如何培养全面的管理者?
如何培养全面的管理者?毛泽东说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层者。中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领的直接面向客户的的表现，在决定企业在市场竞争中的成败。在国外，很多企业已经意识到这一点，对中层管理者的培养给予相当大的关注与支持。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层管理者在教育方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。到了1990年代中期，美国企业界每年的费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。在经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢？国内外已经有很多企业对此进行了有益的探索，在不断的管理实践中，我们发现，工作轮换、导师、360度反馈评价和定制的培训课程是培养和发展中层管理者的有效方法。一、工作轮换：使用是最好的培养方式《在21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不同的职责和海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独档一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解，部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。华为为了在资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。二、&导师制度：传帮带导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。在通用汽车公司，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车公司每年还要去大学或研究院聘请获得管理硕士的研究生，经过一段时间培养观察后，再派往一些公司担任经理职务。英美烟草的见习经理（Management&Trainee）管理培训计划也非常有特色，被选中的&“见习经理”除了业务上的教练，还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如营销部门的“见习经理”，导师可能来自财务部门；财务部门的“见习经理”，导师可能则来自研发部门。公司制定还制订了见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励见习经理和导师之间随时沟通。有时见习经理和导师在不同的城市工作，公司就会安排他们每两周见面一次，由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用。另外，还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。三、参与决策：蕴育企业未来2001年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行CDMA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整件工作。后来，这位业务经理选择了留下，在朗讯取得了很好的发展。这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者的管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好的方法。不只是让中层管理者参与到高级客户的会谈，在培养中层管理者时，还可以采取让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。它同时挖掘了管理者的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层管理者理解公司的发展状况，支持企业的变革。四、360度反馈评价：不断改进的驱动器每个人在认知上，都存在四个部份，第一部份是竞技区，就是自己知道别人也知道的部份。第二部份是掩饰区，是自己知道别人不知道的。第三部份是盲区，别人知道自己不知道的。最后一个是未知区，自己不知道别人也不知道，（见下图）同样，在对自己的认知上，每个人也都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，才能了解自己的优点和需要改进的地方。国外据此得出360度反馈评价技术。不过，在企业实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，在企业普遍使用代价太大。而中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360度评价，能起到事半而功倍的效果。