阅读材料，回答问题。“双十一”即指每年的11月11日，由于日期特殊，因此又被称为光棍节。而大型的电子商务网站一般会利用这一天来进行一些大规模的打折促销活动，以提高销售额度。 材料一由于打折促销力度大，一些网购达人纷纷给支付宝充值，准备好足额的购买资金为到时候的秒杀做准备。随着销量的激增，生产企业、网络电商则在为库存奔忙，因为库存不足将会非常被动，也会影响顾客体验。而快递公司为应对“双十一”期间快递爆仓的情况，加速招兵买马，增加人手，同时增设车辆，保证运力充足，有的快递公司甚至想出了利用相对廉价的“大学生勤工俭学”的方法。材料二随着双十一步伐的临近，除了天猫，京东、1号店、聚美优品等著名电商平台也都开始了如火如荼的准备工作，陆续发布双十一策略。一些品牌商家的管理层会根据市场预估制定销售目标；并且在人员有限的情况下，运用技术、简化流程、科学管理、简化审批，通过集中主推品、集中店铺等方式刺激消费；同时表示价格可打折，服务质量不能打折，将开通免费热线，帮助用户确认、审核订单，并负责为用户办理退款、退件及查件跟踪等服务。（1）结合材料一，运用经济生活相关知识说明价格变动带来的经济影响。（10分）（2）根据材料二，运用企业经营与发展的知识分析说明淘宝卖家该如何应战双十一。（10分) - 跟谁学
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　　京东拥有庞大的仓储设施，其规模在全国电商行业中处于领先地位。截至日，京东在全国拥有7大物流中心，在全国44座城市运营166个大型仓库，拥有4142个配送站和自提点，覆盖全国2043个区县。京东专业的配送队伍能够为消费者提供一系列专业服务，如：211限时达、次日达、夜间配和三小时极速达，GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务。
　　京东物流的配送服务分为四种模式：
　　1、FBP模式
　　FBP配送模式是一种全托管式的物流配送模式。工作流程如图1。商家与京东商城确定合作后，商家在京东商城上传店铺信息和标价并进行备货，京东商城在消费者产生订单后从仓库进行调货、打印发票，同时进行货物的配送，京东结束交易后与商家进行结算。京东商城根据消费者订单进行货物配送和开具发票，商家查看库存信息及时进行补货。从而在配送过程中减少货物运输的成本，减少物流配送成本。由于商家提前进行备货，京东商城能够第一时间进行货物配送，缩短配送时间，做到京东提出的“211限时达”服务。
　　2、LBP模式
　　LBP配送模式是一种无须提前备货的配送模式。工作流程如图2。商家与京东商城确定合作后，商家无须备货，只需在12小时内对订单进行包装和发货，36小时内到达京东配送中心，由京东进行货物的配送和发票的开具。京东商城与商家合作时，只提供配送和客服两项服务，减轻京东库存压力。运用LBP模式的优势在于，产生订单后，商家能够第一时间进行配货，发货相对方便。但是货物在配送时需经过京东仓库，所以运输速度有所下降，配送周期有所增加。同时，加大商家的配送运输成本，降低京东的配送效率。
　　3、SOPL模式
　　SOPL配送模式与LBP配送体系相似，在配送过程中无需提前备货，直接从商家库房发货。工作流程如图3。商家与京东商城确定合作后，商家无须备货，只需在12小时内对订单进行包装和发货，36小时内到达京东配送中心，由京东进行货物的配送。与LBP模式不同的是，SOPL模式的发票开具环节是由商家完成的，京东在整个物流过程中只发挥仅有的配送服务，其他的工作都由商家自己完成。SOPL模式的运用，一定程度上减轻京东仓储的压力，减少物流配货过程中的配货成本。与LBP模式相同，订单的生成和发货从商家开始，会影响货物的发货速度和运输时间，降低配送效率，导致客户满意度下降。
　　4、SOP配送模式
