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机关干部应如何做好协调工作3
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怎样做好管理工作
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食坛骨干, 积分 12859, 距离下一级还需 5141 积分
1.经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2.不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3.接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4.每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5.当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6.做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7.找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
& &组织管理的原则
8.除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9.除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10.接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
11.交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
12.交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13.下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
& &计划与执行
14.做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
15.在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16.工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
17.做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
18.不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
19.要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
& &控制与问题掌握
20.在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
21.当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。
22.解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。
23.每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。
24.在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。
25.鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。
& &部属培育与教导
26.所属员工接受Off.J.T（offjobtime）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。
27.要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》。
28.新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。
29.一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。
30.当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。
31.掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时……等等。
& &沟通与协调
32.要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。
33.当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。
34.当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。
35.开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。
36.和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。
37.和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。
38.与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。
& &掌握人性的管理
39.不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。
40.对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。
41.养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。
42.不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。
43.员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。
44.要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。
& &领导力的发挥
45.要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。
46.不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。
47.在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。
48.对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。
49.不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。
50.要将以上所学内容运用到今后的工作中。
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中国古代管理思想的特点
一、顺“道”
《管子》认为自然界和社会都有自身的运动规律，社会活动，如农业生产，人事，财用，货币，治理农村和城市，都有“轨”可循
一是重人心向背，二是重人才归离。
“君子信而后劳其民”（《论语·尧曰》）。
“工欲善其事，必先利其器”（《论语·卫灵公》
中国古代的四大发明（纸、印刷术、指南针、火药）及其推广，极大地推动了社会经济、文化和世界文明的发展，并使“利器说”成为中国管理思想的重要内容。
儒家提出“守正”原则，是说看问题不要偏激，办事不要过头，也不要不及，“过犹不及”，过了头超越客观形势，犯冒进错误；不及于形势又错过时机，流于保守。这两种偏向都会坏事，应该防止。
《管子》提出“量力”原则和“时空”原则。凡事量力而行，“动必量力，举必量技”，“不为不可成，不求不可得”。
《史记》中说：“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外”
《孙子》认为：“知彼知己，百战不殆；不知彼，而知己，每战必殆”。《管子》主张“以备待时”，“事无备则废”
三国时代孙权、刘备对曹操的赤壁之战，诸葛
亮的空城计，孙膑的“减灶骄敌”
“舜有尽，寿有尽，天下过无己者。以有尽逐无已，所止者寡矣”。
“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”
（一）儒家的管理思想
代表人物：孔子、孟子、荀子
代表作：《论语》、《孟子》、《荀子》
主要的管理思想
儒家管理思想对日本企业经营方式的影响：涩泽荣一，《论语与算盘》
“本田”的经营思想：“以人为中心”和“三现主义”
儒家管理思想对新加坡企业经营方式的影响：注重“培养家庭核心价值观”
儒家管理思想对韩国的影响：李朝时代，就把儒教定为国教
儒家管理思想对中国企业经营方式的影响：“两参一改三结合”的鞍钢宪法管理模式，北京同仁堂药店的“兢兢小心，汲汲济世”
（二）道家的管理思想
代表人物：老子，庄子
代表作：《道德经》、《庄子》
无为而治论
从整体内容来看，道家学说以道为中心和纲领，从道出发，然后根据具体的实际情况因时、因地、因人、因势、因需要，向四面
八方扩展开来。这样就可以把中国古代另外的8个学派通过矛盾的对立统一规律融合起来，合而为一。
在道家看来世界上的任何事物都是由阴阳二个方面所组成，即凡是正面的、表现积极性的事物都属于阳，如生命、公平、善良、正义、光明、和平、热情，等等；凡是处于消极的事物都是属于阴，如：死亡、罪恶、不公、黑暗、战争等等。
阴阳这对矛盾由于作用不同的情况就有了各种不同的形式。如：相生、相克、转化、共存、互惠、相比和统一。
1、自然无为——管理之道
老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”
“不争”和“守柔”的智慧
老子说：“以其不争，故天下莫能与之争。”
“上有为，下无为”
2、自胜者强——自我修炼之道
讲到管理者的七种品质，老子说：“居善地，从善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。
3、至德之世——理想境界
“小国寡民”。特点是：自然、素朴、平等、自由、安宁。
综合奖励，辛苦了
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我对公司管理的理解
人们总说公司管理很维，或者认为公司员工的素质不高是造成公司管理的主要原因。我不这样认为，至少公司管理者的管理水平是造成所谓公司员工素质不高的主要原因。下面我就我对公司管理的理解简单谈下我的看法，仅供参考。
&&公司的管理者要做到几件事情，公司的管理肯定会更上一层楼的，我把他简单分为为四句话：身先士卒，大公无私，解决问题，考虑待遇。