联想集团一年一度的360度反馈评价是针对联想中层管理者的评价形式，它是通过中层管理者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出中层管理者自身的优势和劣势，帮助中层管理者本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对中层管理者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足，更给出中层管理者今后注意提高的详细建议。使用360度反馈评价还有一个优点，因为反馈给被评价者的信息是来自与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到被评价者的认可。有一家公司老总想培养、提高中层管理者的水平。他自己和其它几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。因为这位经理认为这是老板和其它同事对自己的偏见。后来通过运用360度评价工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评价意见，提供了相对客观的而且比较具体的反馈数据，后来这位经理比较认真地接受这些反馈，认为这样的手段有助于他对真实自我的认识和洞察。同时，他还认识到，这样的反馈帮助他更加清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评价也反映了一种期望），认清这种期望与自我评价的差距，并将之转化为发展和提高的动力。在将360度评价应用于中层管理者的能力发展时，企业应具备相应的中层管理者素质模型，如果没有，则在实施反馈之前的准备阶段，建立起企业自己的中层管理者素质模型，只有确定了企业需要的中层管理者素质后，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评价。另外，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。在完成360度评价之后，必须与被评价者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。当然，除了上面提到的几种方式，企业还可以对中层管理者采用有针对性的一些管理课程进行培训。现在市场上有各种各样的培训课程可供选择，企业可以根据企业中中层管理者的实际需要选择。在这方面，新疆宏景集团的做法值得提倡，宏景集团在每周六下午抽出一个小时组织中层管理者进行学习，并且在学习的总体时间安排上有一个六分之六原则：六分之一的时间学习专业理论，六分之二的时间请专家授课，六分之三的时间学习业务流程。总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，才能在企业竞争中取得优势。#2楼如何培养全面的管理者在企业里面，公司对不同人群的培养重视程度，以及实施难度是不同的。据笔者的观察，新员工入职培训、业务线培训、高管的培训是做的最普遍的，也是培训工作者普遍最关心的。而基层管理者的培训，往往是最容易被忽视，最不容易做实的。这群人重不重要？肯定重要。为什么做不好？原因是多方面的，其中最重要的是对基层管理者的性质和作用界定不清。举例来说，带直接下属的人，带项目的人，我们都可以界定为基层管理者。所谓基层，就在于其实这些管理者只有“事”的管理权，而没有“人”的管理权。&他们多数没权利去决定下属的去和留，多数没有权利决定下属的工资和福利。这也就意味者，基层管理者远没有中高层管理者享有的全面的管理权。另外，基层管理者从个体贡献者，变成了带团队的人。他们最大的挑战，就是从自我贡献价值，到通过别人实现价值的转变。&结合这两点，我们可以得出这样的观点：基层管理者的培养，重点一定是放在“管事”能力的提升上，而不是所谓的泛泛的领导力。回到基层管理者培养方案的设计，我想提示几点：第一，基层管理者的直接上级，是培养基层管理者最重要的人。&多数人的学习，都是从模仿开始的。基层管理者最可能模仿的对象，一定不是CEO、董事长，而一定是离他最近的直接上级。因此，直接上级必须承担起指导、示范的作用，可以通过回顾工作（review）等方式直接帮带。第二，不要奢望基层管理者自学管理技能，要通过必要的培训激发他们认识到自己的差距。&我在做培训的这么多年，问过很多学员，很少有人说自己不会管理时间，说自己不会召开会议，等等。但无数的实践明明白白的告诉我们，这些看似基础的管理技能，是多数基层管理者共同缺失的。必要的培训，能够让这些管理者认识到，字面意思的理解和实际应用是有巨大差距的，我们通过营造必要的环境，才能真正促动他们的自我学习。第三，情境模拟、案例讨论、工具练习，要成为培训项目中最核心的内容。&对于基层管理者，知识仅仅应该起到提示的作用，更多的是让学员最直接、最感性地体会到技巧、工具是如何应用的。通过课程，让学员获得去实践应用的信心。最后，在企业中，大量优秀的高校毕业生，在入职不长的时间里，就有可能跻身到基层管理者的行列。对于他们，我们要营造开放、包容的环境，通过“buddy”、“mentor”等多种形式帮辅他们。我们对基层管理者的培养要持续关注，持续投入，坚持一段时间，我们一定能收获超出预期的回报。
