EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点_项目管理文章库_项目管理者联盟
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EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点
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　　1、EPC项目管理概述bbs.mypm.net
　　随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。www.mypm.net
　　在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。项目管理者联盟
　　2、EPC工程总承包项目管理内容项目管理培训
　　EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。www.mypm.net
　　2.1设计技术与管理项目管理者联盟
　　总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。bbs.mypm.net
　　2.2资源计划与管理pmp.mypm.net
　　EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。
　　在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
　　2.3项目的进度管理项目管理者联盟
　　“项目进度管理是指在项目实施过程中对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理”。合理控制项目的进度对于整个项目按期完成具有至关重要的作用，其主要包括进度计划编制和进度的控制。在哈拉沟选煤厂扩建项目中，根据总承包合同工期制定项目的总进度计划。项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。talent.mypm.net
　　进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期根据赢得值法对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。
　　2.4项目费用管理club.mypm.net
　　项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对合同中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。项目管理者联盟
　　其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包合同不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明原因，协商处理意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和相互关系。采用赢得值管理技术进行项目费用管理。项目管理者联盟
　　再次，制定合理的费用计划。控制人员依据项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划，编制项目费用计划。项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算,将各工作单元费用列入进度计划即形成总费用计划。总费用计划作为项目费用的控制基准和执行依据。项目管理者联盟
　　最后，合理控制费用。费用控制主要利用目标管理的方法对费用的发生过程进行控制。项目管理者联盟
　　在满足合同的技术、商务要求和费用计划的条件下，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。根据项目进度计划和费用计划，优化配置和人力资源，对实施费用进行动态控制。费用控制按以下步骤进行：项目管理者联盟
　　(1)检查：跟踪、检查工程进展，采集相关数据。项目管理者联盟
　　(2)比较：已完成工作的预算费用(BCWP)与实际费用(ACWP)相比较，发现费用偏差(CV)。training.mypm.net
　　(3)分析：分析比较的结果，确定偏差幅度及产生的原因。
　　(4)纠偏：根据具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施,控制费用偏差在允许的范围内。项目管理者联盟