&&先说身先士卒。我认为每个公司都有很多的制度，那管理者首先要遵守和执行。只有这样你才能让手下的员工服气，他们才会去更好的执行。不要以为你是领导，你就可以不去遵守，那是大错特错了，边领导都不去做，下面的人肯定也不会，至少是做不好。就算管理都是老板也应该执行，不要忘记，下面的人做的事情都是在为你这个管理都做，你的部门好了，上封会把成绩记到你的头上。
&&再说大公无私。管理者要让员工意识到，你是领导，但你只拿了自己该拿的那一部分。这很重要。这里说 的大公无私不是什么都不要，是不要与下属去抢功劳或风头，你的员工功劳大了，其实都是都是你的工作做的好，这个大家都 明白。没必要处处去表现这也是我做的，那也是我做的，你的团队事情做好了，你团队里面的人功劳大了，说明你的作用很大。那些总怕自己属下的员工出风头的人是无能的表现。
&&第二个就是解决问题。管理或领导的存在就是来帮助下属来解决他们解决不了的问题，就是说哪里最好需要你，你就要出现在哪里。那些日常的事情，员工能处理的就不要去管他。员工 处理不了的问题有两种，一是他们确实做不了，那就 需要你去出面解决。二是员工 能力有限，你在处理这类问题时，要考虑对员工的培训了。
&&最后是考虑待遇。要时常考虑员工的收入情况。就是说总是要了解员工的工作情况，要在员工提出 来之前解决待遇问题。不要等到员工提出 来的时候再去处理或不去处理。这就晚了。
&&以上是一些简单的处理事情的一些原则性的事情。下面我就说下具体的。管理者在公司的角色就是处理问题，有了问题不怕，问题的存在就是管理者存 在的价值，没 有了问题，管理者就没 有存在的必要 ，你也就失业了。有了问题大家一起商量，商量出来方法，去处理，要让所有的人说话，大家都说了后，你再分析处理，定出方案。这里有一个非常重要的事情，就是说，事情处理好了后要有一个总结，就是说以后出了同样的问题就按这种方式处理，这样效率会非常高。把成功的处理方式写入制度或工作手册。好多公司可以做到一起商量和处理解决问题，但后面的总结这一步没有，以致每次问题都去商量，效率很低。
&&管理是很深的学问，我这里只是说了一点我的理解。时间有限，就不多说了，有兴趣的朋友我们找时间一起探讨。谢谢！
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应该怎样进行企业内部沟通
企业内部的沟通是一件很重要的事情，良好的沟通可以看成是企业内部正常运作的保障，是企业思想方向保持一致的关键，所以也是各个管理者必须要重视的问题。
沟通最忌“不充分”
在沟通中,有一个很重要的“六倍原则”,就是说重要的信息要沟通六遍以上,才能够让员工完全理解和记忆。
这也就意味着,新任主管需要做好思想准备,多花些精力在沟通上。不要相信什么心照不宣之类的假设,你要不厌其烦地与下属沟通,甚至沟通到你在说话之前,下属已经知道你要说的是什么才好。因为这就是沟通习惯的养成,也是团队沟通文化形成的基础。
沟通中另外一个重要原则是“充分沟通”。难道沟通了六遍还不够充分吗?不一定。这里的充分是指不仅要有足够的沟通次数,还要每次沟通都有效果,即每次都要有明确进展的反馈和结果。尤其是涉及几个沟通对象时,更要追问落实到何时、何人、何种程度。主管常常容易犯一个错误:沟通就是发布命令或告知;或者沟通就是“我知道了”,而没有回应。实际上,要想沟通有效,就要正确地理解对方意图,再给予对方积极的反馈。
还要强调的是,在沟通中有一个禁忌,就是对于同一件事情,不要每次都找不同的人沟通。因为这样就缺少沟通的连贯性,不能达成效果。
沟通方式依对象而定
沟通没有固定的模式,要依据不同的对象来制定,而且还要适应不同的沟通渠道。
当网络技术已经成为80后的生活方式,对于新任主管来说,利用新新人类的下属们最为熟悉的沟通方式无疑是最好的,诸如MSN、QQ、E-MAIL、手机短信等等。电话会议也是个不错的选择,熟练掌握它,即使你身在异地,也依然可以和下属毫无阻碍地沟通。
对于老员工,主管不能完全改变他们,为了沟通的有效性,必须运用他们擅长的沟通方式,比如:会议、电话、书面报告等方式。无论是哪种沟通方式,主管和员工都要做好及时反馈。
当然,采取何种沟通方式还要看针对的问题,在不同的问题上要采用不同的沟通方式,既能提高效率,也可以充分实现无缝对接式沟通。
沟通要有时间表
既然说沟通是一种文化,那么就要形成沟通的时间表。比如:每月的例会、周会、周汇报等形式,都是具有时间表性的沟通方式。对新任主管而言,在团队中注意给沟通做好时间表是大有裨益的。比如:一个项目在开展后,多少天至少要沟通一次;一个项目完成后,要在一周内进行工作汇报和总结;每天下班以前,沟通明天的工作内容和外出活动。有了时间界定的沟通,既有助于将沟通变为一种习惯,也方便主管有效地监控下属的工作,还能促进内部的经验交流。
沟通时间表不仅适用于部门内部,也适用于部门外。在跨部门沟通协作中,虽然你无法规定他部门的时间,但不妨采用“人盯人”的沟通战术,每一个时间段,本部门的一个员工都要和其他部门的员工进行沟通,以达成团队间的合作……
沟通要对下游负责
在沟通中,人们常以为自己和对方沟通到位就万事大吉了。实际上,与执行层做好沟通更为必要,否则之前的沟通就是徒劳。
因此,沟通要有流程。作为主管,你要给下属树立“对下游负责”的沟通态度。沟通的目的是为了给下一个环节更明确的指导,以减少重复的劳动和更有效率地开展工作。同时,主管一定要注重倾听,这有时比表达更重要。只有在了解了员工的真正困扰和需求后,才能更有效地进行交流和沟通。
在部门中,最大的沟通禁忌是隐瞒负面消息。如果员工从部门外了解到本部门的事情真相,并且事实果真如此,那么这无疑将严重地打击下属对主管的信任感。因此,沟通的基础是要真诚,既要报喜也要报忧,不要试图隐瞒坏消息,否则它带来的负面影响可能要比坏消息本身还要糟糕。
