问卷正在加载中，请稍候...
如果由于网络原因导致此框一直不消失，请重新刷新页面！
360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。问卷的填写是保密和匿名的，反馈给管理者的将只是所有上级、同级与下属的评估结果的算术平均值。
您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象未来发展的参考，帮助他/她成为一位更富效率的管理者和领导。请您按照下述描述，根据真实的情况进行客观评价。不要按照您期望的样子、或者可能／大概的样子进行判断，以便确保评价结果的相对准确性。
非常感谢您抽出时间与我们合作。
1.您准备评估的管理者的姓名：&*2.您与被评估者的关系&*您自己上级同级下属下列是每项能力表现出来的五种行为的具体描述，请对照你准备评估的管理者现在表现的行为表现，判断他们的行为属于A、B、C、D、E中的哪一种。3.决策能力&*A.工作上无需作出决策的部分。B.具有决策能力。决策都是利用有限的资源，找出仅有的行动方案，并从中选择C.具有比较强的决策能力。决策时能利用有限的资源提出几种解决方案，并能对比出各方案的优劣，从中选择最佳方案D.具有预测性的决策能力。决策时能利用有限的资源提出几种解决方案，并能对比出各方案的优劣，预测其产生的结果，从中选择最佳方案E.具有策略性的决策能力。决策时能联系其他相关议题，在综合考虑后作出规划决策，使决策的综合利益最大化4.客户导向&*A.基本满足客户需求，只针对客户需求进行快速回复，没有深挖其根源B.针对客户的问题，在未解决前保持沟通，建立双向沟通，让客户了解最新动态C.当常规产品和服务不能满足客户需求时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快速准确解决D.关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务E.担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决问题，积极参与帮助客户进行决策5.系统思维&*A.抓住问题的关键的能力偏弱，不能清晰的把握思考与决策的方向与目的；做工作时不能考虑到所有的因素，不够周全，思考事物不够全面B.能够比较系统地思考问题，也能够抓住问题的关键；在开展工作时，能认识到整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素。但是对事物的发展趋势与规律还缺少深入的研究。C.能够系统地思考问题，抓住问题的关键，认识整体与部分的统一，对事物的发展趋势与规律有深入研究，合理运用资源调配D.善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路E.有极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住其重点，以及其各方面对立的因素，对事物的全面性以及特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出现的问题提出解决方案，并加以执行6.创新意识&*A.从相同的角度来看待问题，常从同一角度来看待问题，很少有创造性的想法出现B.会从不同的角度看待问题，具备举一反三的精神，从不相关的想法中找出关联性，但往往还是会被他人及自己原有想法所限制C.能跳出自己的固定思维，能从新的角度来整合所有的想法及提议，并从中找出更好的可行替代方案D.寻找其他替代方案。经常广泛收集不同信息作为创意想法的来源，经常主动向不同的人或信息来源寻找创意E.时常有突破性的思考，会尝试采取脑力激荡的方法，提出具体可行的方案，随时调查及更新信息，以汇整出所有的可行的方案7.压力管理&*A.消极逃避。避免接触任何可能产生压力的人、事、物B.负面情绪反应。面对压力，经常会出现身体或情绪上不适的反应，容易感到疲倦。经常不太知道事情出了什么错C.明白自己的内在状态，会通过一些方法观察自我，试着分析自己的心理反应，但不会采取措施纾解D.寻求纾解渠道。在压力下通常能保持冷静，寻找一些适当的渠道来缓解压力，不会过度忧虑E.转化危机的能力。经常能有效利用压力情况下产生的逆境，把危机转化成转机，作为自己的助力8.责任心&*A.明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性B.以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成C.当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况D.主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生E.支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任9.追求成功&*A.按规定行事，在工作表现上只求达到企业可接收的标准B.追求稳定、高于一般绩效水准的表现C.追求高绩效，尽力成为少数绩效表现特别突出的人员D.以追求第一为目标，以精英中的精英为要求E.以自我超越为目标，重视自我突破与自我成长的机会10.沟通协调&*A.能够为工作事项进行联系或相互简单口头交流B.能够与他人进行较清晰的思想交流，能够抓住重点，让别人易于理解C.沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，有较强的感染力D.沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，有很强的感召力E.预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略，对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整11.激励他人&*A.确保团队的合理需要得到满足,并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源B.了解团队成员特长，合理分工，明确目标，安排任务，鼓励团队成员相互帮助，发挥主动性，带领团队完成团队各项工作C.