注：查看本文详细信息，请登录安徽人事资料网 站内搜索：如何培养全面的管理者?
看了该文章的人还看了：
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理能力的培养。管理者需要有些比非管
汽车综合性能检测是汽车运输业车辆技术管理的主要内容之一，是科学技术进步与技术管理相结合的产物，是检查、鉴定车辆技术状况和维修质量的重要手段，是促进维修
如何管理促销员对品牌间的相互抵毁？ 随着终端竞争的不断演变升级，品牌之间的竞争日益加剧。竞争品牌之间出现促销人员相互抵毁对方的现象时有发生。在卖场经常
编辑提醒:请注意查看“如何培养全面的管理者?”一文是否有分页内容。原文地址
相关阅读：
注：如何培养全面的管理者?一文由免费提供，来源于网络。本文著作权归原作者所有，请在转载引用时保留。否则因《》一文引起的法律纠纷请自负。培养和发展领导力的方法措施；领导力问题越来越困扰着企业；如果要想帮助一家企业很好地发展领导力，出发点必须；还有一个很重要的环节，也是经常被忽略的，那就是领；在中国，目前我们面临的一个实际问题是对领导力需求；对领导人才能力要求不断地增加，不是针对他的技能，；什么叫领导力？领导力都由哪些部分组成？通常，大家；假如用金字塔的方式来反映这个问题，可以看到金字塔；一个
培养和发展领导力的方法措施
领导力问题越来越困扰着企业。调查发现，93%的公司认为企业的领导力问题正在或者将在短期内对业绩造成负面影响。
如果要想帮助一家企业很好地发展领导力，出发点必须是企业的愿景，也就是公司希望实现什么样的目标。在这个基础上，由企业的高层真正地把领导力作为一个战略明确地定义之后，才可以探讨领导力的流程和措施，而且这个措施必须是全方位的。
还有一个很重要的环节，也是经常被忽略的，那就是领导力的执行。怎样才能保证设计好的流程，在企业中得以持之以恒地实施？商业环境和竞争环境在不断地变化，所以你最初制定的愿景、设计的战略流程与措施在执行一段时间以后，必须有一个有效地反馈。这个反馈的衡量标准，就是企业的业绩和员工的反映，就是看领导力是否给企业带来了预期的成果。如果不是，应该回到上述的各个环节去做一些微调或者优化。
在中国，目前我们面临的一个实际问题是对领导力需求的上升。在上个世纪八九十年代，即改革开放的初期，民营企业还没有发展起来，外资企业管理层的本土人才，主要承担的也是一线经理的职位。在这个时候，更侧重的领导力需求，是他们能不能很合理地制订一些目标，能不能够监督计划的进程，同时，要对内部的事务做一些决策。这些相对还是比较明确和简单的。但是随着全球化的不断推进，越来越多的民营企业也参与到全球化中。比如像海尔、华为在走向全球的时候，对领导力人才的能力会提出越来越高的要求，希望他能够有很强的跨部门协作能力，能够学会运用他的影响力来完成工作，能够加强对虚拟团队的领导等等。再进一步，随着商业竞争的进步，能不能为企业制订合理的、有远见的战略，能不能把企业其他的机构、社区联系在一起，就成为对领导力的新要求。
对领导人才能力要求不断地增加，不是针对他的技能，更多的是对性格和判断力等能力。这就是为什么领导力会越来越成为更多的公司感到困扰的一个因素。
什么叫领导力？领导力都由哪些部分组成？通常，大家比较注重的是领导必备的一些管理的技能，如上MBA学一些管理的语言，管理的方式等。但是还有三个真正重要的问题，可能没有被提到很重要的地位上，包括他对自我的认知，是不是有很强的情商，能够了解自己情绪的思方式;有没有很好的社会交往能力，能不能够很好地被组织所认知;强烈的成功动机。这些都会对他的能力效力和领导风格造成深远的影响。
假如用金字塔的方式来反映这个问题，可以看到金字塔的前塔是知识和技能，其次是行为，这两块是大家在平时的工作中可以进行衡量和测试的，是可以表现出来的。在塔底下有四个方面:成功的动机、情商、智力、性格。这些东西恰恰是看不见，但又是起决定作用的。而在东方的思维定式里，人们更愿意采用培训的方式去解决上面两个问题。我们刚才讲到，领导能力需求的提高，其实恰恰是越来越需要解决，或者说越来越难以培训，因为难以改变的是动机。那么领导力的发展项目，也往往是在解决动机、情商这一块，因为智力、性格到了20多岁的时候基本上已定性，顶多是解决情商和动机这一块。那么，怎样才能够通过一些领导力的发展项目来做这方面的工作呢？
一个称职的领导者，应该具备五类共同特质:诚实正直、果断坚定、才干出众、深谋远虑、人际交流。在这里，真正和知识、技能相关的是才干，其他的因素都是潜在的性格，或者是由
情商、动机决定的。
对于领导力战略，我们总结了几个观点:
第一，领导力的发展应该是企业的核心业务环节。注重领导力发展的公司，会有更好的财务收益。有很强的领导力才能够更善于捕捉市场的机遇，更容易抵抗组织架构上的一些波动和变化的商业环境，所以领导层也相对比较稳定，不会因为个别人员的离职，造成业绩的很大波动;
第二，高层领导人能否很好地承担领导力发展这个首要责任，至关重要。虽然人力资源部门的责任不可忽略，但也不应被过于夸大，人力资源部门的责任更多的是创造领导力发展的一些工具和流程来推动之，而高层领导人是否负责任、是否重视，则是成败的关健;