企业沟通的不顺畅，会造成内部信息传输的阻碍，不论是无意还是故意，造成的结果都是严重的，没有思想的交流，没有信息的分享，这样的企业很容易走向灭亡。
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低调做人、高调处事是一种智慧
当今社会，与人相处，只要稍有点处理不当，就会招致不少麻烦。轻则，工作不愉快；重则，影响职业生涯。因此，与人相处，关键是要学会低调！
　　美国开国元勋之一的富兰克林年轻时，去一位老前辈的家中做客，昂首挺胸走进一座低矮的小茅屋，一进门，“嘭”的一声，他的额头撞在门框上，青肿了一大块。老前辈笑着出来迎接说：“很痛吧？你知道吗？这是你今天来拜访我最大的收获。一个人要想洞明世事，练达人情，就必须时刻记住低头。”富兰克林记住了，也就成功了。
　　低调做人，是一种品格，一种姿态，一种风度，一种修养，一种胸襟，一种智慧，一种谋略，是做人的最佳姿态。欲成事者必要宽容于人，进而为人们所悦纳、所赞赏、所钦佩，这正是人能立世的根基。根基既固，才有枝繁叶茂，硕果累累；倘若根基浅薄，便难免枝衰叶弱，不禁风雨。而低调做人就是在社会上加固立世根基的绝好姿态。低调做人，不仅可以保护自己、融入人群，与人们和谐相处，也可以让人暗蓄力量、悄然潜行，在不显山不露水中成就事业。
　　学会低调做人，就要不喧闹、不矫揉、不造作、不故作呻吟、不假惺惺、不卷进是非、不招人嫌、不招人嫉，即使你认为自己满腹才华，能力比别人强，也要学会藏拙。而抱怨自己怀才不遇，那只是肤浅的行为。
　　低调做人，就是用平和的心态来看待世间的一切，修炼到此种境界，为人便能善始善终，既可以让人在卑微时安贫乐道，豁达大度，也可以让人在显赫时持盈若亏，不骄不狂。
低调做人并不是自己的利益被别人剥夺强占也不发任何声音，自己的人格被别人侮辱也不反抗，这不是低调，这是懦弱；高调处事，也不是让全世界的人都知道你做了什么，这不是高调，这是招摇。我认为，低调与高调并不是简单的一种表象的处事方式，而是一种对人生的深层次的理解，其中包含了很多值得我们去品味的东西。只有把自己调整到以一个合理的心态去做人、做事，才能成就品格和事业。
　　做人是处事的基础，处事是做人的体现。而低调做人和高调处事恰恰又是两者的最好补充。做人要低调谦虚，做事要高调自信，事情做好了，你的做人水平也就随之上了一个台阶。
　　在姿态、行为上要低调，在低调中反躬自省；在思想、细节上要高调，在高调中励志律己。当时机未成熟时，要挺住，并在“愚”中等待时机，当机遇来到时，便要不遗余力紧抓不放。当跌入低谷时，要修炼风度，保持冷静；在功成名就时，要平常以对，不恃才傲物。我相信，保持一颗乐观豁达的心，拥有超然逍遥的姿态，低调做人、高调处事的风范，定可以助你成功一臂之力！
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主管如何让下属化压力为动力
我们都知道企业的生存与壮大是建立一个一个“结果”的基础之上，所以我们在日常经营管理过程中通常采用以结果导向的管理方式，这本没有错，本人也绝对支持这么做，而且也应该这么做。问题的关键是当你告知下属想要的结果同时，你采取了那些行动协助他达成这个结果。
很多时候，我们信奉压力产生动力的管理理念，认为下属达不到自己的要求是因为给的压力不够大，只要压力足够大时他的动力就会产生，结果如何呢？无数的事实证明那只是主管的一厢情愿。下属的动力的确与压力有很大关系，从管理角度毫不夸张的说，下属没有压力是不可能产生动力的，那又为什么会出现那么多压力没有产生动力的失败案例呢？
要找到问题的原因所在，首先得弄清楚二者之间的关系。那么压力与动力是什么样的一个关系呢？压力与动力是一个动态的关系，主要表现为三种：在下属可承受范围内，压力与动力之间成正比关系即压力越大动力越大；大大超出下属承受范围时，压力与动力之间开始呈现反比关系即压力越大反弹越大。超出下属一定承受范围时，压力与动力之间呈现出无规律的特点。
超出下属一定承受范围时，下属开始表现出信心不足、焦躁、情绪低落、工作无头绪；大大超出下属承受范围时，开始变得无精打采、情绪反常，要么对你的质问极力争辩，要么什也不说；有的还会出现“你找别人做吧，我辞职不干了”（把你气得半死）情况。
如何让下属接受他看似不能完成的任务并交出我们想要的结果呢？其实也不是太难实现，在我们给他压力（任务）的同时给他化解压力的方法（工作指导）。
通过调查发现，其实大部分下属还是希望通过完成一些“任务”来证明自己的价值，只不过是缺少方法而已（经验不足）心有余而力不足。此时，作为主管对下属不仅仅只是结果考核，还要进行过程监督与方法指导，通过我们的协助增强他的信心、找到达成目标的方法，将压力转化为动力，开心的接受任务并全力以赴的朝着目标迈进。
很多主管其实都做到这一点，但是最终下属呈现的结果还是差强人意与之相差甚远。通过对仔细观察发现通常表现为二种类型，一种是忽悠型：如我相信你一定能做到，相信自己一定行，好好努力（也有的拍着下属的肩膀）！一种是保姆型：通常是直接告知下属该如何、如何做。
仔细分析发现，这两种做法各有各的优点，但又都有其局限性。
第一种类型适合那种自信心强、勇于挑战的下属，他把这个当成学习与提升的机会求之不得，勇于承担责任工作起来积极主动，通常情况下，结果一般（除非是能力很强）。
第二种类型适合那些个人想法不多，领导怎么说就怎么做，执行力较强那种下属，通常出现问题时，会推卸责任说我是按照你说的做，言外之意责任在你，与他无关。
个人认为比较稳妥的做法就是按照六个步骤进行。
第一步：告知任务、结果定义、完成时间等（即6W2H）；
第二步：让他自己说出自己的思路、解决方法、预防措施；
第三步：同他分享你的想法供他参考；
第四步：通过分析引导他自己从中找出适合的解决方案；
第五步：实施过程监督和方法指导；