能够根据团队成员特点合理分工，通过正式渠道清晰的传达工作原则、授权内容及权限范围，促进团队成员主动思考，提出建议，在上级的指导下共同达成工作目标D.鼓励和培养下属独立工作的能力，当其具备独立管理某些事务的能力时，将相应职责授予他们，让他们在整体计划框架内制定工作计划，督促在时限内完成，并在任务完成后与其一同分析经验和教训，鼓励其成长和发展E.能发挥个人影响力，整合团队成员价值取向，积极影响团队氛围，激励员工积极的绩效表现，并帮助其排除绩效改进和障碍12.培养下属&*A.对下属具有正面期望。对于他人的能力或潜力具有正面评价，认为别人都想进步而且都能进步B.能给予他人详细的教育或指导C.除了给予他们实际教导之外，还告知其潜在的因素或成因，或是给予一些特殊的支持和协助D.定义出新的训练需求并据此开发训练方案，或是安排一个任务使让人能够培养能力并拥有成就感E.完全授权。在评估员工能力后，授权给员工使之拥有权力与责任来完成一项任务13.团队合作&*A.合作。自愿参与，支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守B.分享信息。不断向人们提供有关群体进展的新信息，分享所有相关或有用的信息C.表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员，凭借理性表现出对他人才智的尊重E.恳求人们提供意见。诊断重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习，尤其是下属。恳求他人提供意见和看法协助执行特定的决策或计划，激励团队所有成员一起为过程作出奉献E.给予他人动力。公开表扬他人的良好表现，鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值，维护并提升团队再外部的声誉14.计划制定&*A.工作无计划，随意性很大B.工作计划模糊，制定不及时C.有短期的工作计划D.有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案E.积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划15.分析判断&*A.无任何分析性质的思考活动。当问题或情况发生时，针对需要或请求，不加思考，仅依循旧有的模式做出直接的反应B.分解问题。能将问题分解为清单式的简单任务或活动C.能看出问题简单的联结关系。能够对问题情境中简单的因果分析或为任务的重要性设定优先顺序D.能看出问题多向的联结。能分析出存在于问题或情况的许多部分之间的联结。系统性地将复杂的任务分解，分辨出事件的共同原因或是预测行动的可能后果E.能看出等级高、复杂的规划或分析。能系统地将多面化的问题。使用多项方法来解决问题并寻求解答16.执行能力&*A.达到目标。无论运用了多少组织的相关资源，最终还是达到了组织既定的目标B.有效率地达到目标，能够运用及组织各种相关资源，有效率地、不浪费时间或资源地达到组织既定的目标C.持续性地达到目标。当目标无法达到时，能找出失败的原因及改进的方法，并尽力达到组织既定的目标D.系统性地达到目标。能够依照目标达到的价值大小规划出一套系统，使组织各种相关资源都能有效率地运用，完成组织既定的目标E.带动执行。使组织中的其他都能了解成功执行的重要性，并转而开始注意执行的过程与方法是否达到效率与效益的要求17.主动性&*A.无论怎么督促不上进，对工作避难就易，经常敷衍工作B.交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果C.对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的知道和支持下能克服一些困难D.主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目标付出额外劳动E.具有非常饱满的工作热情，勇于挑战，不畏艰难，能独到去提前创新机会或避免问题，为完成工作目标付出远超过要求的努力360度反馈评价在我国企业中的运用研究_图文_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
360度反馈评价在我国企业中的运用研究
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢出自 MBA智库百科()
360度反馈(360 Degree Feedback)
　　360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于，由上级主管评定下属的传统方式。在360度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。
　　360度反馈评价作为的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如、、摩根士坦利、、、、、等，都把360度反馈评价用于和开发。
　　与传统的评价方法相比，360度反馈具有如下优点：
　　1、提供更多客观有效的有关员工工作表现的讯息，它不仅重视员工的工作成效和结果，或对组织的贡献，并重视员工平常的工作行为表现
　　2、由于同事平时朝夕相处，因此有较多的机会观察，因此对每个人的表现都十分清楚，他们的评价将可提供给主管作为重要参考，另外给员工让参与考评，不仅使部属有参与感，更可以将他们训练成为未来的优秀主管。
　　3、同事与部属的反馈可以拓展主管的视野，平衡由传统评估方式中主管个人的喜厌形成的，因此综合被评价者上司、同事、部属的评价，即可看出一个人的真实全貌
　　4、通过全体成员参与的方式，达到员工的效果，并通过运用这些正确、客观、有效的讯息，不但可以指出员工个人本身的优缺点与未来努力的方向，而且可诊断出组织目前和将来可能面临的问题，进而谋求解决之道。
　　5、实行匿名考核：为了保证评价结果的，减少评价者的顾虑，采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。