　　SOP配送模式是一种直接由商家发货的物流配送模式，京东在物流过程中不起任何作用。工作流程如图4。商家与京东商城合作，京东商城只提供可操作的后台，物流配送的工作以及后期服务全部由商家自己完成。京东商城只要求商家在订单产生12小时内进行配货发送。SOP模式的整个物流配送过程都由商家独自完成，大大降低京东商城的物流配送压力，减少配送支出和运输成本，减轻京东的库存压力。SOP模式的优势在于商家已有成型的团队同时操作京东平台。
京东物流存在的问题
　　1、模式单一、成本高。京东商城在建设物流中心时需要大量资金，造成投入成本过高的现象。而且京东自建物流只针对企业自身的物流配送服务――“配送中心――客户”。因此，在配送过程中产生大量跑空行为，造成物流资源的利用率仅维持在50%－60%，远低于其他物流公司的80%以上。
　　2、物流配送压力大。京东商城在物流配送过程中奉行“211限时达”的服务宗旨，凭借“低价正品”赢得客户好评。随着客户线上购买力度的加大，会导致京东物流在配送环节的脱节，加大配送压力。
　　3、服务质量低。京东商城物流配送人员的工作素质不统一，导致在配送过程中无法做到服务质量的标准化，客户和配送人员之间产生冲突。还有部分配送人员在配送过程中损坏货物，丢失货物，盗取货物，导致客户体验度的降低。
　　4、缺乏有效控制。由于京东商城采用“自建+第三方物流”的配送模式，是否有效控制第三方物流成为影响客户体验的主要因素。第三方物流配送不及时，货物配送质量低，快递拖延、丢失、错配，配送信息不同步等都严重影响京东商城的客户满意度。
京东物流的改进方法
　　1、制定合理的物流发展规划。京东商城需要对其整体运营、物流运作做一个总体规划，并以此为蓝图开展业务，避免发生运营业务与物流的冲突。因此有必要对京东商城的中长期物流配送提前规划，站在战略的高度设计一个完整、科学的物流配送方案。
　　2、提高配送效率和服务质量。京东商城需要加强对配送人员的素质培训，改善物流配送环节的服务质量，充分调动配送人员的工作热情，重视用户需求。
　　3、专注于自建物流。京东商城在物流配送过程中会结合实际与第三方物流商合作，但是物流配送成效低。因此，京东商城应该专注于自建物流的推广和扩大，在配送过程中，充分利用自建物流，从而舍弃其余的物流配送模式。
　　4、降低物流成本。京东自建物流配送在配送过程中，可以学习其他物流派送方的配送方式，减少跑空现象的出现，从而降低物流成本，提升配送利润。
现代物流模式的发展趋势
　　首先，现代物流不单需要提供仓储与运输服务，还需要进行货物的装配、配送以及其余的物流项目。现代物流在配送时根据客户的不同需求提供相应的服务，尽可能地形成多功能的现代物流服务模式。
　　其次，现代物流模式在配送过程中强调多方合作。现代物流模式的发展离不开物流企业的联盟，在配送时根据地域选择适合的配送方式，从而节约物流成本，共担风险，共享收益，创建合理的物流模式。
　　最后，电商企业自建物流是未来发展的必由之路，现代物流模式的发展离不开自建物流的推动。
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金融小故事，有趣又有料京东商城2016年战略分析--百度百家
京东商城2016年战略分析
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本文为汇智创享（第三方独立机构）为京东做的战略分析，不代表京东内部实施的战略，意在为京东发展提供建设性意见，以及让公众更加清晰的认识京东的发展情况。
本文为汇智创享（第三方独立机构）为京东做的战略分析，不代表京东内部实施的战略，意在为京东发展提供建设性意见，以及让公众更加清晰的认识京东的发展情况。
京东成立于1998年，最初是一家光磁产品代理商，拥有初步积累后开始转型IT连锁店，非典期间连锁店巨亏，并开始摸索线上销售模式，2004年彻底转型电子商务，开始在网上销售电子产品，这个过程中京东一直将自己定义为产品销售商，转型线上后对应采用的是自营模式。