第六步：总结分析。
这样做的好处就是任务还是由他去执行，责任还在他身上，结果是你想要的结果，同时下属也能从达成目标的过程中得到提升与自我肯定。（皆大欢喜，何乐不为呢？）
给下属压力同时给他转化压力的方法，这样才能真正实现化压力为动力
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管理方法的概念
　　管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。
　　说起管理方法，人们很容易想起密密麻麻的数字和符号构成的数学模型、繁琐复杂的逻辑运算和形形色色的计算机，使一般人望而生畏，觉得高不可攀。其实，数学方法只是思维逻辑的一种形式，计算机是提供信息、进行运算的一个辅助性工具。数学手段和计算机运用只是管理方法的一个部分、一个方面或一种类型，并不是管理方法的全部。
管理方法的形成和发展
一、任务管理法
　　本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。
　　泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个 人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。
　　泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：
　　1．物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。
　　2．仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。
　　3．用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。
　　4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。
　　5．淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。
　　经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了研究。科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。
　　这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。
　　任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，研究企业经营的全局问题。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。
二、人本管理法
　　从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。
　　在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“*式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。
　　科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。 人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。
三、目标管理方法
　　目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
　　目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
　　目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：
　　1．权力责任明确。
　　目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
　　2．强调职工参与。
　　目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
　　3．注重结果。
　　目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。
　　由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。
　　目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。
　　首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。
　　其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。
　　第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。
　　第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。
　　正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。
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四、系统管理方法
　　第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。
