&销售组织的绩效考核（10集
销售组织的绩效考核
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99%的企业不是死在竞争对手手中,而是死在自己的组织机制与人才发展层面上。
99%的中小型企业在组织机制建设与人才优势使用上,存在天生的缺陷。
由于没有找到匹配的制度体系与合适的人才,企业在发展的路上过分透支,越做越累。
营销组织是最难管理的组织,想成为行业的强者,务必成为营销组织管理的强者。
企业绩效考核与薪酬定位的政策,决定了营销组织的建设核心工作。如何创造适合企业自己的考核体系,如何在商海中站稳根基,如何减少优秀人才的流失,是企业管理者面临的问题。
绩效管理,是一把利剑,既能伤他,也可自伤!
内容目录：
1.学习销售组织的特质,了解小中大企业销售组织在考核中的失误。
2.掌握企业绩效考核的基本方法,定位本公司的销售类型,选择适应性的考核工具。
3.解决销售组织的品行与职业道德考核问题。
4.如何建立系统的员工分工与职责定向。
5.销售组织目标设定与考核。
6.销售信息化管理与销售信息化价值最大化。
7.发现销售组织成员优势。
8.创造合理的考核模式与薪酬模式,实现组织价值最大化。
中国企业系统组织建设第一导师
贾长松老师，北京长松文化传播有限责任公司董事长，组织系统管理思想传播者，中国营销学院终身推动者，《长松组织系统》工具包发明人，中国企业系统组织建设第一导师，长松咨询发起人，中国民营绩效考核公认顶级专家，著名人力资源管理专家，全国MINI-MBA教育特约讲师，全国CHRP（人力资源管理师）认证培训班授课讲师，四所高校EMBA特聘专家，《东方名家》、《赢家大讲堂》专家成员。
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客服热线：400-活动回顾：何经华——年度销售业绩的管理和规划
日，五五私董会第76期总裁论坛在世纪金源大酒店正式召开，虽然室外寒冷，但论坛上却座无虚席，一百多位企业家们满怀期待地来到这里，为了今日五五总裁论坛邀请的嘉宾——何经华老师。
何经华老师集多家知名企业总裁于一身，曾任新一佳CEO、金蝶行政总裁、用友总裁、宏道公司亚太及日本区总裁、希柏系统软件(Siebel System)大中华区兼东亚区总裁、甲骨文Oracle台湾总经理，更是五五的老朋友好伙伴，是五五会员们十分崇敬的商界前辈。今天，五五私董会有幸邀请到何经华老师为大家分享年度销售业绩的管理与规划，一同解读各位老总都关注的年度话题。
时间已经走到了2016年的年末，每到这时都是企业家们最忙碌的时候，要冲刺今年业绩同时也要规划明年预算，更要思考业绩的完成情况和如何奖励?怎样制定年度销售目标并进行考核?如何让年度销售目标切实落地?今天，何经华老师便为大家就这些问题进行一一剖析和解答。
年末销售激励机制的挑战
所有企业年末都在做的两件大事——冲刺今年业绩和规划明年预算，一个关乎企业的生存另一个则关乎企业的未来，而这些都与销售激励机制息息相关。对于今年的业绩每个企业家的心中都有一杆秤，对此也会面临许多问题——业绩完成不理想怎么办?奖金要不要发?业绩超额完成又有什么问题?激励机制如何避免单维度的不合理?什么是合理的激励机制结构?
销售人员是需要激励的，“奖金发不出去是老板的悲哀!”论坛上，何经华老师一句话让在场的所有企业家们振聋发聩，身为老板不能吝啬对销售的激励，正面有效的激励能让销售付出绝对的勤奋和永不放弃，准确有效执行公司的销售策略，完成任务。
而怎样才能制定出正面而有效的激励机制呢?如果激励制定的太低，不容易让销售受到激励而无法达成目标，而激励指标太高呢?何经华老师说过“销售的天性就是——如果觉得再怎么努力都完不成指标，那就早早放弃，明年再说!”
所以，企业家们对此最大的问题是——怎样制定高效的销售激励机制。激励机制的优劣将对销售团队产生巨大的影响，同时也紧扣着公司整体业绩的实现和未来的成长!
现场，何经华老师详细的揭示了能影响销售激励机制的要素，同时更是为在座的企业家指出了制定激励机制几点重要考虑因素，让所有到场的企业家们都大有收获，现场拍照和记笔记的动作从来都没有停下过。
年度销售目标的制定与考核
何经华老师的课程总是能深入浅出，理论联系实际，用老五的话说就是特别落地!今天在论坛上，何经华老师的分享也是如此，十分落地的为大家分析了制定销售目标的重要参考数据、销售目标与关键业务策略的紧密结合以及销售任务的分解。
正面而有效的激励机制能让销售积极主动的为企业增添业绩，而想要做出正面而有效的激励机制，首先要有一个销售的目标，至于销售目标要如何制定?制定之时要参考那些重要数据?何经华老师建议，在制定目标的时候，一定要以过去三年的数据为基础，全方面的考虑——年初已知商机、年度预算完成率、销售人均收入和成本、市场投入、研发投入等等一系列的指标。就此预期新年度重要的收入增长点有哪些?制定销售目标。
销售目标不但要参考以往的数据，更要和关键的业务策略紧密结合，明确新年度主要的收入增长点是什么?企业的关键业务可以为企业带来充足的现金流或是能有助于企业的战略实现，无不在企业中占据重要位置，这就使得销售目标在制定的时候，一定要和关键业务策略紧密结合。在这里，何经华老师讲解理论的同时还为到场的企业家们分享了很多企业业务策略，何经华老师亲身经历的全友家居打包策略、IBM的ABCD大客户策略等都让现场的企业家们受益匪浅。
“好的管理者，应该具备分解问题的能力!”何经华老师在会场上着重强调道。销售任务必须同时分解到以下不同的维度：时间上、责任部门上、渠道、具体的产品或服务上等等不同的维度。任务的分解过程就是对企业业绩的重新审视以及对企业自身组织结构的重新梳理，在任务分解中，关键业务策略的销售指标必须明确，何经华老师更是给到场企业家们一个好的建议——从总部分解到一线的指标可以有最多25%左右的buffer!