第三，高效的项目实际上是建立在不断地把力量集中在最优秀的人才上。评估、选拔、发展高绩效人才，不能采用“撒胡椒”的方式，这种方式实际上不会起到好的效果;
第四、对领导力的发展，课堂培训不是最有效的，最有效的方法应该是体验式培训。如果想对一个管理者提出挑战，让他在这个挑战中通过自己的经历来进行反思，取得成功、得到认可，强化这些学习的经验，这些东西都不是在课堂里边可以做得到了;
第五，应该不断地对领导力的发展进行衡量，来评估它对组织产生的影响。在现在的商业环境里，如果不能够证明这些领导力的发展成绩对企业的业绩发展起到直接相关作用的话，不管是人力资源部门，还是其他部门，要想取得CEO的支持（尽管是CEO很想支持），恐怕都是很困难。所以应该有不断的评估和衡量。
翰威特的领导力发展项目也是基于刚才这些理论和认识来做的。人的很多行为表现来自于他的性格，来自于他对社会的认知，所以在做领导力发展计划的时候，起点就是要对人进行评估。首先评估性格对他的思维模式的影响。在这个评估结束之后，会做一系列配套的发展项目，帮他分析职业生涯的管理和规划，并会有一些研讨会或者辅导计划，帮助他们更有效地领导他人。最后，提供不同层次的辅导，包括高管辅导，行动学习项目小组的辅导，企业内部的教练辅导等等。希望经过这些项目，生产出或者是辅导出更加令人信赖的领导者，使他们能够更好地为员工描绘公司的愿景，能够开诚布公地跟员工沟通，对公司的价值观身体力行，保持责任感，对战略概念更熟悉，更善于宏观思维。当然有了这样强的领导力，企业业绩一定会有所提升。
包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、高等教育、行业资料、中学教育、各类资格考试、专业论文、培养和发展领导力的方法措施45等内容。　
　如何提高领导力_管理学_高等教育_教育专区。新时代...一、成为学习型领导者 领导者肩负着促进企业发展、...需要和他们所关心的事情, 用信任、 培养来营造让组织... 　二、选择有效的企业领导能力开发方式,建立领导力发展培训教育系统 领导能力模式和...企业的表现, 企业家必须逐步培育自己的企业领导 能力,通过领导手段和措施来驾驭... 　如何培养领导力_家庭教育_幼儿教育_教育专区。现在,我们十分注重培养孩子的“未来领导力”,尊重孩子的个体发 展。学会沟通的孩子无论在幼儿园里还是学校里,都会受到... 　以下有六种方法可以帮助你如何培养高效的领导力。 一、领导者能够找到要走的路...好的领导者允许 职员在体制内的个人发展,以至于他们能获得必要的个人技能、用... 　把事情做好的决心和意愿,而是缺乏知识、方法和相关...或许我可以在自己所在的社团中实践,把社 团发展的...领导力的培养,需要从个体的角度出 发,从里到外... 　领导力的培养_哲学_高等教育_教育专区。领导力的...力是一个保持组织可持续发展和卓越成长的重要驱动力...就要能正确看待心理失调,克服恐惧心理,采取必要措施,... 　领导者如何培养领导力_企业管理_经管营销_专业资料。...掌握得 当的方法和技巧将会使领导者工作更简单、...除了情报之外,你还要让部属了解单位未来发展方向。... 　培养未来领导力的举措――中国讲师网_企业管理_经管营销_专业资料。培养未来领导...对于同情心和同理心的激发,有一些基本 的办法,即我们可以让孩子学会如何与别人...领导力培养不能“一视同仁”！他们的方法，你也可以用……-微众圈
微众圈，我的微信生活圈！
领导力培养不能“一视同仁”！他们的方法，你也可以用……
摘自公众号：发布时间： 4:29:43
对任何一个组织来说，领导力的发展是永恒而最重要的话题，如何建设完善的领导力发展体系，既让现任的领导者获得快速成长，同时又能让优秀人才如同活水一般源源不断地汇流到领导力蓄水池？ 本文根据《培训》杂志2016年9月刊、2015年2月刊整理而成。 你无法预测未来，但可以创造未来。 ―― 德鲁克 未来的领导者应当具备怎样的技能？他们能否花费大量精力，来将组织的目标变成现实？本文精选了6个典型案例，共同破解这个难题。 分层领导力的修炼之旅 360：4+1分层培养 组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。
管理者通常分为三层，即高层、中层、基层，分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理等职位。董事长、VP等作为最高层，同时在基层以下设置预备层，也就是即将成为基层管理者的高潜员工。每一层级的管理者培养都有其关键要素。 组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。身处独具特色的互联网公司，更需转换思维来应对领导力发展的挑战。 科学分层 明确培养重点 全球性的传统大型企业可能会将领导梯队分级为六层，而在现代企业中，“4+1”的分层则比较普遍。 “1”即最高层，他们很多已经是业界领袖，主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。