　　系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。
　　系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。
　　在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。
　　系统方法的一般步骤是：
　　1．确定问题，收集资料。
　　在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素（子系统）的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。
　　2．系统分析。
　　对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。
　　各种方案，经过系统分析后，哪个好？哪个差？可行性如何？都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠？引用的情报是否准确？还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。
　　3．方案决策。
　　在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。
　　4．实施计划。
　　根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。
　　在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的影响因素不同，最优的结论往往也是不同的。方案的取舍缺乏一个明确的指标，这使得系统方法在实际操作过程中显得繁琐，组织最后实施的往往一定不是最优的方案。管理学理论研究网
　　管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。
管理方法的特点
　　1.管理数据化
　　现代管理方法把传统管理方法中的定性描述发展到吸纳带管理的定量计算上，把定性分析和定量分析结合起来使管理“科学化”。实践证明，定性分析和定量分析是不可偏废的两个侧面。离开定性分析，定量分析就是去灵魂、迷失方向；而任何质量又表现为一定数量，没有数量就没有质量，没有准确的数字为依据就不能做出正确的判断。
　　2.管理系统化
　　现代化管理方法广泛采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，使复杂的问题系统化、简单化。现代化管理方法为管理人员全面地理解问题和解决问题提供了科学的数学模型，实行计划、方案设计、办法的最优化选择。
　　3.管理标准化
　　现代付案例方法的运用，可以实现管理标准化。管理工作的标准化，就是按照管理活动的规律，把管理工作中经常重复出现的内容，规定出标准数据、标准工作程序和标准工作方法，作为从事管理工作的原则。
　　4.管理民主化
　　现代化管理中，不仅充分发展各级领导和专业管理人员的作用，更加重视调动与发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使全体员工在管理中发挥更大的作用。
管理方法的类型[2]
　　管理方法按其普遍性程度不同，一般可以为两种：
第一种是专门管理方法。
　　它是对某个资源要素、某一局部或某一时期实施管理所特有的专门方法，是为解决具体管理问题的管理方法。如计算机信息管理是以信息资源为主要管理对象的具体管理方法，激励管理方法是以人力资源为管理对象的具体管理方法。而生产管理、销售管理、库存管理、行政管理等，由于管理对象、目的不同而具备不同的管理的特点，这就要求必须有适应这些特点的特殊的、专门的方法。即使是某一类型的管理，由于其具体的条件不同，也各有其不同的特点。例如，同样是企业的生产管理，但对每一个特定企业而言，由于工艺技术不同，所有制不同，生产的规模不同，人的素质不同，社会环境不同，其管理都会具有各自的特点，需要有同它们的特点相适应的管理方法。总之，每一事物、每一过程的矛盾都各有其特殊性质，用不同的方法去解决不同的矛盾，是由各种不同的管理活动所具有的特殊规律决定的，管理者应该根据各种不同的具体条件发挥其创造性。每个新的具体方法的产生，都是管理者的知识经验、组织能力、专业技能和创造性思维的集中表现。
第二种是通用管理方法（或称为根本方法）
　　它是以不同领域的管理活动都存在某些共同的属性为依据而总结出的管理方法。通用管理方法是人们对不同领域、不同部门、不同条件管理实践的理论概括和总结，揭示出了这些共同属性，从而总结出的管理方法。比如，不论是政治活动还是经济活动，都需要做好决策和为协调各方面的活动而进行的组织和控制，以保证预定目标的实现。这种存在于各种管理活动中的共同性，决定了某些管理方法的通用。在管理的实践过程中，管理学家根据管理实际工作中的应用问题提出了许多通用的管理方法，其中有任务管理法、人本管理法、目标管理法、系统管理法等。这些通用管理方法对于各种不同的管理活动都是适用的，是管理方法中主要和重要的组成部分。
专门管理方法和通用管理方法并非是绝对分立，而是相互影响、相互制约的。通用管理方法是专门管理方法的前提和基础，它为人们运用专门管理方法提供思想路线和基本原则，专门管理方法则是通用管理方法的具体表现。人们在把专门管理方法运用于实际工作的时候总是自觉不自觉地表现其通用的方法；反过来说，通用的方法又必定会支配和制约着人们对专门管理方法的运用。
管理方法还可以分为定性的方法和定量的方法。
　　任何事物都有质的规定性和量的规定性，原则上都可以从质和量的两个方面来把握。一般认为，确定事物内部和外部各种数量关系的方法，叫做定量的方法；确定事物及其运动状态的性质的方法，叫做定性的方法。
