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从标准化到精细化
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[摘要]大多数建筑企业从零起步，经历从无到有、从小到大、从弱到强的持续成长后，逐步构建起自身的发展优势与竞争力。在发展过程中，其内部管理已经、正在或即将经历粗放式、规范化、标准化、精细化的四个阶段。纵观中国大多数建筑企业的发展现状，目前正处于由全面规范化向标准化的管理转型阶段，在逐步实现标准化管理之后，如何从标准化到精细化，毫无疑问，将是建筑企业全面管理提升面临的未来之路。
　　在以中建股份为代表的中国建筑企业自&十二五&期初推进标准化管理以来，经过四年来的实践与努力，中国的建筑企业伴随着快速发展在内部管理上也有了长足的进步。最近在和很多建筑企业的领导们沟通，其中不少人还是感慨其管理太粗放，需要进行精细化的管理，以提升企业竞争优势、提高企业盈利能力。没有哪个企业不想把管理做到精细化的极致程度，杰克&韦尔奇在GE公司塑造的管理巅峰就是把精益制造的六西格玛管理思维运用到极致，也因此被誉为全球&第一CEO&。然而，罗马并非一日建成的，企业管理水平是逐步提升的，如果说精细化是建筑企业在内部管理方面追求的理想，那么必须要遵循企业发展与管理提升的客观规律，在逐步完成从规范化向标准化的管理提升之后，然后在全面标准化的基础上，再思考管理的精细化，最后达到精细化管理的境界。本文结合笔者多年从事工程建设企业管理咨询的实践，就建筑企业未来在内部管理实现全面标准化之后，如何继续未来之路，实现从标准化向精细化的升级，提出自己的所思所想，以期起到抛砖引玉之作用。
　　为什么建筑企业的管理是&从标准化到精细化&?
　　首先，建筑企业的高产值、低利润运行现状决定了未来必须实现&精细化管理&。建筑业是一个国家国民经济的重要物质生产部门。自中国开始实施改革开放政策以来，中国经济增长平均水平连续维持在9%左右，现已发展成为世界第二大经济实体。目前中国正处于新型城镇化和产业转型升级的快速发展时期，中国建筑业市场的规模将不断扩大，国内建筑业增速虽然有所放缓，但产值增速仍将保持在年均15~20%的增速。建筑业成为拉动中国国民经济快速增长的重要力量。历史经验数据告诉我们，中国宏观经济的城镇固定资产投资中近40%左右转化为建筑业的总产值，根据中国未来固定资产投资的状况，可以对中国建筑业未来总量做出预测：到2020年，中国建筑业总产值预计将超过40万亿元的规模。
　　虽然中国建筑业在过去一段时期实现了&突飞猛进&，在未来一段时期仍将&前景广阔&。但就目前，中国建筑业的市场竞争非常激烈，市场秩序却较为混乱、企业诚信建设任重道远，建筑企业长期处于相对弱势地位。与管理水平较高的制造行业相比较，中国建筑业的总体效益差，产品质量水平和生产效率低，企业管理和项目管理处于较低水平等特点。从下表中近几年中国建筑业的发展数据来看，整个行业的产值平均利润率偏低，维持在3.5%左右。
　　图表1：中国建筑业年发展数据表
　　对比&建筑业增加值&、&建筑业产值利润率&等指标，不难发现建筑业仍然处于较低的运行水平，且对十余家大型的建筑业上市公司的历年年报进行分析，也表明建筑企业的利润率水平大大低于其他行业。造成此状况的外因主要是国内大多数建筑企业仍集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业务;建筑企业在整个工程产品的价值链中所处地位偏低，其利润空间被其他各方挤压。
　　现有的工程项目管理模式、管理理念以及管理方法不能满足市场需求。传统工程项目管理中，当工期较短时，施工企业通常会降低对工程项目质量、成本的控制。为了赶工期，人为地增加夜班次数和人数，造成夜间施工费、管理费的增加及降低工程质量标准等。另外，业主要求降低成本时，为了求得项目最大利润，建筑企业则会使用质次价低的材料，施工人员也因工价较低只能聘请技术等级低、素质低的工人。上述情况的发生不仅保证不了工程质量，还会增大成本，延长工期，而且使工程项目质量、成本、工期三要素处于对立和矛盾中。国际实践证明，为了从根本上改变工程项目管理质量、成本、工期三大要素彼此相互矛盾、相互对立的问题，将精细化管理思想运用到建筑业，在工程项目管理中以精细化管理思想为指导，正确解决工程项目质量、成本、工期三者矛盾关系，对工程项目&工期、质量、成本&三者进行有机的整合，以形成更加科学完整的建筑产品交付体系是可行的，这一管理思想将成为建筑业未来发展的方向。
