关系如何？项目周期成本是多少？信任人还是预算？很多IT管理人员进行项目预算都是建立在对项目经理的信任基础之上。这看上去似乎是一个很好的方法，但是项目管理专家们认为，这种方法在实践中并不是十分可行的。Project Management Institute的IT主管Ed Setar说：“不幸的是，这种做法的问题在于，得到信任的不是预算而是人。”当然，这并不意味着项目预算负责人的工作经验或是个人性格不重要。对这些事项有所了解还是十分必要的。Tillmann建议CIO们事先了解项目负责人在项目管理和预算方面的经验，在此基础上确定他们对以往项目的实际预算是否可靠。如果想要得到信任，项目负责人就必须证明自己在项目预算方面的准确性。Tillmann说：“进行项目预算是一件很困难的事情，在刚开始的时候尤其如此。如果想要状况有所改善，就必须借助于反馈机制。”这包括及时发现问题并进行总结，以避免在下一次项目预算中犯同样的错误。如果项目负责人无法做到这一点，每一次项目预算对于他来说就都会像是第一次一样——不管他做项目经理的时间有多长，是两年还是二十年。如果项目负责人能够有效的运用反馈机制，并且他的项目计划能力随着工作经验的积累而得到了改善和提高，那么他的预算准确性就更值得信任了。考虑项目中可能出现的情况对于CIO们来说，要注意到的另外一个问题就是项目经理是否在预算中考虑到了项目中可能出现的情况。一条有益的经验就是在整个项目预算中留出10%至15%来应付项目进行过程中可能出现的意外情况。但是，如果项目小组在没有通知项目经理的情况下就给项目中每一项工作都增加了10%的预算，而项目经理又在项目小组的预算基础之上增加了10%，项目的预算成本和工期就会与实际情况相差甚远了。
最好的办法就是在整个预算过程完成之后再添加用于应付意外情况的那部分预算，并且这项工作应该由CIO来负责完成。 项目需求是预算的推动力项目预算同项目需求直接相关。项目范围的存在为项目预算提供了充足的细节信息。 TechRepublic 会员，管理顾问 Haris Rashid说：“如果项目经理能够谨慎的界定项目范围，并将其应用到工作细目分类结构中去，项目预算的准确性就能够得到提高。”但是，在实践当中，项目范围中的一些事项，诸如让用户介入到项目开发过程中需要花费的时间和努力等，常常被过高或过低的估计了。对此，Setar解释说：“ IT部门会在预算中考虑功能需求所需要花费的时间，如规格和程序设计等，但是不会考虑到涉及用户的细节问题或是同用户投入时间相关的投资成本。也就是说，用户方面的因素通常不在IT部门的预算范围之内。”IT部门在考虑预算时通常也会忽略测试和产品配置所需要的成本和人力资源，因为它们并不认为这些问题具有很大的风险。但是，测试不足可能会导致低水平产品的过度配置。这无可避免的会引起用户的抱怨，公司自然也会由此而蒙受经济上的损失。如果忽视了产品的测试环节，CIO们就无法逃脱向董事会说明项目工期要被推迟的原因时由于要进行更为彻底的测试的命运。项目的周期成本如果项目经理和CIO没有考虑到项目的长期影响力，项目成本预算也会出现不准确的情况。Tillmann说：“大家总是把过多的精力放在了眼前的、一时的成本上，而对于项目的持续成本估计不足。而这些持续成本又恰恰是不能忽视的。”产品的周期成本可以来自很多不同的方面，其中包括：项目对服务台和系统管理工作人员的影响软件许可范围的扩大引起的经营枯竭未来添加硬件和管理工具所需要的资本支出作为CIO，你必须要了解有哪些事情可能会引起项目成本的增加——无论是可能的人员增加还是网络交通问题，甚至是政府规章也不能忽视。最容易被忽视的项目周期成本就是项目自身的贬值问题。一个新项目眼前用于软件许可、新服务器、磁盘驱动器和磁带驱动设备的成本可能是一百万美元。但是，同样的项目在未来的十年内每年会产生十万美元的贬值，这对于公司的经营来说无疑是一个问题，也是CFO们所不愿看到的。制定预期目标最后要说的一点是，项目预算预期目标的制定是CIO和公司其他管理人员的责任。这也是为什么CIO要向项目经理说明他们制定的最初预算会被修正的原因。至少，项目经理向CIO提交的项目预算要在分析和设计阶段完成之后进行重新的修正。因为，大家都不愿意看到这样的事情发生：预算成本只有一百二十万美元，而实际成本却达到了两百万美元。
