&&&&如何提高知识工作者生产率&路文杰&孙瑞晓&0&知识产...
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版 次：1页 数：206字 数：170000印刷时间：开 本：32开纸 张：胶版纸印 次：1包 装：平装是否套装：否国际标准书号ISBN：0所属分类：&&&
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海淀分局备案编号如何提升知识工作者的生产力
如何提升知识工作者的生产率
前段时间，与几个好朋友聊天，不知什么原因聊到了总经理的自我管理问题，其中我有一个朋友很苦恼，他现在是某公司的总经理，可是老板期望他每天上下班带头打卡，与他沟通：“作为领导，你要带头，打卡制度是公司的基本管理制度，总经理都不遵守，怎么行呢？”他觉得老板讲的很有道理，但有觉得好像不妥。我问他，既然你觉得有道理，又感觉哪里不妥呢？我这位朋友告诉我：第一、他觉得他的许多工作需要到外部完成，每天到办公室来打卡又再出去，浪费；第二、他有个下属也经常要在外面工作，向他申请不用到办公室打卡，他才刚刚同意，老板又这样说，感觉怪怪的；第三、他也觉得，团队才几十号人，总经理都不以身作则，带头打卡，那么，如果大家都不打卡了，怎么管理这几十个人呢？甚至连他们上班还是没有上班都不知道，所以他觉得老板说的也有道理。
这位朋友的苦恼让我想起了11月20日我在企业家领导力研习班上讲的一个故事，当时的背景是与各位企业家老板一起分享讨论如何“管理管理者”。
故事是这样的：有一家企业的人力资源部总监最近接到了一份投诉，是产品研发部的一位员工投诉产品研发部的总监“不公平”：他前两天因为家里有事，上班迟到了15分钟，被他们部门的总监批评了，同时还按规定扣罚200元；他心里有点委屈，毕竟是家里有事，又不是故意的，尽管如此，他还是勉强接受了。谁知昨天他们部门一个负责创意设计的员工也迟到了，而且迟到了1个小时，他的借口是在上厕所的时候突然来了灵感了，于是蹲在马桶画了一个创意构思，不知不觉画了一个多小时，所以迟到了。拿着一张破纸，迟到了找借口，关键是我们老大居然还相信了，没有被批评也没有被处罚！唉，如果，他拿出什么成果来还好一点，就一张不知道有没有什么用处的破纸，画一些谁也看不懂的东东···我觉得不公平。人力资源总监问这位投诉的伙伴：那你有没有同你们总监反映？“反映了，我们老大说，他还有另外3个设计员上班可以不用按时打卡，因为他们是搞设计的，我们其他的人主要是制作的，必须按时打卡，否则就要被处罚。我们一个部门的，为什么他们不用按时打卡？而我们却必须按时打卡呢？我觉得不公平，所以我要投诉！”
如果你是人力资源总监，你将如何同这位员工进行沟通呢？那天，我为了提醒我们企业家同学们：企业管理，“公平”的陷阱。特意讲了这个故事，并鼓励大家讨论交流。而今天，我的朋友又对我说了这样的事，让我想起了德鲁克的提醒：知识工作者究竟应该如何管理呢？那天，我记得我对我们的朋友是这样说的：管理知识工作者不是目的，如何释放和激发知识工作者的创造力，提升他们的工作绩效，才是我们需要思考的。
德鲁克提醒我们：提升知识工作者生产力的重点是理解和明白知识工作者同体力工作者不同了，过去，科学管理的鼻祖泰勒开创了“科学管理法”：指的是如何让工作系统化，老板在工厂内将工作按特性进行分类、设计，使得工作能够有序和规范，然后采用培训等方式让员工按照流程、程序进行工作，老板知道为什么要这样做，而员工只需要知道怎么做，这样做的确大幅度提升了生产力。
然而，社会发生了变化，随着许多工作越来越多的需要知识和思考，也就是说“做什么”需要思考、判断、决策，而大量需要思考和判断的工作被称为“知识工作”，这样的工作主要不是靠体力劳动来提升生产力，而主要是通过知识、思考和判断来提升生产力。德鲁克曾在《21世纪的管理挑战》里将“如何提升知识工作者生产力”进行总结归纳：
1、思考工作的目的（任务到底是什么？）；
2、工作本身即负有生产的责任（知识工作者必须负起责任，必须自我管理，他们也必须拥有自主权）；
3、要持续创新（不能简单的按以前的方式或流程来工作，必须不断创新和改进）；
4、要不断学习并教导他人（因为知识会过时，所以必须不断自我学习更新，也需要不断指导别人学习）；
5、理解质量比数量更重要（知识工作的生产力不是用数量来进行衡量的，设计得多但客户不需要，再多也是浪费，这与体力工作是最大的差别）；
6、知识工作者并不是经营费用而是将来可发挥作用的资产；
我们发现：在所有的这些要求中，除了最后一个外，几乎每一项都与提高体力工作者的生产力所需的方法、措施完全不同，甚至相反。我这个朋友显然对“管理者或者说知识工作者”如何提升他们的创造力和生产力思考不够。
以上这张图非常形象地描述了知识社会“知识工作者”的特点。过去，“目的”、“使命”、“任务”只要老板知道就好了，员工只需要听话照做，或者知道“应该怎么样去做”就好了，提升执行力就是管理的关键，于是努力的工作、按时的工作、加班的工作是我们有效的管理方式。
而作为知识工作者如：管理者、设计师等，特别是总经理，在思考“应该怎么去做”之前应该仔细思考“应该做什么？”，“应该做什么？”可是不容易思考清楚的，需要界定“谁是我们的顾客？”、“顾客看重的价值是什么？”，学会从外部来进行思考和判断。
而且，在“知识工作”中，每一个成员需要自行判断目标，而如果没有统一的“乐谱”，没有清晰的使命愿景和价值观，“乐队”就无法演奏出和谐、悦耳的音乐。
而这些，才是总经理思考的重点，至于还在要求总经理打卡，只能说明老板不知道管理已经发生了变化，还在按照管理普通员工的方式来管理总经理、管理者，失败在所难免。
如何释放知识工作者的生产力，如何激发他们的创造力，管理管理者应该从这里出发！
& 德迷杨日
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