有了明确的任务目标，清晰的业务策略与有效的激励机制，企业是否就一定能保证完成任务?这就涉及到计划的落地问题，对于落地，何经华老师给出解答——销售过程可视化与销售过程管理是最有效的保证!
如何有效实现销售目标：销售可视化与过程管理
没有数据作为基础的销售管理是盲目的!
这可谓是何经华老师几十年商业沉浮总结的结晶，数据的掌握就体现了对业务的理解和掌握，何经华老师还用他自己面试的经历来体现数据的重要性，用何经华老师的话说，“如果你不能用数据来表述一个业务的话，代表你不懂这个业务!”可以说，销售的可视化对于每个企业都是至关重要的，数字化的理解销售业务是所有管理者必须培养和具备的基本能力!
可是管理者常常有疑问，销售管理到底是要管什么?怎么管?现在销售团队表现不如意到底是为什么?业绩存在问题的原因到底是什么?
何经华老师在这里直接把销售过程管理分解为了七部分——
? 商机管理
? 销售过程管理
? 销售日常活动管理
? 销售有效性管理
? 销售能力管理(从各种销售工具的完备开始)
? 销售激励机制管理
? 销售结果管理，销售结果可预测
商机管理是首要问题，代表着新商机挖掘和老商机推进，是销售活动的牵头部队，而销售漏斗就是管理商机的最佳工具。销售漏斗可谓是一个企业业绩的重要晴雨表和雷达，销售过程100%的可视化，能让企业及早发现问题，解决问题。
销售日常活动管理中，何经华老师为大家提供了一个最有效管理销售日常活动的工具——销售周工作日志。身为管理者要持之以恒的核查销售人员上周的工作结果和下周的计划合理性，并从“饱满度”，“计划性”和“有效性”三个维度对销售人员的工作进行日常管理。
销售有效性管理也是所有企业家们关注的问题，何经华老师也十分落地的给大家提出了一个提升有效性的路径——销售周例会，通过周例会来不断的核查销售的工作日志，掌握公司的销售情况和销售的工作情况及进。
通过销售漏斗、销售周工作日志和销售周例会这三个工具，形成销售闭环管理。
最后，何经华老师送给所有与会企业家们一句话——当企业没有了销售，一切都将结束。销售就如同一列火车的火车头，当火车头无力的时候，后面再华丽的车厢也是白搭。
因为时间的关系，虽然还有很多内容要继续分享，但今天的论坛还是不得不结束和大家说再见，不过，未来，五五私董会还会为五五会员和众多企业家们带来更多有意义并让大家感兴趣的话题进行分享，助力企业发展。
同时，五五私董会也为想要继续聆听何经华老师分享、和何经华老师就实际问题进行沟通的企业家们带来了福音，五五私董会已经和何经华老师达成合作，邀请何经华老师为五五会员们进行更紧密和针对性的辅导，有意的老五们可以联系各自vo，加入五五战略目标与营销目标落地工作坊，助力您更高效的达成企业战略发展目标和业绩提升目标。
中国第一私董会，于2006年在中国首创私董会，并持续领跑。
五五私董会专注于规模上亿到十亿，千万到上亿两个阶段的企业家成长。以“身份共鸣、非利益冲突、私密性”为基本原则，为企业家提供务实、深度的实战分享交流平台。
目前，五五私董会已经成为中国第一私董会，会员企业市值近1000亿规模，涵盖TMT、汽车、服装、展览、金融服务等30个细分行业。五五私董会服务的企业当中，30多家成功获得千万至数亿的风险投资，近20家成功在新三板挂牌，４家在主板上市；超过四分之一的成员在细分领域数一数二。
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中小企业销售人员绩效考核体系研究
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3秒自动关闭窗口销售人员绩效考核管理制度_规章管理制度
销售人员绩效考核管理制度
销售管理制度
第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的规章制度。第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。（1）&& 任务绩效是指个人和部门任务完成情况。本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。（2）&& 管理绩效 （管理人员角色行为到位制度）纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。组织意识：横向沟通、妥协、合作。团队建设：部署团队和谐、进取。忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：4分：良好，明显超出岗位要求；3分：较好，总体满足岗位要求；2分：尚可，与岗位要求稍有差距；1分：差，不能达到岗位要求&&& 考核总评结果采用五级制，评价含义分为：A， 卓越B， &&良好C， &&达到要求D， 有待改进E， &&不能胜任第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。绩效考核方法。第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩&& 效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录&&& 在计划书内。第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。（1）&& 个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。（2）&& 直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。（3）&& 横向部门主管人员评估意见。（4）&& 隔级上级和企业外部客户评估意见。第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。（1）&& 绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。（2）&& 人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员绩效考核报告呈报总经理。（3）&& 考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。（4）&& 主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。&第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效&&&& 考核结果。&第二十二条：本规章由总经理（&& ）批准实施。&
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