实施问题管理的七步走
问题管理是由一系列连续不间断的环节组成的，它包括问题的发现、问题的归档、解决方案的提出、对解决方案的评定、实施解决方案、宣布解决问题结束和整个过程的数据报告。在IT公司里大多数情况下，IT管理者会跳过或误操作其中一个或几个环节，从而导致人力、物力的浪费和工作效率的降低。 下面详细介绍了问题管理的各个步骤，如果你能够正确地按照以下步骤去做，你将为你的公司带来不斐的收益，包括工作效率的提高和终端用户满意度的提高。 步骤一：制定问题管理程序和实施步骤首先要做的是要建立一套有效的问题管理规范，在这种规范框架内推出如何解决具体问题的计划。这个计划应该包括以下几个方面： 1、应对问题的程序：当问题被初步发现并证实确实存在后应该做什么工作、如何进行问题数据的获取和存储、如何具体实施解决办法。2、给予支持的IT工作人员从中扮演的角色和他们的职责：他们应该主动去发现问题、记录所有有关的信息、实施解决问题的方案。3、问题解决方案的衡量和评估：应该紧密地跟踪并检查问题解决方案的实施情况，进而检验所制定的问题管理规范的有效性。4、要对需要应对的问题分门别类：既要有严谨性，把每一个问题列为管理范围内，又要有优先权，把重要的问题优先解决，还要不断改进预先制定的计划。5、越过一些程序：在一些特殊的问题和疑惑面前，可以选择先避开这些问题，修复系统功能。步骤二：及时发现并全面认识问题在这个步骤中可以使用必要的工具来发现问题，可以使用必要的设备来收集关于问题的各方面情况。把所有的有关信息的数据都集中起来，存储在一个对所有参加问题解决的人员都开放的区域。关注那些受到问题影响的用户，尽量帮助他们，把问题带来的负面影响降到最小。步骤三：避开问题一旦问题被发现，采取所有可能的步骤避开它或把它对用户的影响减少到最小范围。在理想状态下，你应该在问题发现以前就事先有所察觉，并采取一些措施，使得它不会对其他系统、应用程序和用户产生不良影响。但要清醒地认识到，回避问题并不是解决问题的一种办法。很多时候，IT工作人员把避开问题看作是一种永远的修复，其实他们是错误的。这样做只是暂时的，不能永远地解决问题，因为有的系统或软件拥有绕开问题的设计，它不是一直都能起作用的，而且一味地回避问题可能还会影响到其他系统。 有时候，IT工作人员使用回避问题的方法太过频繁，以至于把它当作了解决问题的办法，这样做不会防止同样的问题重复出现。一般常用的回避问题的方法有：在不查出导致问题原因的情况下重新启动服务器或者网络浏览器；在计算机死机时不去管导致死机情况发生的软件故障，而是盲目地按下[Ctrl]、[Alt]+[Del]。
当你暂时地回避某一问题时，必须要记录下所有的问题信息和你的操作过程，从而使下一环节的IT工作人员在采取对策时有所凭据，不至于一无所知。步骤四：分析问题在这一步骤中，要发现问题出现的根本原因，评估、测试并提出可供选择的解决问题方案。 查看记录来寻找是否以前也有类似的问题出现过。有效的问题分析可以大大减少解决问题所用的时间。 步骤五：实施解决问题方案大多数情况下，一个提供帮助的专业人员不能在没有别人的支持下彻底地解决问题，问题的解决通常是由人共同来完成的，尤其是当问题特别复杂时或者它同时涉及了多个系统或应用软件时。实行对问题的监测、管理，实施解决方案是非常重要的一步，保证它在计划进程之内得到很好的解决。 一旦问题被暂时修复，要把它记录在案一段时间（可以是一个星期的时间）进行观察。这段时间过后，询问那些曾遇到这些问题的用户，同样的问题是否再出现过，是否修复带来了其他意想不到的后果。如果这些情况都没有发生，那么你可以彻底地排除这个问题了。 步骤六：报告问题的现状和发展趋势这一步要做的就是收集问题的有关统计数字，发布情况简要报告展望这个问题的发展趋势，并执行必要的预防措施。