　　其次，从企业生命周期与管理规律来看，建筑企业实行&精细化管理&是必然方向。企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论的提出就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。中国的建筑企企业无不例外，大多数从零起步发展，经历从无到有、从小到大、从弱到强的持续成长后，逐步构建起自身的发展优势与竞争力。但其在发展过程中不断应对挑战，主动或被动的变革自身的组织机构、管理模式和运行机制，以适应其不断成长的需要。
　　纵观中国建筑企业的发展历程，笔者根据个人多年的管理咨询实践，结合企业发展的生命周期及其经营管理演进的客观规律理解，其内部管理一般经历粗放式、规范化、标准化、精细化的四个阶段。
　　企业在创业发展的初期，由于规模小、人员少，在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理中只是为了完成某一既定目标，也没有一个科学有效的过程。其管理主要依靠管理者实行&人盯人&的方式，就能满足企业管理的要求，这一时期就是&粗放式管理阶段&。
　　随着企业规模的扩大、人员的增加，创业初期&人盯人&的管理弊端逐渐暴露出来，而且随着时间推移，矛盾越来越突出，管理者针对企业运行中的具体问题就寻求试图依靠建立制度来规范企业及其员工的经营、生产活动。伴随着企业规模的越来越大，企业内部分工的越来越细，而零散的、滞后的制度规范亦越来越不适应管理的需要，此时管理者就开始寻求依靠系统化的制度体系建设来实现企业的有效管理。这一时期就是所谓的&规范化管理阶段&，规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制定制度、规程、指标等标准或规范，并严格实施这些规范，以使企业协调统一的运转。根据企业属性的不同，在制度建设过程中，也可使用流程来辅助管理。规范化管理一方面是企业现代化大生产的客观要求，另一方面也是企业由&人治&变&法治&的必然选择，同时也有利于企业提高员工的总体素质。
　　建筑企业依靠规范化管理实现了持续稳定发展，管理者们在继续思考是否可以通过一套类似麦当劳、肯德基式可复制的、标准化的模式来实现建筑企业的快速扩张呢，于是&标准化管理&就走上了舞台。标准化管理就是在建筑企业首先按照一定要求制定规则，进行规范，对管理活动提出具体应该做什么、怎么做，规定不应该做什么等标准，然后在经营管理活动中按照标准化要求落实在实际行动中，使操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境等满足要求的管理活动。例如，原铁道部提出的铁路工程建设&四个标准化&，就是从管理标准化角度提出管理制度标准化、人员配置标准化、现场管理标准化、过程控制标准化的要求，然后通过标准化管理来促进铁路工程建设管理水平的提升。近年来，越来越多的建筑企业逐步认识到标准化管理的重要意义，并依托自身力量或借助外部咨询来推进标准化管理体系建设，在对产品专业化、组织标准化的基础上，按照&管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、作业手册化&的思路扎实推进标准化管理工作，促进了企业的快速发展与规模壮大。
　　依托标准化管理，中国建筑企业可以在短期内实现快速&做大做强&的目标。随着社会分工越来越细、服务要求越来越高，精细化管理作为一种新型的理念与文化，依托常规的规范化、标准化管理的基础，通过将常规管理引向深入，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做好做到位，工作要日清日结，发现问题及时纠正、及时处理等等。在当今的中国建筑行业中，能够达到精细化管理水平的企业可谓少之又少，在工程建设的某些细分领域有极少数领先的企业可以称之为&精细化管理&，如专业经营建筑装饰的金螳螂、德胜洋楼，专业从事基础设施BT业务的浦东建设等企业。
　　建筑企业如何有效实现管理&从标准化到精细化&?
　　从某种意义上而言，标准化管理让建筑企业依托麦当劳式的复制模式，实现了快速&做大&的目标，但建筑企业要真正实现&做强&目标，需要逐步过渡到精细化管理的模式。通过有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的经营与管理，并依托管理模式来打造企业的整体综合竞争优势。精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，并让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。对于建筑企业，如何有效实现管理&从标准化到精细化&呢?