然而这个过程中另一个人——马云，也没有闲着，他1995年开始做黄页，1998年转而开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场，1999年创办阿里巴巴，2003年推出淘宝网（有借鉴ebay成分），整个过程中做的全部是平台生意。
淘宝网一经推出，很快火热起来，并获得了爆炸式成长，相比之下自营模式起步的京东却非常艰辛，采购、库存、发货、网站、售后一一都得做，不得马虎，当2005年11月京东日订单稳定到500个时，阿里已经成为国内电商领域的霸主，遥遥领先其它玩家，接下来数十年中，京东就是在阿里大树遮蔽下一点点实现突围的。
京东最初一段时间，一直使用第三方快递，由于服务品质无法控制，用户抱怨不断（据传70%的客户对配送员不满意）。刘强东曾经希望找一个最好的快递公司外包，于是找到了顺丰快递，但合作很快就中止了，原因是京东付不起顺风高昂的配送费，这使得京东商城率先认识到物流是提升客户体验的瓶颈，于是在2006年拿到第一笔融资后，京东果断投向物流建立自己的仓储配送体系，这个决定在京东的历史上具有里程碑的意义，奠定了京东日后数十年持续发展的根基。
相比之下，当阿里零售平台上出现类似问题时，用户一般会将问题推向商家或快递公司，而淘宝平台由于不参与销售配送，则能安然置身事外，这也使得淘宝缺乏提升物流配送服务的动力。
随着京东自建物流配送体系规模的扩大，由最初的简单配送渐渐演变成先进的分布式仓储配送网络，这使得仓库与用户之间的距离大幅度缩短，比如很多仓库就建立在城市郊区，因此用户下单后很快就能完成配送，于是我们京东自营的大多数订单都能够当日达或次日达。与此同时，淘宝却是不是出现假货风波，以及快递配送延时的抱怨，这更加强化了京东自营和快速配送的优势。
2008年，京东开始向临近的大家电品类方向扩张，完成了3C全线产品的覆盖，2010年又开始向图书领域扩展，并于当当网展开了图书大战，此事迅速在微博等媒体上热潮，使得京东名操大震，之后，京东又推出了POP开放平台，实现了全品类扩张。
持续的爆发式增长，引起了阿里和腾讯两大巨头的注意，这对尚需发展的京东而言，简直是一场灾难：
1、为了应对京东自营模式和快速配送带来不利，阿里先将淘宝商城升级为天猫（2012年1月），矢志打造品质电商，并于4个月后联合众快递公司成立菜鸟网络，来提升阿里零售平台的配送服务；
2、京东的井喷发展，让在电商领域持续折戟的腾讯看到了曙光，于是果断投资易迅网（2012年5月）杀入市场，并借助丰富的资金和用户资源，在京东的核心3C领域发动持续的价格战；
阿里和腾讯的突然反扑，让京东在接下来一年中，遇到了史无前例的发展困境。
折腾两年之后，腾讯尝到了自营电商的不易，最终选择战略性入股京东，将旗下微信、QQ、腾讯网核心入口及相关资产出售给京东以获取15%股份，这使得京东一举补全入口劣势，大量的用户从腾讯导入加速京东的增长。
2015年，随着本地O2O零售领域的持续探索，京东推出即时购物服务京东到家，2016京东到家与国内领先的众包物流服务商达达走向合并，彻底奠定本地O2O零售领域的众包物流霸主地位，成为O2O零售领域当之无愧的领先者。
目前京东商城的GMV已经达到阿里的17.4%（2016年Q1），而且增长速度要比后者快很多，再加上京东到家已经成为O2O领域的霸主，发展前景一片光明！
以下是京东目前的组织架构：
京东集团组织架构
京东的核心逻辑有两个，一个是通过提高零售效率来获取竞争力，另一个是多模式覆盖零售场景，前者是京东发展的根基，后者则是京东持续扩张的途径。
1、多模式覆盖零售场景
多模式覆盖零售场景
零售是一个非常大的领域，里边又分为诸多细分购物场景，各种购物场景都有不同的限制因素，也有与众不同的优势，因此，根据用户实际消费场景来设计商业模式，才能最优的满足客户需求。
京东商城在零售场景覆盖方面，做的犹未出色，先后推出了京东自营、POP平台、国际业务、京东到家、新通路等业务模式以覆盖不同购物场景，从而尽可能的对所有零售场景进行全覆盖。