　　2.5项目风险管理项目管理者联盟
　　项目一般是在复杂的自然和社会环境中进行开展的，因此受众多因素的影响。通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段，对项目活动的风险实行有效的控制，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。项目经理圈子<<上一页
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本文通过搜集近年来我国承包商实施的14个国际工程总承包项目案例，从中梳理出影响项目的重要风险因素，在此基础上初步分析了影响项目成败的主要原因，希望对我国承包商提高国际工程项目管理水平具有一定的借鉴作用。
这些案例涵盖交通、房建、能源、资源类等的基础设施类项目和房建类项目。表1为这些案例的基本情况（通过文献整理）。
表1 国际工程项目案例的基本情况
&& 案例的风险因素识别
通过对表1中14个案例的重要风险因素进行分析，笔者总结国际工程项目主要体现为以下几类风险因素：
& （1）政治环境风险
政治环境风险是指因项目所在国的政局不稳定、国际关系不佳、腐败行为严重、政策制度不规范、政府效率低下等因素，导致项目无法正常实施或承包商利益受损的风险。例如，案例2中孟加拉某大桥项目因所在国政府换届大选之年启动，朝野两党斗争激烈，造成国内发生多次全国性罢工，并造成全国公路系统陷入瘫痪，同时因爆发印孟边境冲突，严重阻碍了设备的运输和清关；案例6孟巴矿项目中，项目所在国政府部门腐败行为严重，就连简单的审批都需要高昂的公关费用，给项目实施带来大量不可预见的成本；案例8伊朗地铁项目和案例10非洲公路项目中，由于政府工作效率极低，导致项目前期的审批进度极为缓慢，进而影响了整体工期计划的实施。
&& （2）社会环境风险
社会环境风险是指因项目所在国的治安秩序混乱、公众排外情绪强烈、或承包商不熟悉当地的文化、风俗、语言差异，给承包商实施项目带来直接或间接的危害。例如，案例2孟加拉某大桥项目所在国的各种黑势力行为日趋猖獗，针对外国人财产抢劫的恐怖主义事件时有发生，项目工地曾遭遇过数次武装抢劫，同时因不熟悉当地管理文化，导致承包商对合同文件管理重视不够；案例5项目在阿富汗遇到了严重的恐怖袭击事件，项目工地遭受恐怖分子的枪击，造成11死4伤；案例7中，项目所在国委内瑞拉使用西班牙语作为官方语言，而世界上主要的铁路和工程设备均没有西班牙语说明，我国出口的产品也没有西班牙语说明，加之我国铁路行业严重缺乏西班牙语的翻译人才，导致资料翻译的工作量和费用很高；案例13尼泊尔项目中，因项目所在国尚未形成施工索赔的管理惯例，业主通过合同条款设置索赔障碍，致使承包商难以进行合理索赔；案例14沙特轻轨项目中，因承包商不了解当地的宗教风俗习惯，因当地宗教节日、宗教活动较多，并且在用工高峰期国外劳工无法进入麦加等宗教场所附近施工，导致工人短缺、雇佣的当地劳工效率低下、有效工期严重不足。
&& （3）自然环境风险
自然环境风险是指因项目所在国恶劣的自然气候条件或项目实施过程中出现的自然不可抗力等因素，造成承包商实施项目困难的风险。例如，案例3苏丹大桥项目中因当地蚊虫肆虐、疟疾流行，日均温度达到400C以上，对项目施工和人员健康带来不利影响；案例6孟巴矿项目中，因当地经常发生台风、暴雨、洪水等自然灾害，加之雨季时雨量过大，导致项目无法正常施工，给项目实施造成非常不利的影响；案例12泰国项目中，项目部和分包商因严重低估项目所在国天气条件、海况环境的复杂性和难度，给实际施工带来未预见到的困难；案例14沙特项目中，因当地炎热、干旱、风沙较大，对各类设备、材料提出更高的性能要求，加之淡水取用困难，严重影响项目的正常施工。
&& （4）市场环境风险
市场环境风险是指因国际市场、项目所在国市场出现不稳定的经济因素（如税率、汇率变化），或不熟悉当地市场环境与母国的差异（如劳动力供应等）而给项目带来的不利影响。例如，案例7委内瑞拉铁路项目中，承包商不熟悉项目所在国的劳工法律，法律规定必须雇佣当地工人，但是承包商在当地招聘的雇员能力素质很差，不仅增加了人员培训成本，难以保证预期的工程进度；案例9苏丹项目中因项目实施过程中发生税率变化，导致项目费用大增；案例13尼泊尔电站项目中，项目实施期间当地货币大幅贬值，而合同规定支付承包商的卢比以不变价格支付结算，导致承包商遭受严重的汇兑损失，加之当地施工用的沙石料源奇缺、开采成本高，因此物资采购成本比预算价高出很多。
&& （5）法律环境风险