　　首先，切实转变管理理念。国内目前还没有大型建筑企业全面实施精细化管理，被业内誉为的&中国建筑业标杆中的标杆企业&&&中建三局也只是在标准化升级与信息化联动发展的管理阶段。所以首先要让建筑企业的员工在企业管理观念上有所转变。传统管理模式以利润最大化为目标;而精细化管理模式则以顾客的最大化价值为经营的最大目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。所以建筑企业必须摒弃与现代企业管理不相适应的思想，消除与精细化要求不相符合的行为习惯，树立&时间就是金钱&、&效益就是生命&、&细节决定成败&、&一份工作一份责任&、&执行就是能力，落实就是水平&等管理理念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成&精、准、细、严&的工作作风与行为习惯。
　　其次，强力推进目标落地。没有目标就没有管理，执行目标是精细化管理的基本方针。建筑企业要实施精细化管理必须把把公司阶段性的发展战略目标和年度经营工作计划分解到每一个业务条线，落实到每一个职能板块，量化到号码公司、专业公司、区域公司，并细化到每一个项目部、生产班组和岗位员工，建立日、周、月、季度、年度目标管理体系。要以业绩为导向，强力推进目标的执行与落地，做到当日事当日毕，日清日高，形成企业上下分工协作、全体员工尽职尽责实施目标的工作格局。
　　第三，持续优化运营流程。流程是将输入转化成输出的一系列资源和活动的集合，运营流程包括核心业务管理(市场经营、生产施工、物资采购、技术质量等)流程和关键职能管理(财务资金、人力资源、法务审计、成本控制等)流程。要加强运营流程的分析与研究，使其规范化、程序化、标准化;要加强流程控制和改进，缩短业务流程，提高企业对市场与客户的响应速度;要着力流程环节的价值创造，消除流程汇总各种隐性的浪费，如施工质量、工期延误、不必要的工序、不必要的人工活动和内部转运等。要加快流程的信息化工作，依靠现代化的信息技术和管理手段，促进流程化运行与管理。
　　第四，注重提高工作效力。要清晰界定各组织层级、各部门岗位的职责和权限，按照&人岗匹配&的进本用人准则选聘符合任职要求和能够胜任的人员履职，着力减少企业冗员;要加强各层级员工的职业培训，特别是核心业务经营与关键职能管理员工的职业理念、专业技能提升工作;要强化项目管理团队和重点生产管理岗位的工作研究，着力创新工作方法、增强协作能力，提升整体工作效率、运行效果。
　　第五，严格控制业务成本。成本控制是建筑企业取得竞争优势的最直接的重要条件，要了解成本发展的趋势，特别是工程项目的成本变化，做出成本最有效决策;要准确编制成本计划，在过程中控制成本;要精确进行成本核算，深入开展成本分析;要全面完成成本考核。从环节入手、细节着力，持续改进和加强建筑企业的成本管理体系建设。
　　第六，坚持升级标准化管理。没有标准就没有企业，标准化管理是精细化管理的重要基础，管理精细化一定始于管理标准化。技术有技术标准，管理有管理标准，作业有作业标准&&，所有标准化的内容一定要落实在具体的岗位上&&项目作业层、项目管理层、企业的职能部门、企业决策层;相比而言，高层决策是不太容易标准化的，而岗位的操作最容易标准化，所以针对每个岗位的作业手册则是标准化的重点、精细化的切入点。岗位工作的规范化、标准化、精细化能推动企业各项管理的进步，提高企业的整体运营水平。
　　最后，建立健全考核体系。精细化管理能否有效实施，考核评价机制是不可或缺的保障。做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样，谁还愿意开展精细化管理。要建立健全企业的考核、评价体系，营造&用数据说话、凭业绩取酬&的良好工作激励与利益分配机制。通过建立以业绩为导向、绩效为核心的利益机制，淘汰落后、鼓励进步、彰显先进，推进精细化管理，全面激发员工活力和企业内生增长动力，促进企业有好又快的发展。
　　最大限度的减少管理所占用的资源和降低管理成本，以标准化管理为基础，推进精细化管理，有效推进建筑企业管理&从标准化到精细化&的转变，全面构建企业的发展优势与综合竞争力，应当是建筑企业发展与变革管理不断追求的理想与奋斗目标。
　　(作者：上海攀成德企业管理顾问有限公司 曾 华)