（1）京东自营：京东商城起家业务，优势为亲自采购商品，能够把控商品质量，对于那些对商品品质要求较高的品类 or 用户群，比如奶粉 or 高端人群，能够较好的满足；
（2）POP平台：京东自营虽然能够把控商品质量，但是很难做到丰富的商品种类，因为各类商品种类太多了，多如牛毛，采购团队很难做到全覆盖，特别是时尚类 or 小众商品，于是推出POP开放平台提升商品种类覆盖；
（3）国际业务：京东不仅希望国人买国产商品，还希望国人能够买到国外优质商品，以及国货能卖到全世界，于是京东在自营和POP平台之外专门开设了海外业务部；
（4）京东闪购：很多品牌产品会在季末打折处理库存，优惠力度让人禁不住诱惑，友商唯品会就是借助这种模式做的风生水起，京东的合作采购商家多达数十万，每年有大量的尾货发愁，于是果断涉足闪购为他们排忧解难，也为用户带去低价优品！
（5）投资联盟：即便是如此，京东依然发现一些品类自己并不擅长，比如汽车销售（依赖4S店网络）、在线旅游（依赖强线下团队）等，于是选择投资易车网、途牛网、饿了么来补充品类缺失；
（6）京东到家：经过仔细分析，京东发现上述5类（自营、平台、国际、闪购、投资）满足的都是延时性需求（4小时以上），对于用户即时性购物需求怎么满足？于是打通本地品牌商家，推出基于2小时送达的京东到家服务，后来发现事情并不简单，果断选择与达达合并，打牢众包物流根基；
（7）新通路部：如果用户周边的超市、商家采购价格高、卖假货怎么办，这不就是在变相伤害了我的用户，干脆我统一采购，为这些商家、超市供货，确保商品低价优质；
（8）农生鲜部：京东看到超市生鲜产品N倍毛利率，想想自己自营6.5%不到毛利率（2015年扣除平台业务毛利率为6.4%），不淡定了，你们怎么能这样啊，农民辛辛苦苦种植农产品低价卖给采购商，用户却不得不忍受高价痛苦……于是成立农生鲜事业部，大举投资兴建冷链仓储，并投资永辉超市和天天果园打通供应链，最终目标是销售新鲜、低价、安全的生鲜产品；
我们觉得，按照目前京东商城发展的思路，京东会陆续推出更多面向细分零售场景的商业模式，从而更好的满足用户的细分场景需求。
相比之下，这比阿里的淘宝/天猫的平台战略好多了，因为在平台模式之下，上下游是一群散乱的群体，缺乏统一意志指挥，不会根据不同业务场景去调整自己的产品与服务，再加上它们也没有足够的财力去投资，于是只能用最基础的服务去满足细分场景，然而这并不能满足大多细分购物场景的需求。
2、提高效率获取竞争力
京东商品分发体系
从商业模式上看，京东属于一个网上零售者，通过对商品采购、仓储、物流到末端配送的全程掌控，为用户提供犹如商场零售般的用户体验与整体效率，因此可以将京东看成企业与用户之间的商品分发渠道，那么这个渠道越短、越快速，成本就会越低，也就越高效。
然而这对京东来说，也是一个非常大的挑战，由于自己需要做产品采购、网站、支付、仓储、物流和客服等所有环节，任务异常繁琐，难以实现与控制，这就要求京东的绝大多数人员与部门踏踏实实做事，少一些浮华与畅想。
在零售行业价格战不断的情况下，对于全部自营的京东而言，控制好自己的成本非常重要，此时能够降低1%的分发成本，就意味着利润率提升1%，因此京东需要在平台开发、分布式仓储、物流、末端配送方面持续打磨，同时不断提升订单量，以使自己的基础设施最大化使用，从而降低每单履约成本。
最终我们看到，京东目前的自营毛利率常年保持在6.5%附近（2015年只有6.4%），而且是建立在正品行货+快速物流配送到家（根据京东2015年Q4数据，85%订单当日达或次日达）的基础上，这简直就是零售行业的奇迹，京东默默无闻的普惠价格优势，堪称为国民企业当之无愧。
在电商领域，阿里垄断着整个中国的电商市场，京东的发展历程，可以说是依靠多年建立起来的自营售卖正品的品牌形象，以及强大的自建物流体系和产品售后服务等诸多优势，逐渐从阿里的电商系统里边抢夺用户的过程。
1、电商平台