法律环境风险是指因项目所在国相关法律制度不健全、法律规定差异或频繁变化等因素，给承包商项目实施带来的不利影响。例如，案例2孟加拉大桥项目中，在项目实施期间项目所在国政府宣布禁止将外币汇到国外，导致承包商无法及时收回项目资金；案例4印度电力项目中承包商对当地的法律体系进行了认真调研，包括当地的税法、劳工法、设备材料进口、环保、保险等相关法律与我国规定的异同，并主动熟悉当地的法律制度和执法方式，有效避免项目实施中可能引起的争议；案例8伊朗地铁项目中，因项目实施期间税收政策发生变化，政府大幅度提高外国人的个人所得税率，对项目利润造成不利的影响；案例13尼泊尔电站项目中，由于事先未全面掌握行业法规政策等施工中的约束条件，如不允许夜间爆破作业，使得有效施工时间严重不足。
&& （6）业主风险
业主风险是指因业主存在资格缺陷或越权承诺、对工程要求不明确、协助不利或对项目过度干预等因素而给承包商项目实施带来的危害。例如，案例2孟加拉大桥项目中由于业主未能将施工用地及时移交给承包商，导致施工场地建设、设备进场安装滞后，人员窝工成本大增；案例6孟巴矿项目中，因项目所在国比较贫穷，外汇比较短缺，部分分项工程的支付一拖数年，承包商垫付工程款承担了一定的损失；案例7委内瑞拉项目中，项目所在国自上世纪90年代初以来经济发展停滞、实力下降、经济不稳定因素较多，业主支付工程款很不稳定，导致承包商被迫增加周转资金；案例8伊朗地铁项目中因土建部分的进度由项目所在国政府委派的工程企业执行，该部分工作一拖再拖，导致中方承包商的信用证和贷款协议被迫延期，增加了承包商的利差补偿、质保期风险和组织协调难度；案例9苏丹大楼项目中，因承包商被动接受业主推荐的分包商而未采取针对措施，导致分包价格超出投标时该部分的价格，工期也得不到有效控制，同时对于业主推荐的承包材料供应商，没有提前熟悉和了解这类公司，导致材料分项价格超出投标时的报价；案例12泰国项目中，因业主对HSE管理要求严格，承包商的安全管理水平与国际标准存在较大差距，承包商不能充分理解业主的HSE风险管理规程和要求，安全作业程序无法获得业主审批通过，被业主多次叫停，造成巨大的窝工损失；案例13尼泊尔电站项目中，业主的资格存在极大的缺陷，在投标以及实施合同的8个多月，业主只取得了临时经营许可证，导致工程无法取得施工许可证，带来大量的窝工成本；同样在案例13中，业主提供的工程设计方案极不充分，又无严格的审批程序和期限约束，加之承包商缺乏与业主有效沟通的能力，导致业主对设计方案反复修改、双方交流困难。
&& （7）咨询监理风险
咨询监理风险是指业主指定的咨询监理在项目实施阶段对项目的过度干预、过分偏袒业主等因素造成项目无法正常实施的风险。例如，案例2孟加拉大桥项目中，项目监理提出合同未规定的工作要求，如监理以承包商提供的电话不能与美国公司本部联系为由拖延施工方案的批复、因承包商不答应为其更换车辆轮胎而拒收两车塌落度稍高的混凝土；案例6孟巴矿项目中，业主聘请的英国咨询方对中国标准不熟悉，频繁给项目分项工程的验收设置阻力；案例10非洲某项目中，业主授予监理方过大的权力，国外监理公司利用其身份和熟悉项目的优势，在验收规范中设置不平等条款的陷阱；案例11非洲另一项目中，咨询工程师由业主直接兼任，做出大量不公正的决定。
&& （8）合作伙伴风险
合作伙伴风险是指承包商的合作企业，在项目实施过程中出现的履约能力不足、组织协调不力或合作分歧，给项目正常实施造成的不利影响。例如，案例6孟巴矿项目中，因承包商联合体内部各单位关系复杂、自成体系、缺乏有效沟通，使承包商无法有效组织项目实施；案例8伊朗地铁项目中，因中方是机电系统的总承包商，土建部分由当地铁路公司完成，实施期间因对方配套资金不足，辅轨、站房等土建工程不能按期完工，相关技术参数不能及时提供，相关的设计工作不能开展，导致中方工程进度被迫拖延；案例9苏丹大楼项目中，总承包商缺乏联合体运作项目的经验，参与主体之间责权利关系不明确、利益分配不合理、责任追究困难。
&& （9）设计方风险
设计方风险是指设计方因对项目所在国项目环境不熟悉、对当地设计规范标准的不了解或履约不力等原因，造成设计质量不足或无法通过业主审批的风险。例如，案例4印度电力项目中承包商加强调研东道国市场的设计规范和掌握工程实施及交验标准，并与国内规范比较性能和成本，并最终说服业主遵守我国的设计规范和习惯；案例7委内瑞拉项目中，设计方不熟悉项目所在国的设计规范和设计惯例，缺乏对当地设计资料的积累，导致设计方案无法满足业主的要求；案例14沙特轻轨项目中，因项目铁路设计由当地政府业主指定的一家国际公司完成，该设计公司的设计进度非常滞后，导致项目工期进一步缩短。
&& （10）分包方风险