　　总而言之，360度反馈评价无论是对员工本人，团体士气，主管，抑或整个组织的效能，都要比传统的单一主管考核的方式正确、客观、公平、有效。
　　准备阶段
　　准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
　　评估阶段
　　1.组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
　　2.对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
　　此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。
　　3.实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
　　4.统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3-5人为底限；如果某类评估者(如下级)少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
　　5.企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
　　反馈和辅导阶段
　　向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等)，可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”(即不用担心是否会受惩罚等)的氛围，有利于与受评者深入交流。
　　正确看待360度评估反馈方法的价值
　　就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1)可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划(Tornow,1993)；2)可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow,London&CCLAssociates,1998)。
　　简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是还是)，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
　　高层领导的支持
　　360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
　　企业的稳定性
　　实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临、或者时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
　　建立信任
　　通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
　　因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域(如考评、提升等人事决策)拓展。
　　浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工。
　　公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。
　　经过与专家一起讨论总结，刘浩发现，在设计和实施360度评价反馈体系的过程中出现了许多错误。概括而言就是没有抓住这个体系的实质，并且对实施中的细节没有引起重视，结果犯了歪嘴和尚念错经的毛病。
　　问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。
　　专家分析：公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望，而没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的，是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。
　　360度反馈在设计和实施过程中要符合具体的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大的损失。
　　问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。
　　专家分析：当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地实施会带来极大的风险，这需要在实施前充分预测到变革带来的风险。这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。
　　究竟如何进行预测呢?首先在组织中选取一些试行360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。
　　问题三：缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。
　　专家分析：在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员(如主要、)的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。
　　应该确认主要人员名录并让其参与，所有成员都应该知道要测量的目标特征，确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。积极做出变革就能够形成一种有利的氛围和角色模式，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
　　问题四：沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。