京东电商平台总共包含自营、平台两种模式，各种模式拥有不同的优势与适用场景，如下：
（1）京东自营
讲述模式优势之前，不得不先说零售领域的一些基本常识，即货品一般分为标品和非标品两大类，其中标品是指拥有统一衡量标准和固定输出渠道，产品特性和服务形式相对固定，而后者却恰恰相反。
对于标准品，比如3C、家电、洗化、图书、酒类、尿不湿等，拥有统一衡量标准，于是在保证正品的前提下，所有渠道销售的产品完全相同，因此不同渠道竞争的核心点在于价格和服务质量，所以价格越低、服务质量越好就越有竞争力；
非标品却并非如此，比如服装、鞋帽、特产等，由于商品本身就有差异性，并没统一的标准，因此对于不同的销售渠道而言，商品本身与价格服务质量等均属用户参考因素，其中商品本起到主导作用，渠道服务则是锦上添花。
因此对于标品，京东选择自营的方式完全确保正品行货，然后将毛利率定格为6.5%以下（综合毛利率），以非常低廉的价格、急速的送货（当日达、次日达）、完善的售后等方式服务用户，这使得京东迅速在标品领域取得竞争优势。
自营模式真正使得京东相对于淘宝产生部分竞争优势，如下：
第一：自营能够确保产品的质量。很多商品对产品的质量要求很高，比如药品、奶粉、尿不湿，我们很难忍受买到假货，因此在这些领域，充分保证正品是用户购买的基础，于是自营模式要远远强于开放平台模式，因为开放平台模式中你只能抬高商家的违约成本，但并不能杜绝假货产生。
第二：低价能够吸引大量用户前来购买。对于标品而言，所有正规渠道卖的商品都一样，而且大家的进货成本也相仿，于是价格成为主要竞争因素，而京东对于自营商品，始终坚持6.5%以下的毛利率，这是在以普惠价格扩大市场份额。
因此，我们看到京东的用户是以30岁左右的男性用户为主，而且一般没有线上咨询的习惯，他在页面驻留时间非常非常短，会非常简单、直接、快速的下单，这点跟淘宝用户完全不一样。
（2）平台模式
标品毕竟只是少数种类，零售领域的绝大多数商品都属于非标品，由于非标品的产品属性差异很大，于是在销售过程中与用户之间存在大量沟通，从而确保商品满足用户的真实需求，于是我们看到淘宝用户以24岁左右的女性用户居多。
很多非标品都具有季节性，也很难预估商品的销量，比如以服装为例，具有明显的时尚特性，在繁多的服装设计风格中，一旦那一个风格被大众用户看中，很快便脱销断货，而那些没有被用户选中的风格，则往往面临滞销风险，这个过程会伴随着加班生产（尤其是某些特定型号）、价格调整、促销宣传等，而且不同因素之间需要紧密配合，以便面对不断变化的竞争态势。
举个简单例子，一个小服装企业，一旦周日发现自己的衣服卖不动了，可能周一早上一开会，就决定网店降价30%促销，同时不断观察形势以改变策略，对于京东来说，如果自营这家企业的服装，怎么能忍受你不断调价等折腾。
于是京东最终选择推出POP开放平台来发展非标品品类，这大幅扩充了京东的商品类别，从而在一定程度上提升了交易转化率。截至日，京东第三方平台共驻有超过10万个商家。
2、仓储配送
对于京东来说，仓储配送体系有两个目标，一个是降低履单成本；另一个是提升配送速度与服务质量，沿着这个目标，京东渐渐发展成为今天庞大的仓储物流配送体系，如下图所示：
& & & & & & & & & & & 京东仓储配送体系
为了降低平均每单的履单成本，京东选择建立多级仓储体系（甚至是多级）、仓储信息系统来降低货品的库存管理与信息传递成本，并通过深度学习预判不同商品销量来决定采购商品与数量，从而显著提升库存周转率，而在配送末端，则通过建立分布式配送站配送，或者通过京东帮（加盟合作伙伴，主要针对县级或偏远乡镇）配送大件商品。
目前京东的履单成本已经显著低于第三方快递，根据京东公布的2015年财报显示，其总履单成本为139.21亿，而同期订单总量为12.63亿，如果按照自营与开放平台每单单价相同来，以及京东物流承担第三方卖家33%订单配送估算，其2015年共计配送订单约为8.85亿单（自营6.97亿单+平台1.88亿单），其平均每单履单成本为约为15.7元。