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中铁十局集团有限公司连盐铁路V标指挥部七分部1目录一、安全生产工作会议制度----------------------------------------------------1二、进场人员实名登记制度----------------------------------------------------4三、安全培训教育制度----------------------------------------------------------6四、安全技术交底制度----------------------------------------------------------9五、特殊工种管理制度---------------------------------------------------------11六、危险性较大分部分项工程安全专项方案管理制度------------------13七、临时用电管理制度---------------------------------------------------------15八、施工机具分类及特种设备管理制度------------------------------------17九、安全经费保障和使用制度------------------------------------------------19十、临时设施安全管理制度---------------------------------------------------22十一、施工现场安全生产管理制度------------------------------------------23十二、安全防护设施及用品的管理制度------------------------------------24十三、安全设施、设备验收制度---------------------------------------------26十四、工程承包、分包安全管理制度---------------------------------------28十五、消防管理制度------------------------------------------------------------31十六、安全生产宣传报道制度------------------------------------------------33十七、安全台帐的管理制度---------------------------------------------------34十八、安全生产制度------------------------------------------------------------36十九、安全生产检查制度------------------------------------------------------38二十、安全生产奖惩制度------------------------------------------------------45二十一、安全隐患排查登记和防控制度------------------------------------48二十二、应急救援预案管理制度---------------------------------------------49中铁十局集团有限公司连盐铁路V标指挥部七分部2二十三、安全生产事故报告制度---------------------------------------------50二十四、安全保卫管理制度---------------------------------------------------54二十五、群众安全生产监督员管理制度------------------------------------57二十六、文物保护制度---------------------------------------------------------60二十七、安全红线管理办法---------------------------------------------------62二十八、电工日常巡检制度---------------------------------------------------66二十九、月度风险评估、周梳理制度---------------------------------------67三十、领导带班制度------------------------------------------------------------69三十一、班前安全讲话制度---------------------------------------------------71三十二、大临设施检查、管理、验收制度---------------------------------72三十三、现场动火管理制度---------------------------------------------------73中铁十局集团有限公司连盐铁路V标指挥部七分部3安全生产管理制度汇编一、安全生产工作会议制度1、总则1.1为加强安全管理,改进工作作风,规范安全生产会议制度,明确会议内容和要求,促进安全管理的规范化、程序化。