需要发布的报告包括：1、已经被彻底解决掉的问题的简要情况报告：问题的出现、解决问题所需要的时间和具体解决方法等。2、现存问题的状态报告：现在未解决的问题有哪些、它们是何时被发现的、为何现在尚未解决等。3、问题发展趋势和统计情况报告：问题的总计数字和种类，发生的区域和频率等。 4、问题产生原因报告：已经出现的问题为什么会出现，如何防止同样的问题再次出现。5、下阶段的行动计划报告：管理问题的计划。这些报告对IT管理者来说是非常有益的，它们可以为IT系统的健康管理提供参考，还可以作为一个与用户交流的平台提供给IT管理者。步骤七：如果需要重新制定问题管理程序这个步骤为现存问题管理程序的改进和提高提供了一个途径，可以弥补现存程序的不足。这是不断完善工作环节的一部分，也是所有系统管理规范的一部分。
以下有几点也是问题管理成功的关键性环节：1、问题无论大小都应该被覆盖有些小问题没有得到及时的解决也可能成为大问题，所以把所有的问题都记录下来同样重视起来很重要。反复出现数据的错误最终可能会导致硬盘停止工作；局域网连接问题可能会演变成整个网络瘫痪；Windows系统经常出现的GPF错误常常会造成存储不灵等。 2、及时调整改进工作程序很多人认为调整现有的工作程序没有必要，因此他们反对制定工作程序调整规范。这种情况是非常危险的--可能导致IT管理者失去对很多问题的控制。3、处理问题要严谨，也要设立优先机制所有的问题都应该在考虑范围之内，并给予同样的重视。但是，你也应该对一些特别重要的问题给予特别的关注，并使这些问题得到首先解决的机会。如果某个问题出现以下一种或几种情况，那么它就是重要的问题并应得到特别的重视了：多个用户因此问题而受到影响；重要的商业功能因此问题而受到损害；系统之间转换不顺畅；整个系统几乎处于瘫痪状态等。4、用户应该及时了解问题的状况现在，受到某些问题影响的用户往往不容易了解到这些问题的现状。负责管理问题的IT 工作人员应该以最高的频率向这些用户发布最新动态消息，因为这些用户非常想知道他们应该做什么、这些问题的现状以及计划解决方案。5、对问题趋势的分析和应采取的办法也应该及时告诉用户系统问题管理的目的就是提高每个人发现问题、解决问题的能力。对问题统计数据的分析结果是达到这一目的有重要价值的工具，因为它能够在已有的经验教训基础上帮助发现新问题。使用一套非常合理、非常完善的问题管理程序对一个公司来说是受益非浅的，它不但可以帮助解决重复出现的问题、减小问题带来的不良影响，而且还能够缩短解决问题的时间，提高企业工作效率。
经验：项目顺利进行的宝贵财富
对于项目负责人来说，在进行大型的安装配置项目时要处理好技术、逻辑、程序以及人事关系等多方面的问题，这已经够让人感到头疼的了。如果你所领导的项目小组又是分布在多个不同的地点，那么问题就更加复杂了。更让人感到头疼的是，作为项目负责人，你可能无法从股东那里得到完全公正的回报，这是我在多年以前处理一个极为困难的项目时就已经明白了的。 当时，我受雇于一家办公地点极为分散的客户，作为网络建筑师负责新的网络基础设施的安装。这家客户在全国有数百个办事机构，每个机构的员工数量从100人到2000人不等。 在经过了几个月的计划之后，我们从多个分支机构中挑选了40名工程师组成了一个项目小组。这个庞大的小组接受了为期一周的安装培训。在这一周结束之后，我们把这些工程师每两个人分成一个小组，又按照小组进行了一周培训。这次培训结束之后，大家被分派到各个不同的地方进行安装工作。小组的核心成员仍然留在客户的公司总部帮助大家解决可能出现的问题并提供质量保证。 成功的数据显示在接下来的几个月的时间里，核心小组对质量保证数据进行了小心严格的监控。几乎在所有的安装实例中，服务器和网络硬件出现的错误都在合理的范围之内。有些小组的工作表现可以说一直都非常的好。其他的一些常规数据所显示出的精确度虽然不高但也还可以接受。椰油一些小组的工作没有能够通过质量检测。我们把工作任务的选择权作为奖励交给了那些工作表现出色的小组，而把那些比较偏远的地区的工作任务交给了工作表现一般的小组。至于那些没能完成工作任务的小组，我们则把他们召回了公司总部，继续进行培训。