大家可能觉得15.7元/单的履单成本较高，其实不然，根据刘强东介绍，其京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等，甚至连员工期权也已计算在内，不仅如此，我们在分析京东财务报表过程中，发现京东披露的项很少，远不及现实中京东庞大的业务体系（比如京东到家、金融），因此这个数据有可能包含一些未知开支。
如果扣除其中的采销、呼叫中心、税费和员工期权等，京东平均每单的履单成本可能只有8~10元钱，大幅度低于第三方快递。
以下是京东仓储物流各个环节知识：
（1）分布式仓储
电商并没有改变零售的本质，库存分布仍是关键。传统零售通常“分布式管理”库存，根据预测销售量向供应商订货，然后将库存分布全国各地的仓库和星罗棋布的门店，满足周边用户需求，可以看出，整个过程是将库存推送给了客户。
京东等自营B2C电商同样采用的是库存的“分布式管理”，不同的是京东等自营B2C只将库存分布于各地仓库和二级仓库，然后根据用户的订单，用最近的库存满足周边用户的需求。可以看出，前一半是将库存推送到各地，后一半是订单拉动库存到用户手中。天猫大部分商家则是沿用淘宝模式，库存集中于一地，从一地直发全国，只有个别大型商家才能自主应用分仓制。整个过程，全部依赖于订单拉动。
通过以上对比可以明显发现，库存离用户距离的远近，决定了满足客户的速度，所以传统零售比京东快，京东比天猫快，这是由各自的库存分布模式决定的。
（2）库存管理
库存管理考验着信息系统、物流管理和销售预测三个方面的建设能力。
（1）信息系统涉及订单系统、仓储系统、配送系统和互联互通，即订单到仓储人员选货到发货，以及送货过程，彼此每一个环节，信息都是在不同人员之间自由流动的；
（2）物流管理方面，分布式管理则涉及大件物流、仓储取货、第三方配送的管理；
（3）销售预测方面，多区域销量预测能力对库存控制产生非常大的影响，预测的准确度越高，意味着隔日库存率也就越低，仓储使用效率越高。
销售预测的核心是减少物流的流动。如果能做到货物还没有生产出来的时候，就知道N个城市的M个库房每个库房要发多少货，货从工厂出来就直接拉到指定的库房，第二次搬运就是从库房到消费者手中。中间再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，因为每次搬运都是有成本、有损耗的，而且都需要时间。就能做到以最低的成本，将商品直接送达消费者手中，效率最高。
（3）物流网络
物流是拼运营的，有大量细化管理，不是单靠哪一招制胜，几十个环节都要做到极致。比如，商品入库(包括进入配送站)之前使用塑料周转箱，能明显降低物流损失率。塑料袋怎么用，包装箱怎么用，胶带用多少，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段，不要经过步行街，尽量不要左转弯)，他背包里货物的摆放次序，这里面有大量的知识，涉及到复杂的管理体系，门槛很高，需要长期的打磨。
（4）自提点网络
随着京东规模的持续扩大，以及客户自身的时间问题，所有商品全由快递员上门配送将渐失效率，局时，快递员送货上门+自提点取货将成为客户自由选择的配送方式，基于此，京东也将在最末端形成一个庞大的自提点网络，这一网络遍布客户小区、街道、村落等。
（5）呼叫中心
京东在江苏宿迁建立总面积达6000 多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系，大幅度提升客户问题解答速度，目前员工规模已经达到6000人。
京东已经开放其仓储配送服务面向供应商、第三方卖家提供一站式的仓储、配送、售后、客服、数据、支付等物流服务，目前超过三分之一的第三方商家选用京东的配送服务，这将能够充分利用京东现有物流配送资源，并为京东带来不菲的营收，类似于亚马逊的云计算。