根据有关规定,结合项目实际,特制定本制度。1.2本制度所指的会议是项目部召开的定期安全生产例会和临时性安全工作专题会议。1.3会议的管理部门为项目部综合办公室,会议的具体会务工作由项目部安质部协作安排。2、会议原则与分类2.1本项目部召开的安全会议应遵循如下原则:(1)高效。召开会议应具备必要性,注重实效,目的明确,准备充分。(2)务实。把工作重点放在现场生产和管理等重要部位,加强督查,集中精力研究和解决实际问题,也可采取现场办公会议等形式,及时协调研究解决有关问题。2.2会议分类:(1)月度安全生产例会。(2)特殊情况下召开的专题会议。3、会议安排3.1项目部每月1号召开1次安全生产例会,特殊情况,择日召开;另外有临时性的专门会议。3.2项目组织的不定期的安全会议,均须经分管领导批准后,提前2天报送项目部综合办公室列入会议计划。3.3临时组织的安全会议,涉及本项目部有关部门的,部门负责人应给予积极配合,保证会议所需材料、设备、器材及时安排到位。中铁十局集团有限公司连盐铁路V标指挥部七分部43.4项目安质部应做好会议的准备工作,将会议主持者、议题、议程、时间、地点以及参会人员安排及时报送项目部综合办公室,由办公室统筹安排。3.5列入会议计划的安全会议,如遇特殊情况需更改日期、地点或会议内容时,安质部应提前1天报送项目部综合办公室调整会议计划。未经分管领导同意,任何部门或个人不得随意打乱或更改正常会议计划。特殊情况下紧急会议,可立即召集的参会人员。3.6凡需要项目部领导参加的安全会议,安全科人员应提前请示分管领导,按分管领导指示办理。4、会议内容4.1组织、传达国家有关安全生产的方针、政策、法1
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万达集团管理制度汇编_422页_2011年_管理规范-基本信息
关键字：管理规范
万达集团管理制度汇编_422页_2011年_管理规范万达集团管理汇编
目 录第1章 前言……………………………………………………………………………11.1 制度修改记录…………………………………………………………………42 相关术语定义……………………………………………………………………5第2章 管理制度系统…………………………………………………………………8第3章 项目运作过程管理…………………………………………………………123.1 项目发展管理…………………………………………………………………153.2 项目设计管理…………………………………………………………………273.3 工程质量管理…………………………………………………………………713.4 项目销售管理………………………………………………………………1073.5 商务􀃂招商􀃃管理…………………………………………………………132第4章 项目运作要素管理…………………………………………………………1784.1 项目经营目标管理…………………………………………………………1804.2 项目计划管理………………………………………………………………2234.3 项目成本管理………………………………………………………………2284.4 招标􀃂采购􀃃管理…………………………………………………………2784.5 经济合同管理………………………………………………………………342第5章 物业管理……………………………………………………………………359
第1章 前言1 《项目管理制度》编制目的为实现集团核心业务可持续发展􀖳建立科学管理机制和作业规范􀖳整体提升万达品牌形象􀖳集团组织制定本制度。《项目管理制度》系统地阐明了集团地产开发业务􀖰、住宅地产􀖱的管理政策和各项业务运作规范要求。集团管理层期望通过《项目管理制度》的制定和实施􀖳能在以下方面促进集团的经营管理活动。1) 优化、整合集团地产开发业务􀖳全面提高项目开发效益􀖷2) 明确企业管理责权体系􀖳规范业务运作过程􀖷3) 增强企业管理能力􀖳提高科学决策水平􀖷4) 促进信息沟通􀖳提高企业管理的有效性和效率􀖷5) 营造开放、诚信的管理环境􀖳促进组织的学习和创新。2 《项目管理制度》实施要求本制度是地产开发业务运作的纲领性文件􀖳是集团各业务部门和集团所属公司开展业务工作的指南。所有与地产开发业务有关的员工均必须遵循本制度的规定􀖳胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。3 《项目管理制度》的控制根据集团对制度文件的管理规定􀖳《项目管理制度》在正式发布前必须经集团总裁办公会审议通过􀖳并经集团总裁签署发布。《项目管理制度》在集团所属公司内的发放由项目公司总经理指定专人负责􀖳必须保证工作所用文件为最新版本的文件。集团鼓励各级员工针对《项目管理制度》提出修订建议􀖳修订建议应以书面形式报集团人力资源部或审计部。