分包商风险是指项目分包商因技术能力不足、无故违约等因素造成项目无法正常建设的风险。例如，案例2孟加拉大桥项目中，分包商的实际能力与其提供的资质材料严重不符，分包商的施工工艺无法满足监理方要求，另有一家分包商因将其流动资金用于其它项目而造成该分项工程严重窝工；案例4印度项目中，承包商因雇佣的当地劳务分包商能力不足、宗教活动众多，导致其分包工作效率非常低下；案例11非洲电站项目中，分包商仅考虑自身利益，未派出精英队伍，加之管理层的指挥不力，造成劳务分包队伍的施工能力严重不足；案例14沙特项目中，因分包商劳务指标申请和办理延误，影响了第一批人员的进场，严重影响了该分包项目的项目进度。
&& （11）投标决策风险
投标决策风险是指因承包商在项目评估阶段对市场和项目环境考察不充分、对项目主要参与方情况不了解等因素，造成承包商的市场选择、项目决策和投标报价失误的风险。例如，案例7委内瑞拉项目中，因项目所在国的土地由私人所有，铁路施工沿线又是人口稠密的地区，因此施工场地的征用成本和进度难以估算；案例11非洲项目中，承包商急于拓展国际工程业务，因此采用低价竞争策略，同时因项目工程量估算有误而报价过低，在与业主议标过程中又多次降价；案例13尼泊尔项目中，因承包商前期调研不充分，没有认真研究招标文件，导致承包商投标策略严重失误，合同实施后承包商没有一项单价能够盈利；案例14沙特项目中，承包商在项目所在国工程实施经验不足的情况下采用不熟悉的合同模式，加之业主对项目要求很高、项目实施难度极大，加之承包商的报价失误，导致项目先天不足。
&& （12）设计管理风险
设计管理风险是指因承包商设计管理和协调能力不足或不熟悉项目所在国的项目环境及标准差异，导致承包商的设计质量不足、设计交付延误、设计接口处理不当的风险。例如，案例4印度电力项目中，部分分项工程必须采用印度设计标准，承包商严格做好设计方案的质量把关，才顺利通过印度政府部门的验收；案例6孟巴矿项目中，承包商未对工程中所采用的新工艺、新材料、新结构进行充分的技术鉴定并报送业主确认，导致业主提出设计修改和变更，间接造成承包商设计提交延误、窝工成本增加；案例14沙特项目中，承包商不熟悉项目各分项工程中采用的不同标准，无法与业主聘请的国际设计公司进行有效沟通，导致承包商未预见到项目额外的工程量，严重影响了项目工期、工程成本大大增加。
&& （13）技术管理风险
技术管理风险是指因承包商对技术文件理解错误、技术实施经验不足等因素造成项目遭受无法预见损失的风险。例如，案例3苏丹项目中，在最初签订合同时，承包商预测所有桩基础的深度不超过30m，但经过详细勘察后，设计桩长达到56m，不仅大幅度增加了桩基造价，还大大增加了对钻孔设备的性能要求；案例11中承包商对电站项目涉及的部分专业技术工艺缺乏实施经验，导致项目完工质量不足。
&& （14）合同管理风险
合同管理风险是指承包商在合同订立和实施过程中因合同条款缺陷、合同管理不善等因素，导致承包商履约困难或造成不必要损失的风险。例如，案例2孟加拉大桥项目中，承包商在项目前期对合同文件管理不重视，执行程序上出现很多问题，如有些文件承包商没有签字就发出、对建立信函回复不及时、信函简单陈述事实而没有引用合同条款、信函因为信息不对称造成的延误而失去时效性；案例6孟巴矿项目中，承包商因合同条款遗漏，在当地供电不稳定的情况下，承包商无法从业主获得任何工期和费用的赔偿，同时项目采用的10%合同总价不可撤销的履约保函、有效期至全部工程的缺陷责任期结束、保函金额不予递减，这类保函格式无法规避业主后期无理没收保函的风险；案例9苏丹大楼项目中，承包商在合同条款中坚决避免“上述各文件如出现矛盾之处，应以最严格的要求或者最对业主有利的执行，并且最终解释权归咨询商所有”等条款，还增加了“在合理的条件下”的语句削弱咨询方的话语权，为后期索赔留下了伏笔。
&& （15）组织人员风险
组织人员风险是指因承包商的组织结构不合理、人员频繁更换、人员能力不足、人员培训不力或劳资纠纷等因素而给项目带来不可预期的风险。例如，案例2孟加拉大桥中，因承包商缺少担任材料工程师的人才，合同中规定作为项目关键岗位的材料工程师只能由试验工程师和物资管理人员共同负责；案例6孟巴矿项目中，因项目所在国没有煤矿的专业技术人员和管理人员，加之工地条件艰苦，承包商管理人员更换频繁；案例7中，项目必须进行大量的人力培训，包括对外派人员的语言和国外生活技能培训、对当地雇员的操作技能、管理文化的培训，工程培训费用支出较大；案例9苏丹大楼项目中，由于承包商缺乏专业的合同管理人员，对于FIDIC条款和国际惯例不熟悉，缺乏熟悉国际惯例的合同、采办、计划、费用和财务人员，加之承包商频繁调换项目负责人员，因此在与业主、联合体、分包商、购货商等各方的沟通、协调方面出现了诸多问题，导致索赔工作困难重重；案例10非洲电站项目中，项目部没有做好中方职工和当地劳工的安抚工作，由于当地工会组织活跃，多次组织当地工人罢工，要求提高工资待遇、降低劳动强度；案例11中，项目没有形成强力的领导团队，缺乏一个既懂管理、又懂技术和外语的项目领导层，项目人员素质较低，部分人员还染上严重的疾病；案例12中，总承包商缺乏国际工程项目管理人才的储备，人才流失非常严重，从国外高薪聘请的外籍项目经理未能在项目中发挥应有的作用。