　　在管理实践中，管理者运用数理知识方法，对管理现象及其发展趋势，以及与之相联系的各种因素，进行计算、测量、推导等，属于定量分析方法。管理者对管理现象的基本情况进行判断，粗略统计和估计属于定性分析方法。定性是粗略的定量，定量是精确的定性。在现代管理中，定量管理已成为很重要的方法和手段，这标志管理水平的提高。定量方法是重要的，但是它并不排斥定性的方法，这不仅是由于定性是定量的基础，而且还在于，有许多事物和现象运用目前的手段还难于进行定量研究，从而使定量方法受到限制。定量方法和定性方法又是相互渗透的，许多问题的解决，常常需要二者相互补充。还有不少方法既可用来定性，又可用来定量。管理者在管理的过程中，要充分的利用这两种管理方法的特点，为管理服务。
管理方法的分类
　　管理方法的分类。管理方法可按以下标志分类：
　　(1)按作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法管理方法的分类，
　　(2)按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法。
　　(3)按方法的定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。
　　(一)经济方法是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
　　特点：
　　1. 利益驱动性
　　2. 普遍性
　　3. 持久性
　　局限性：可能产生明显的负面作用
　　形式：价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制等
　　（二）行政方法是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法
　　特点：1. 强制性2. 直接性3. 垂直性4. 无偿性
　　局限性：由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗
　　形式：命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调等
　　（三）法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法
　　特点：1. 高度强制性 2. 规范性
　　局限性：局限性是对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性
　　形式：国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和仲裁等
　　（四）社会学心里学方法是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法
　　特点： 1. 自觉自愿性 2. 持久性
　　局限性：局限性主要表现为对紧急情况难以适应
　　形式：宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等
企业管理方法的现代化
　　要提高管理方法的效能，就必须实现管理方法的现代化。
　　(1)实现管理方法的科学化。
　　(2)实现管理方法的最优化。
　　(3)实现管理方法的文明化。
　　(4)实现管理手段的现代化。
管理方法的完善与有效应用
加强管理方法的科学依据。在管理实践中，要不断促进管理方法的建设与完善，使管理方法更加科学有效。其中，最重要的就是要加强管理方法的科学依据，要使其符合相关客观规律的要求，更好地体现管理机制的功能作用。 要弄清管理方法的性质和特点，正确地运用管理方法。管理者若决定采用一种管理方法，必须弄清其作用的客观依据是什么，方法作用于被管理者的哪个方面，是否能产生明显的效果，以及方法本身的特点与局限，以便正确有效地加以运用。
研究管理者与管理对象的性质与特点，提高针对性。管理方法是管理者作用管理对象的方式或手段，其最后效果，不但取决于方法本身的因素，还取决于管理双方的性质与特点。既要研究管理对象，又要研究管理者自身，这样，才能使管理方法既适用于管理对象，又有利于管理者优势的发挥，从而，使管理方法针对性强，成效大。
了解与掌握管理环境因素，采取适宜的管理方法。由于管理环境是影响管理成效的重要因素，因此，管理者在选择与运用管理方法时，一定要认真了解与掌握环境变量，包括时机的把握，使管理方法与所处环境相协调，从而，更有效地发挥其作用。 注意管理方法的综合运用。不同的管理方法，各有长处和局限，各自在不同领域发挥其优势，没有哪种方法是绝对适用于一切场合的，也没有哪种场合是只可以靠一种方法的。因此，要科学有效地运用管理方法，就必须依目标和实际需要，灵活地选择多种方法，综合地、系统地运用各种管理方法，以求实现管理方法的整体功效
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呵呵，很强很全面。
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好东西啊，很强很全面。
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知识很有道理，但是有点难于理解和掌握
(拜师无门)
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花了20多分钟看了一遍！
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