4 《项目管理制度》使用指南4.1 集团各业务部门4.1.1 通过本制度的制定和实施􀖳集团各业务部门可以系统地对地产业务运作进行策划、指导和控制。集团各业务部门应将本手册的实施监督和修订完善作为其履行管理责任的重要内容􀖳不断丰富和积累地产业务运作的管理经验􀖳持续提升决策和监督水平。4.1.2 本制度是集团评价集团所属公司业务运作效率和规范程度的客观依据􀖳集团各业务部门在审查集团所属公司提交的报告􀖳或到集团所属公司进行现场检查时􀖳均应评估集团所属公司业务运作过程及其结果与本制度规定的符合程度。4.1.3 根据业务发展需要􀖳集团在组建新的集团所属公司时􀖳可依据本制度对新公司员工进行系统的业务制度培训􀖳并将本制度作为新公司管理层进行业务运作管理的基础。4.2 集团所属公司4.2.1 本制度明确了集团对集团所属公司业务运作的基本要求􀖳是集团各业务部门和集团所属公司进行沟通和决策的基本规范。4.2.2 集团所属公司在具体完成项目开发任务的过程中􀖳必须遵循本制度的强制性规定。4.2.3 集团所属公司在日常管理工作中􀖳应将本制度作为员工业务培训的基本内容􀖳所有新入职员工必须学习本制度的规定􀖳并作为正式聘用的考核依据之一。4.2.4 通过本制度的修订完善和实施􀖳集团所属公司可以有效地学习、交流成功的业务运作经验。4.2.5 遵循本制度的规定是集团所属公司建立规范化、标准化管理体系􀖳开展管理创新的前提和基础。5 《项目管理制度》的解释和适用5.1 本制度的解释和修改权为集团公司。5.2 本制度每年必须根据实际管理运作情况进行修订和完善􀖳具体由集团人力资源部负责。
第1.1节 制度修改记录1. 日􀖳集团原所属地产管理公司《经营管理制度》汇编正式发布。2. 日􀖳集团原所属商业发展公司《业务管理制度》汇编正式发布。3. 日􀖳集团原所属地产管理公司《经营管理制度》汇编经第1次系统修订后正式发布。4. 集团进行组织结构扁平化重建后􀖳集中汇编有关商业地产、住宅地产项目运作的管理制度􀖳形成集团《项目管理制度》􀖳于日正式实施。5. 日􀖳集团成立项目管理中心􀖳进一步补充完善了《项目管理制度》􀖳于日实
第1.2节 相关术语定义1 公司及部门简称1.1 集团为简便文件表述􀖳本制度将“大连万达集团股份有限公司”简称为“集团”、“集团公司”。1.2 业务部门“集团业务部门”、“集团各业务部门”是指与项目开发运作直接相关的业务归口管理部门􀖳包括􀖶发展部、规划院、商务部、项目管理中心􀖰下设四个部门􀖶计划部、营销部、质量监管部和物管部􀖱、成本控制部、酒店建设公司。1.3 集团所属公司集团所属公司是指集团公司在各地区设立的子公司􀖳负责具体项目开发任务。1.4 授权人员􀖰部门􀖱“授权人”或“授权人员”是指公司规定具有某项决策、执行或监督检查权力的人员􀖳授权方式可以是在管理制度中明确规定􀖳也可以是上级领导根据实际工作需要􀖳在其职权范围内做出的临时授权。2 业务术语2.1 主力店“主力店”是集团商业地产业务战略合作伙伴的简称􀖳集团根据与主力店签订长期合作协议组织开发商业地产项目。主力店是商业地产项目的重要客户。2.2 单体店商业地产开发项目中􀖳仅针对主力店需求进行开发􀖳且组合在单体建筑内􀖳没有其它业态形式及商铺组合的􀖳称为单体店􀖳或购物广场。单体店是万达集团开发的第一代shopping mall商业项目。2.3 组合店同时由主力店、其他配套商铺组合􀖳具备多种业态形式的开发项目􀖳称为组合店􀖳或商业广场。
组合店是万达集团开发的第二代shopping mall商业项目。2.4 城市综合体同时由商业、写字楼、酒店和住宅多种业务形态组成的􀖳具有较大开发规模的综合项目􀖳称为城市综合体。城市综合体是万达集团开发的第三代shopping mall商业项目。3 管理方式本制度中表述的“备案”、“核准”与“审批”􀖳均是指集团所属公司就某项具体业务工作的计划、执行活动或结果􀖳在规定的时限内向集团业务部门提交的正式报告。三类不同性质的业务工作体现了集团事前、事中、事后控制的不同要求􀖳其处理权限、方式有所不同。3.1 备案“备案”事项􀖳一般是要求集团所属公司在事后向集团业务部门报告。集团所属公司有权独立处理备案事项􀖳并承担全部工作责任。集团所属公司无须等待集团业务部门的备案审查意见􀖳可连续进行下一步工作。通常情况下􀖳集团业务部门无权下令中止或重做属于备案性质的业务工作。3.2 核准“核准”事项􀖳或称“认可”、“确认”􀖳一般是要求集团所属公司在事情进行过程中􀖳应同时向集团业务部门报告􀖳属于集团业务部门事中控制方式。