　　专家分析：充分沟通对于360度反馈来说是非常重要的。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，就必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，了解主要决策的合理性，通过讨论并达成一致。对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的存在哪些潜在的影响，都必须进行交流，再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要。管理和评估整个反馈过程是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。
　　问题五：保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。
　　专家分析：360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。
　　为了避免泄密，首先应该向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，如果员工想要自由交谈，他们必须对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为自己可以从反馈信息中受益，但保密是必须得到保障的。其次，在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到反馈的严肃性和对此的理解，所以在此之前一定要对这些问题加以注意并申明。
　　问题六：将360度反馈体系用作替代工具——公司认为360度反馈是一种灵丹妙药，希望能够激励员工去提高自己，以此促使业绩差的员工进行自我改变，从而可以不去管理员工的日常工作。
　　专家分析：360度反馈不是管理的替代性工具，而是一种员工明确他人怎样看待自己、知道改善和提升的体系。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的，但它无法替代员工与之间的直接交流，不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。
　　管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为，必须以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工，不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理，否则不可能让员工做出改变。
　　问题七：不明确谁“拥有”反馈信息——部分员工不知道有关反馈信息的归属问题——哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。
　　专家分析：在实施360度反馈前，要明确目标，进而明确反馈信息的归属。除了涉及员工的尊严问题外，这也是一个公平问题。在360度过程用作发展目标时，如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息，那他们会感到拥有了更多的权利。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时，不要向他们施加敏感、不确定的压力。
　　如果反馈用作评估，这点就显得更为重要——即当360度过程与结合时，组织拥有这些信息，而个体不拥有这些信息。在这种情况下，必须要有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计，而且自始至终能得到良好的反馈，他们会认为很少一些事情是针对他们的，从而配合促进措施的实施。
本条目对我有帮助25
&&如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请。
本条目相关文档
& 7页& 7页& 22页& 2页& 3页& 6页& 3页& 15页& 8页& 6页
本条目相关资讯
本条目由以下用户参与贡献
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
评论(共2条)提示:评论内容为网友针对条目"360度反馈"展开的讨论，与本站观点立场无关。
发表评论请文明上网，理性发言并遵守有关规定。
以上内容根据网友推荐自动排序生成您当前的位置 ：
北森：如何用360度反馈让管理者正确认识自己
扫码阅读手机版
　　在企业里，一个领导者能力不强会对下属、团队甚至公司有很大的影响。而更可怕的是领导者误以为自己的领导力很强。在国内，很多领导者高估了自己的领导力水平。这就需要用合适的方法和工具来帮助他们诊断、正视从而发展自己的领导力。
　　“360度评估反馈”就是这样一种很好的领导力发展工具，能促进管理者自省。
　　360度反馈发展领导力的优势
　　360度反馈是从工作的共事者中广泛收集管理者表现评价的方法。共事者可能包括上级、同事、直接下属，有时还会包括客户甚至家属。他们对管理者工作行为的有效性做出评估，一般还会提供开放性意见。其中有三方面原因促使360成为领导力开发的利剑：
　　首先，360为管理者提供了发起和接受反馈的“正式”途径，发挥了有效“评估”的功效。管理者获得反馈、有效反馈的机会很少，而且层级越高，机会越少，这显然对管理层领导力的发展非常不利。而360可以让管理者停下来反观自我。
　　其次，管理者得到的360度反馈结果对他们而言往往是一项挑战，这时他们会审视自己的优缺点、发展机会、盲区。这个自省的过程会引起他们的不安，激发他们改善自我的动机，促使他们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控。
　　最后，360不是让被反馈者一个人战斗，而是获得强有力的支持，这更符合领导力开发的初衷。当被反馈者加入360度反馈项目后，他开始获得各方支持：其上级和HR帮助他识别哪些是难以改变的，哪些是可以掌控的，并一起制定发展计划。当他表现出一些“非舒适区”的行为时，他请求同事们多加留意和反馈。
　　360度反馈应用于领导力开发的6大陷阱