&& （16）现场管理风险
现场管理风险是指因项目现场不具备施工条件、现场管理混乱、给周边环境带来不利影响而受到居民干扰等因素而给项目正常运作造成的风险。例如，案例2中，项目建设受到当地居民的严重干扰，导致设备和材料不能及时运抵工地，施工进度严重滞后；案例6中，合同规定由业主负责向承包商提供从当地区域变电所到工地的一回路的供电线路，但因当地的供电状况很差、频繁停电，业主为承包商2000kw的柴油发电机作为备用电源，柴油供应很不及时，大大影响了施工的安全和进度；案例9中，因工程项目持续时间长，当地市政管网连接费用不断上涨，使承包商承担一定的经济损失。
&& （17）采购管理风险
采购管理风险是指因承包商在项目实施阶段的采购管理能力不足、采购计划失误、运输清关及仓储管理不力等因素给项目正常建设造成的损失。例如，案例6中，因设备未能及时采购、运输中发生损坏丢失而进行整改、重新订货，大大延缓了安装进度，同时备件数量无法满足缺陷责任期的需要；案例7中，工程合同中确定近6000万美元的设备，业主提出所有物资全部按欧洲标准、设备的免修运转时间或运转里程是国内要求的数倍等苛刻条件，而且大批铁路施工专用设备需从中国海运，难以确切地保证日期，加之部分材料因库存管理不规范造成大量修正工作量和费用，加之需从当地采购的枕木、道砟等材料生产能力严重不足，严重制约了项目的顺利实施；案例8中，因土建部分进度缓慢拖延了承包商的安装进度，造成承包商无法支付港口海关费用、无法及时清关的问题，清关后因气候和仓储条件恶劣产生设备质量问题，影响项目的正常安装进度；案例9中，承包商在项目招投标中忽视对施工设备及施工方法的规定，没有合理制定和及时调整采购计划，购买的施工设备不符合合同要求；案例13中，承包商的进口设备和材料的清关免税无法得到批准，设备无法按期运到现场，给承包商带来了额外的滞港费和关税押金。
&& （18）财务管理风险
财务管理风险是指因承包商的财务管理能力不足、预算管理失误、流动资金不足、无法及时收汇等因素造成项目实施困难的风险。例如，案例2孟加拉大桥项目中，承包商因资金短缺，导致国内进口的钢板滞留孟加拉港无法清关，失去利用美元订货获得机会效益，加之与业主未明确部分分项工程的付款方式，业主在实际支付时将银行手续费转嫁给承包商，使得承包商不得不承担支付拖延的利息损失和手续费用；案例6孟巴矿中，承包商在编制资金使用计划时未考虑工程款拖欠问题，在业主未能及时拨付工程进度款的情况下造成承包商的流动资金短缺，导致项目无法正常实施；案例7委内瑞拉项目中，在工程开工的前几个月，承包商投入大量资金却无可结算的工程交付物，实际拿到资金至少有两个月的滞后期，承包商先期垫付大量资金，加之业主提出各种预扣款项，使承包商无法及时收回进度款和全额的工程款。
根据风险因素的来源，国际工程项目的风险因素大体上可划分为项目环境风险（包括政治环境风险、社会环境风险、自然环境风险、市场环境风险和法律环境风险）、项目参与者风险（业主风险、咨询参与方风险、合作伙伴风险、设计方风险和分包方风险）和项目管理风险（投标决策风险、设计管理风险等其它风险）。针对这3大类风险因素，通过对表2中主要风险的分析，我国承包商在实施国际工程项目中面临的风险因素主要有如下特点：
（1）项目环境类风险主要来源于我国承包商选择进入的国别市场。我国对外承包业务取得显著发展的国别地&&
区，主要分布在政治相对不稳定、经济发展落后、自然条件相对恶劣的第三世界国家，开拓这些市场给我国企业带来了无法控制的环境风险，一旦发生就可能造成项目的停工甚至中止。
（2）承包商设计能力的短板与国际上对中国标准的认可度不够，是造成项目参与者风险的主要原因。一方面，开展国际工程总承包项目的承包商普遍欠缺设计能力，通过合作协议聘请的设计院往往无法实现有效合作，设计院“走出去”的意愿不够强烈更弱化了承包商的设计资源整合能力；另一方面，我国工程行业标准只有铁路、石油化工、港口、水电等个别专业领域被少数国别市场接受和认可，在实施过程中容易遭到业主、咨询工程师和监理方的质疑。
国际工程项目中的主要风险因素汇总
（3）投标决策的失误与国际工程项目管理人才的不足是制约承包商成功实施项目的主要原因。一方面，我国承包商为实现政绩而盲目追求短期内的国际市场业务量扩张，或在项目实施过程中更注重项目的政治利益，都直接干扰了承包商制定出合理的项目决策；另一方面，承包商在国际工程项目各类型管理人才的培养、管理和资源匹配方面有待完善，同时，在推进公司属地化经营的过程中还应注重对当地雇员的选用与培养。
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