简单的说，就是我们的项目似乎正在按照预定计划向前推进。直到有一天我打电话到一个安装地点去询问一个网络问题。通过服务台的帮助，我找到了那里的主要网络工程师。我们一起谈论了那个网络问题，了解了事情的进展情况以及终端用户对新的功能是多么的满意。这次交谈持续了大约四十分钟的时间。数据背后的问题在交谈快要结束的时候，那位工程师告诉我说，他的老板，也就是当地分支机构的IT经理对总部派来的工作小组的看法并不好，如果能够选择的话，他绝对不会欢迎总部派来的工作人员。我感到大惑不解，记录文档里的显示一切都很合理呀。我无法想象我派出的项目安装小组会有什么问题。我可以听见听筒那端有摇头的声音。那位工程师对我说：“要知道问题并不是出在安装工作的本身。那两个安装人员的工作表现都很好，但是他们两个好象是离了婚的夫妇一样，在工作的时候总是各行其是，无法合作。”听了他的话，我的心一下子就凉了。
虚假繁荣在挂断电话之后，我在项目经理的呼机上留了一条语音信息。在等待他回电话的时间里，我查找了在过去的三个月内那个安装小组曾经到过的分支资料。三个月以来，他们每周都到两个分支机构进行安装，速度进展的很快。在项目经理和我取得了联系之后，我们把这份资料分成了两半，两人分头去给这些分支机构打电话。 一周之后我们终于找到了一些头绪。原来，在项目进行了一个月之后，这个小组的两名成员在意见上产生了分歧。他们的工作都做的很好，但是却在数据中心的问题上发生了口角。当我们向分支机构的IT经理直接询问此事时，他承认这两个人的表现确实颇失职业风范。 项目经理和我都认为我们确实要面对三个问题： 我们该如何处理这个已经在实际上分裂的小组？我们的客户为什么要隐瞒实情？我们如何防止类似问题的再次发生？我们通过拆散这个貌合神离的工作小组，让两个人分别与以往工作表现非常出色的小组成员搭档，建立新的安装小组解决了第一个问题。在接下来的几个月里，这两个新组成的安装小组的工作表现都非常的出色。尽管我们失去了原来工作表现最为出色的一个小组，但是却换来了两个工作表现都出色稳定的小组。第二个问题向我们提出了更大的挑战。按照我们的项目计划，在每一次安装完成之后，项目经理都会和当地分支机构的IT经理通电话，了解安装的进展情况。从理论上来说， IT经理应该通过这个机会充分发表自己的意见。但是，事实证明我们想错了。由于公司在这个项目上投入了数百万美元的资金，公司从上到下都对这个项目寄予了很高的期望，所以没有人愿意汇报什么问题。当我们向IT经理询问情况时，只能得到这样的答案： “一切都很好”。在经过了一番思考之后，我们对原来的询问内容进行了修改，增加了人事方面的内容。我们同时还建立了“小组联系”的规定，要求安装小组和系统建筑师进行联系。每位建筑师都要对多个安装小组负责。我们每周至少会同安装小组联系两次，向他们询问工作的进展情况。在联系的过程中，我们同样会和他们谈论出差旅途和生活上会遇到的问题，考虑一些个人生活上的因素。快速前进几年以后，我加盟了一个已经启动了的项目，共有十个项目小组奔波在世界各地。核心小组为了解决安装过程中出现的技术问题工作的非常努力。由于各个小组分散在世界各地，所以我们建立了每周七天、每天二十四小时运转的服务台，在肩负设计和分析之责的同时向小组成员提供帮助。在工作了几周之后，我建议建立起对安装小组和客户进行采访的双重采访机制，以便掌握安装的实际情况。尽管这个想法在刚开始的时候遭到了系统建筑师的反对，我还是用自己以往的工作经验说服了他们进行尝试。结果，第一次联系时就了解到了一些小问题，幸好及时发现才使这些问题得到了迅速的解决。这一切都要得意于我在上次项目中积累的经验！
让项目管理更有效