截至日，京东在全国运营209个大型仓库，总面积约430万平方米，包括6个自建亚洲一号仓库和5987个配送站和自提点，以及约10万名快递人员，如此庞大的物流仓储体系，使得京东约85%的自营订单实现当日和次日送达。
3、用户获取
根据统计京东历年的财务报表，我的得出京东最近5年的用户增长与订单数、GMV之间的关系，如下图所示：
京东历年用户规模与GMV
通过上图，我们可以看到最近五年，京东的订单数和GMV几乎同步于用户数的增长，当用户规模快速增长时，订单数和GMV近乎同步加速，当用户规模增长放缓时，订单数和GMV也同步放缓，因此，京东营收的增长源于用户规模扩张。
时至2013年，京东增速明显放缓，此时如果想获得持续高速增长，就需要不断的扩大自己的用户规模，因此京东有急切增加新用户的渴望，与此同时，中国最大的流量主腾讯做了两年易迅后也尝到了自营电商的艰辛，最终在资本撮合之下，京东与腾讯达成了入股协议，这简直就是天作之合。
于是，京东获得了微信、手机QQ和腾讯网入口（含手机腾讯网）三大入口，这可能是国内最具价值的三大入口。其中，微信和手机QQ两款产品的用户人群约等于整个互联网的用户规模，几乎覆盖互联网所有使用或者即将使用网络购物的人（大于阿里的购物人群规模），在这上边推广京东购物，每天京东品牌的展示量超过5亿次，免不了其中一部分人会试玩京东购物，甚至腾讯会择机QQ弹框推广，这会让更多用户知道京东，尤其是那些属于淘宝而非京东的用户。
除了微信和QQ，京东还获得了腾讯网几个入口，分别是腾讯网购物频道、手机腾讯网购物频道和腾讯网右侧快速导航区，考虑到腾讯网的日用户规模超过1.5亿，这也是一个非常不错的流量入口。
于是我们看到，京东在腾讯入股后（2014年3月），大量新用户的导入，使得京东已经放缓的增速（2013年已放缓至62%）又重新回归高速增长（2014年提升至104%），而且即便是2015年，用户规模增长依然增长70%，如果这个增速再维持2年，京东的用户规模几乎可以匹敌阿里（可想而知，阿里鸭梨山大）。
当然，京东短时间内达到阿里的用户规模几乎不可能，一方面电商是一个复杂的系统，不是一个入口就轻松搞定的，用户在微信社交网络的情境下进入微信京东入口，可能更多是来自于随性的试玩，缺乏明显的购物意图（相比之下，用户打开京东APP或者京东官网，购物的意图非常明显）；另一方面，绝大多数用户已经习惯了在淘宝/天猫上购物，每当产生购物需求时，往往会第一时间行为导向淘宝/天猫，这种习惯不是一个简单的入口营销就可以快速改变的。
4、营收变现
京东历年GMV构成
京东是一个自营+开放平台的混合型商业模式，毛利主要来自于自营差价和平台服务。其中自营业务承担着吸引新用户的中单，因此执行低毛利率来确保价格优势，其2015年自营业务的GMV为2556亿元，真实的净营收为1677亿，其对应的净毛利只有107.12亿，毛利率约为6.4左右。
或许很多人会诧异自营GMV为何与净营收不一样，这是因为GMV的定义是报告期间电商平台全部定单金额的总和，不论是否成交、有无退货。自营GMV和营收之间的差值不仅包括退货（退货的比率也没理由持续升高），各种折扣及优惠也“隐身”其中。好比京东以五折卖了瓶原价200元的红酒，可以把GMV说成200元，但财报中营收一栏只能填100元。
全球主要零售商自营业务毛利
与此同时，京东的平台业务也发展的不错，目前已经入驻约10万个商家，平台交易额也是节节高涨，2015年已经达到1909亿元，基于此产生服务费（入驻费用和推广费用）已经高达135.65亿（创收率为7.1%），超过了自营毛利。
京东的综合毛利率
随着京东开放平台业务的持续增长，其产生的服务费将能够填补自营业务带来的亏损，甚至带领整个公司走向盈利。
京东自营、平台与阿里创收率
很多人对于此都有疑问，同样作为国内顶级的电商平台，京东与阿里之间的创收率一个是7%左右，另一个只有3%不到，然而前者持续亏损，后者却捷报连连，其实造成业绩如此巨大反差，主要源于以下三点：
（1）服务范围不一样；