　　三大优势诠释了为什么可以将360应用于领导力的开发工作，而要让360在领导力发展过程中发挥最大价值，不仅要发挥其评估、挑战、支持三大功能，更要在实施中避开6大陷阱。
　　陷阱1：认为评估就是发展
　　当厚厚一叠360度反馈报告呈现在被评价者面前时，他们通常会跳过前言、指标定义，直接进入得分环节，并且尤其关注低分区。每个人都迫切地想知道自己的上下级、同事、合作伙伴如何评价自己，但又对那些非积极的评价难以释怀，会纠结于“为什么他们给我的评分这么低？”，却一时难以扭转思路去分析其背后的原因，甚至不知道该如何分析评价过低的原因，更难以引申到如何改进。导致的结果便是：被评价者对评估的抵触心理日益膨胀，因为人们仅仅是从中被指出问题却没有从中体会到产出。
　　但是，如果评估后进行非常深入的沟通反馈，帮助被评价人理解指标定义、分析思考路径，并辅以个人发展计划跟进，那么情况便会截然不同。所以评估不是发展，评估之后的跟进才是发展。并且，应该将360作为发展过程中的一环，注意前期多种评估方法并用、后期辅助多角色参与的发展计划制定和跟踪。
　　发展计划(节选)样例
　　陷阱2：评价者被暴露
　　我们总是希望360得到的是最真实的评估，这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答。然而太多时候我们面对的是这样的疑问：“如果我给领导/同事的评价不好，被他们发现了，以后会不会给我穿小鞋或见面尴尬？”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑，因此他们可能宁愿选择不按真实想法评价，也要确保与被评价人的关系和谐。
　　我们曾在一个组织中对比了匿名反馈和非匿名反馈的结果，两组之间的差异非常明显。当我们询问匿名组，假如每个人的反馈都会公开给被反馈者，他们会不会修改反馈时，超过一半的人回答会。同样，对被评价者而言，告诉他们每个评价者的信息，可能会让他们把聚焦点从项目转向评价者。因此，除了老板、上级，所有评价者的反馈都要严格保密。
　　所以理想的状况是：即使反馈项目组织者也无法获知每个评价者单独的反馈，呈现结果给被反馈者时，要以反馈组为单位展现(例如多个下属为一组)，某个反馈组人数过少时(低于3人)，要考虑删除或合并到其它反馈组一同呈现，确保评价者不被暴露。
　　陷阱3：忽略了被反馈者的个人意愿
　　这仍与被反馈者的抵触情绪有关，360的推动者总希望将评估得到的信息第一时间反馈给被评价者，让他们好好思考并尽快提升，也正是这种急切的心态让我们经常会忽略了被反馈者的个人意愿。在推进360项目中经常会遇到这种情况，在整个反馈中被反馈者表现出烦躁情绪，不愿意积极地融入到反馈沟通中，即便对自己的短板有了一定认知，也是被动接受而非主动承担。
　　哪怕是辅助个人发展的360，被反馈者也不一定心甘情愿地接受，如前面谈到的，这毕竟是一项“挑战”。如何让他们更容易接受？除了将360定位为领导力发展工具而非评估工具之外，另外我们发现：如果反馈是在工作面临新挑战时发起的，就比在工作没有变化、照常进行时来得顺畅。因为在工作面临新挑战时管理者的心态也会变化，希望得到更多支持和帮助，所以这时管理者会更关注360的结果，并希望从中得到对接下来的工作有益的东西。
　　陷阱4：没有获得高级管理者的支持
　　对于一个360项目推进而言，有两个问题需要解决：参与者的配合、构建良好的反馈氛围。对于360项目的推动者，最无奈的情况是参与对象一直在推脱：没时间、没精力、有更重要的工作。不管是评价者还是被评价者经常会出现不配合的情况，导致整个项目变成了推动者的一厢情愿。360度反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才能顺利地开展，出现的问题也能及时得以解决。如果360的设计与实施仅由人力资源部包办，可能会造成反馈内容不适宜、缺乏适用性，更糟糕的结果是使上下级间的问题升级，影响员工的工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。并且管理层的参与最强有力地说明了他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接受反馈并做出积极的变革就能形成积极的氛围和角色模式，利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
　　因此，360项目绝不仅仅是人力资源部门或某位高层的责任，而应该在几个关键环节上让高级管理者参与其中，例如确定反馈目的和应用范围、制定反馈内容和选择反馈者的原则、结果的反馈和发展计划的制定与跟踪。
　　陷阱5：一开始就全面铺开
　　如果一开始就将360应用于全部层级，往往因为评估内容缺乏针对性或过程失控导致失败。因此，我们建议在在组织中自上而下地推动，先在高层管理者中启动。
　　这样做的好处是：首先，高层管理者相对稳定，一旦他们表现出对反馈的接纳，就很容易在组织中形成开放、客观反馈的氛围。其次，让基层员工在被评估前获得一次评估他人的锻炼，有助于他们熟悉360的问卷、流程，让他们亲身感受，以消除评估的神秘感。这一点之所以重要，是因为越是基层的员工，引导他们做出有效反馈的成本越高。再者，高层管理者经过一次评估与反馈，更能直接地感受到360的价值，更能助力这一项目在企业里有效开展，提升员工对这一项目的重视度和主动性。
　　陷阱6：管理不力
　　对于360度反馈而言，项目管理是一个非常艰巨的工作，因为360是一个系统工程，参与人数众多不便控制、涉及部门量大协调困难、参与层级敏感等，各种细节问题处理不当会阻碍反馈效果，过程中要做到以下几点：
　　选择最简单的方式让员工参与。这体现在问题的通俗化、考虑到评估工作量的反馈关系设计、选择交互良好的在线工具等。
　　确保数据精确无误。数据准确性是员工信任的基础。
　　明确交代项目的起止日期。
　　预计可能出现的问题，并提供处理问题人员的联系方式。
　　选择恰当的推进时机和节奏，例如不要在组织处于变动期时发起等。
　　新闻纠错：022-
下载前沿客户端关注更多精彩
热点新闻排行榜
| 违法和不良信息举报电话：022- | 举报邮箱：jubao@ |
(C) 2000-.cn, Tianjin ENORTH NETNEWS Co.,LTD.All rights
本网站由天津北方网版权所有}