集团业务部门针对提交的核准事项报告必须提出核准审查意见􀖳并在规定时限内答复集团所属公司。集团业务部门有权下令中止或重做属于核准性质的业务工作。为保证业务运作效率􀖳对核准事项集团所属公司有权连续进行工作􀖳并承担主要工作责任。在核准事项连续进行的过程中􀖳集团所属公司有义务催促集团业务部门做出核准审查意见􀖳并严格执行集团业务部门的核准决定。3.3 审批“审批”事项􀖳或称“批准”􀖳一般是要求集团所属公司在开始某具体业务工作前向集团业务部门报告工作计划􀖳或上一步骤的结果􀖳属于集团业务部门事前控制方式。所有审批事项在未得到集团业务部门的正式批准意见前􀖳集团所属公司不得进行下一步工作􀖳必须等待集团业务部门的批准决定。
第2章 管理制度系统1 总则1.1 管理制度是集团业务运作策划结果的表达􀖳管理制度的价值在于沟通意图、统一行动􀖳是保证集团开发项目取得预期成果的重要手段。1.2 适用的业务管理制度有赖于系统地识别、分析、策划和确定业务运作过程􀖳从而有效构建业务管理模式。1.3 易于理解和可操作是对管理制度文件的基本要求􀖳适宜的文件系统结构和表达方式将有助于管理制度的理解、执行和修订。2 业务运作策划2.1 集团公司业务运作总体策划应从切实保证项目开发效益和效率的目标出发􀖳优化、规范项目开发运作过程􀖳明确集团各业务部门和集团所属公司各自工作责任和方法􀖳以及相互间的配合关系。2.2 系统的业务运作策划应遵循以下管理原则􀖶1) 顾客中心原则顾客满意是企业生存和发展的基础􀖳公司各项业务管理工作均必须以顾客为中心􀖳充分识别顾客需求和期望􀖳并将其转化为相应的内部业务管理规范。2) 过程导向原则业务过程是公司基本价值链􀖳各项业务活动的设计、责权划分、工作关系的建立􀖳以及资源调配􀖳均应依据业务过程运作需要确定。公司经营效益和水平的持续提升􀖳直接取决于相关业务过程的有效性、效率和适应性。3) 控制与效率平衡原则控制的目的在于预防问题的发生􀖳消除或降低风险􀖳控制的代价是管理成本的增加和运作效率的下降􀖳因此控制与效率的平衡在企业管理中非常重要。控制的操作表现为业务运作规范化􀖳但任何规范要求都必须以合理化为前提􀖳因此针对不同业务运作􀖳需要根据其技术成熟程度、市场竞争状况、工作人员能力和经验􀖳以及以往过失的经历􀖳进行全面分析和评估􀖳从而决定控制程度和方式。效率与控制平衡原则要求公司综合考虑发展机会与风险控制、眼前效益与长远效益等诸多因素􀖳从而决定集权与分权的有机匹配。4) 持续改进原则持续改进是企业管理追求的永恒目标􀖳有效的业务管理系统必须具有自我评价、自我完善的能力。实现持续改进需要正视业务管理系统可能存在的问题􀖳充分认识、理解现实状况与预期目标之间的差距􀖳根据顾客评价、市场竞争、内部运作􀖳以及集团发展战略的需要􀖳清晰界定业务管理系统中有待改进的事项。持续改进原则要求各级管理人员必须戒除满足现状的心态􀖳关注业务管理的实际状况􀖳发现问题、分析问题、解决问题􀖳从而有效预防问题的发生或再发生。2.3 根据集团确立的基本管理模式􀖳集团各业务部门和集团所属公司的协调运作需要在以下方面进行明确􀖳并具体规定操作方式和控制程度。1) 集团业务部门运作的基本要求􀖷2) 集团所属公司为执行集团的规定要求􀖳结合自身实际情况进一步细化的操作方法和控制措施􀖷3) 集团各业务部门为履行策划、指导、监督和控制职能􀖳促进集团所属公司执行集团管理制度􀖳其内部的运作方法和要求。3 管理制度表达3.1 文件结构3.1.1 为方便本制度的使用和修订􀖳根据项目开发过程的不同阶段及不同管理要素􀖳本制度分章节对管理制度进行了汇编、整理。每个章节针对具体的业务运作要求再分为基本管理规定、运作流程、工作指引􀖰包含表格􀖱三个层次的内容。3.1.2 本制度的内容没有包括仅适用于某个􀖰些􀖱集团部门和集团所属公司内部运作的管理规定􀖳为保证管理制度的充分性和适用性􀖳集团各业务部门和集团所属公司应根据本制度的规定􀖳结合自身管理需要进一步制订相应的管理文件。3.2 文件编号与标识
根据实际应用情况􀖳取消了原表格样式的编号。4 管理制度审核与评价4.1 集团公司各部室对集团所属公司管理制度执行情况进行指导和监督。4.2 集团公司各部室发现集团所属公司有不执行或违反管理制度规定的问题􀖳应及时予以纠正􀖳并对整改结果进行跟踪。4.3 在集团领导的指导下􀖳集团公司各部室定期对管理制度进行必要的修订和完善。
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万达集团管理制度汇编_422页_2011年_管理规范-同类资料
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