京东的毛利来自于平台服务费、自营差价，虽然毛利率较高，但服务的内容却包含了采购、仓储、配送、客服等诸多环节成本，即便是平台业务，也包含部分商家采用京东配送的营收，而阿里的营收主要来自于平台服务费，服务的是一个薄薄的环节，不包含快递配送、物流费用、客服费用等，成本较低廉。
（2）平台结构不一样；
京东是自营+平台模式，而阿里为纯平台模式（淘宝+天猫），两者差异性较大。
淘宝网提供的是免费开店服务，800多万卖家中，相当一部分很少竞拍站内广告或关键词，不会为阿里带来多少营收，因此淘宝网整体创收率较低。相比之下，天猫则是付费开店，而且按品类收取交易额一定比例的佣金（一般在3%~5%，并根据销售额有差异），这等于把店面的自然流量也按照一定价格卖给了商家，除此之外，如果商家进行付费推广，阿里还能收取一定的服务费，所以天猫的变现效率要远高于淘宝，是阿里电商生态变现的核心。
（3）虚拟/实物交易比例不一样
无论是阿里还是京东，公布的GMV交易数据均为虚拟服务交易和实物商品交易的总和，然而这两类交易在创收层面，差异性非常大，其中虚拟服务交易主要包含充话费、宽带、水电费、游戏点卡及数字产品交易等，这部分交易的创收率很低，而实物交易的创收率则较高。
如果实物交易中再扣除取消订单的、退货的，则是最后实际成交的真实商品交易GMV，对于零售行业来说，这个GMV的规模往往意味着行业话语权，意味着对上游的议价能力，并最终影响阿里/京东的盈利能力。
可以确信的是，京东的实物交易比重较高，虚拟交易相对较小，而阿里的虚拟交易所占比重则较大，但由于京东与阿里都没有公布真实商品交易GMV，我们只能进行粗略估算（以下两段纯属YY，不建议大家作为参考），如下：
国内知名独立电商分析师李成东于《解读京东2015年财报，全面超华尔街预期增长》估算到京东2015年商品实物的实际交易GMV在3600亿左右（总GMV为4627亿），而阿里巴巴零售平台是1.2~1.3万亿左右（2015年总GMV为2.95万亿），京东则是阿里巴巴的三分之一左右。
我们估算京东2015年商品实物的交易GMV在3400亿左右（直营净营收+平台10%折损率），而阿里巴巴零售平台是1.4~1.6万亿左右（60%实物商品交易+15%折损率），京东则是阿里巴巴的四分之一左右。
从京东财报可以看出，其依靠腾讯微信、QQ、腾讯网入口驱动用户增长的方式效果越来越微弱，京东需要重新寻找全新的用户驱动策略，从而持续驱动京东GMV高速增长。
仔细分析京东自有的产品布局和腾讯整个生态体系，京东最佳策略为由腾讯社交工具驱动变为腾讯庞大的内容生态驱动，也即将京东电商平台和腾讯庞大的内容生态深度绑定，依靠内容与用户的深度交互，带动用户前往京东平台消费。
然而内容与电商之间并没有直接连接的便捷途径，因此需要退而求其次，将腾讯内容生态中的媒体号（公共号、企业号、企鹅号、阅文平台创作者、动漫平台创作者、直播平台主播）与京东电商平台上的商品主体打通（包括商家主体、商品本身、商品生产厂商），如下图所示：
流量分成机制
1、针对自营商品：1.5%的分成策略，其中0.5%上交腾讯，1%下放给媒体号，这1.5%的费用由厂家出，而非京东；
2、针对平台商品：2.5%的分成策略，其中0.5%上交腾讯，1%下放给媒体号，1%上交给京东，这2.5%的费用由开放平台商家出，而非京东；
这种流量销售分成模式，不仅能够帮助京东大范围的推广产品与服务，而且也可以使得媒通过辅助销售产品，轻轻松松赚取收入，这可比展示广告收入分成强多了。试想阿里曾经因为害怕腾讯为其电商生态导流，从而降低商家对齐付费流量依赖而选择屏蔽微信，而京东则是选择开放共赢的方式，与大家一起发展电商，一起享受电商销售增长带来的红利。
注：关于京东到家、京东金融，稍后见发布的《汇智创享版——京东到家2016年战略分析》、《汇智创享版——京东金融2016年战略分析》，本篇不再论述。
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