在企业，特别是中小型企业当中，项目管理的职责通常是由CIO或IS副主管承担的，因为企业的IT预算是有限的，没有多余的资金来聘请项目管理负责人或是设立专门的项目管理部门。由此可见，项目管理有时并没有得到企业应有的重视。在一些情况下，CIO们并没有意识到应该努力提高项目管理的效率。如果想要确定企业是否有必要给予项目管理足够的重视，以充分发挥潜力，最大限度的获取收益，那么不妨先回答一下下面几个问题： 企业2003年的项目情况同2002年相比是否具有很大的相似性？要进行的项目是否数量过多？是否每天都有新的项目需求？企业是否对现有项目的工期和成本缺乏信心？ 在上述问题的答案中，只要有一个问题的答案是肯定的，那么，企业就应该好好考虑一下项目管理的基本问题，在新的一年中对新项目进行有效的管理。 CIO们需要搜集和应用的基本信息包括：商业案例职责分配成功的标准对其他项目的影响交流了解商业案例每一个IT项目的实施目的都在于解决商业问题。但是仅仅依靠新技术的应用并不能够完全解决问题，任何IT项目的成功实施都要求企业内部做出某些相应的改变。项目的成功实施能够帮助企业增加收入、降低成本、提高业务质量或取得某种成功。按照最低的要求，商业案例应该：说明要解决的问题计算解决问题能够带来的价值或是忽略问题会带来的损失说明解决问题的方法包括对预算、资源以及完成项目所需时间的预测确定客户——接受项目小组提供的产品或服务的商业实体的负责人确定主办者——为项目提供资金支持的个人或团体
职责分配任何一个项目都是一种商业投资，它们的实施目的在于获得某种回报。我们通常要任命一名项目经理，希望他（她）能够对项目的成本和工期进行谨慎有效的管理。 你是否还能够记得，你本人或是你所在的企业上一次任命一名高级商业管理人员、让他负责实现项目的预期收益目标是在什么时候？这种情况通常很少发生。在很多情况下，企业都在项目上投入了大量的资金和时间，却从来不对是否实现了预期收益目标进行衡量。 企业任命的负责实现项目预期收益的项目管理人员应该来自产生收益的商业实体，并且应该在该商业实体中具有一定的分量。 确定成功的标准在开始进行任何项目之前，都必须首先确定项目成功的标准。是不是要把每笔交易的成本从五十美分降低到十美分？是不是要把客户的平均满意度从2.9提升到3.2？对于企业，而不是技术小组，成功标准的确定具有十分重要的意义。按照最低标准，对成功标准的讨论应该包括客户、主办者以及项目经理在内。讨论应该由项目经理负责发起，同时他还要承担将讨论结果制作成书面形式的职责。将成功标准落实到书面上能够为项目进行过程中的决策提供指导。项目的影响在开始进行任何项目之前，都要首先了解新项目会对现有项目产生的影响——是否有些项目会被推迟，要推迟多久？要确定不同项目的轻重缓急——那些比新项目地位优先的项目不太可能受到新项目的影响。通常，新项目对现有一些项目的影响在于，新项目的实施可能会占用有限的资源，使这些项目无法按期进行。在这种情况下，对现有计划时间表进行简单的修订就能够解决问题。除了了解新项目之外，企业还应该了解每一个会受到新项目影响的现有项目。对某一个项目的推迟可能会带来一定的商业后果，例如项目完成时间过晚而造成无法实现预期收益目标。对项目的推迟有时会使项目超越财政界限，危害到对项目的投资。大公司通常设立专门的项目管理部门来处理各个项目之间的关系。但是，对于那些没有专门的项目管理部门的企业来说，如果想要让所有的受到影响的现有项目的项目经理都了解企业新的项目安排，了解新项目会对他们所负责的现有项目产生的影响，就要付出额外的努力了。交流的必要项目经理必须随时同小组成员以及各位股东进行互动式的交流。关于收益和成功标准的基本项目信息能够帮助专业技术人员以及商业管理人员弥补他们之间在交流上的鸿沟。这些基本信息同新的项目密切相关。对于现有项目来说，这种互动式交流也是必要的，特别是当企业缺乏严格的项目管理方法的时候。克服基本障碍如果你对某一项目的的基本信息缺乏了解，那么第一步就应该先停止项目的进行。同相关的股东一起搜集和了解基本的项目信息。当大家就项目的商业价值以及其他必要信息达成了共识时，项目就可以继续进行了。如果无法了解基本的项目信息或是大家无法达成共识，那么就应该考虑停止项目了。得不到商业实体的支持，项目的继续进行就没有什么价值了。清楚的了解每个项目的商业价值，这是项目得以取得成功，带来积极商业结果的良好基础。
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