培训部门一般已经无法为他们提供合适的课程，而是请外部教练，给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换，与高手坐在一起，探讨人性，切磋“论道”。 对于“4”的各级，则有诸多培养关键。 高层：定战略 搭班子 事业部总经理需要更多的行业信息的交流，以及与同行在业务上的切磋，促使自己开拓思维、碰撞火花、制订战略。他们必须向外看，要有看清行业大势的眼光，拥有从外界获取信息的高超能力。对内则要分析发展路径，整体把握公司的资源调配，扮演“航母驱逐舰舰长”的角色。 优秀的高层领导者在制订战略方向时，最主要的是将业务战略和人才战略想的明白透彻，知道需要的人才从哪里可以得到，建设人才梯队，调动员工积极性，固化流程。大多数情况他们不需要亲自执行，只在必要的时候提供指导和监督即可。他们最主要的工作是带领团队保证战略目标的有效达成。 中层：承上启下 战略分解 部门经理要管理一个大的模块或职能部门，主要要求是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向，纵向就是让上下打通，使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局，打造一个高效的通道，从而上面的信息能够有效地传达下去，下面该上报的事情能够迅速上报。 横向则是从业务价值链考虑，由用户端起步，横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等，包括服务支撑部门。中层领导者应明确，在公司端到端的为用户服务的过程中，你的团队处于什么样的地位，起到什么样的作用；同时，要注意个人形象，打好人脉基础，熟悉所有的环节，不仅清楚地知道内部资源状况，还要梳理与每个资源的关系。 这样，中层做事情才会比较顺畅，效率显著提高――讲究效率是对中层的重点要求。同时，中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后，怎样将队伍建起来，是中层必须要考虑的问题。 基层：学会用人 高效执行 一线经理需要注意的是掌握通用管理技能，扩大视野。对这一层级而言，最关键的是执行，深谙完成任务的工具、基本流程及技术，能够对下属进行技能辅导。 刚刚成为一名真正的管理者的基层经理，首先要注重管人与管事的时间比例分配，需要更侧重于维护上下级关系，核心目的是要懂得团队里每个不同特质的人。“学会用人”在领导力初级阶段很重要。从预备阶到初阶，是从一个独立贡献者到真正带队伍的领导者的转变，需要学习如何合理布局员工，能够根据员工的不同特质，安排不同的任务和岗位，共同达成目标。合理用人的最佳效果是让员工在完成任务的同时还能保持愉快的心情，明显感受到自己的成长。 预备阶：理解职责 角色转换 预备层的高潜员工以前都是做单点业务，自己的事情做完即可。对于他们来说，最重要的是转变意识，从一个跟随者转换为初级管理者。他们应该意识到要想做成事，实际上是需要一个团队的，团队绩效就是个人绩效；更需理解管理者在团队中应该承担的责任，明确如何去扮演新的角色。 推荐阅读：“4+1”分层培养，让你迅速储备下一层级领导力！ 台州银行：“领导力火炬接力计划” 通过举办四次领导力论坛，台州银行“领导力火炬接力计划”帮助基、中、高层管理者经历了“领导自我―领导他人―领导业务―领导组织”的修炼之旅，实现了全体管理者的领导力成长。 台州银行以“总―分―支”三级架构内的基、中、高层管理者为目标人群，联手国际知名咨询公司麦肯锡，启动了“领导力火炬接力计划”，从高管逐渐覆盖至基层管理者，帮助管理者通过四次论坛的“修炼”，完成“领导自我―领导他人―领导业务―领导组织”的蜕变。 高层“领舞” 中基层“共舞” 迄今，台州银行“领导力火炬接力”覆盖了642名不同层级的管理者，其最重要的使命就是让全体管理者起舞，进而引领所有员工共舞。最终，让组织在健康的状态下产出更好的绩效，实现基业长青。 领导力发展“四步走” 为将领导力火炬项目顺利落地，台州银行提出了“四步走”的目标，旨在通过循序渐进的方式，让领导力发展的火焰在全行燃烧。 第一步： 由高层领舞，首先在高管层实现改变；第二步： 让领导力火炬在总行部/室主管、分行行长间传递；第三步： 将领导力火炬传递至总行部/室副职、助理、分行副职、助理及中层高潜质人员；第四步： 覆盖至全体基层管理者和高潜质后备员工。
“学练省行”，让领导者做内训师 台州银行从总行的中层管理干部和分行行长中，选拔、培养出了17名内训师。 促动领导者成为内训师的主要模式： “学”：参加麦肯锡辅导技能培训“练”：每次论坛后辅导下属一次“省”：参加麦肯锡主导“教练学习营”“行”：学以致用每日践行 主题论坛 传授管理的“道”与“术” 针对不同层级管理者的领导力现状，以及对培训的需求、期望、疑惑，台州银行开展了深入的前期调研，并精心设计了四次主题论坛。四次论坛分别以“领导自己”“领导他人”“领导业务”“领导组织”为主题，提前推荐相应领导力书籍以供自学，并邀请一位行业较具影响力的嘉宾分享。 由于各层级的领导力胜任模型不同，四次主题论坛针对受训对象进行了量身定制，中高层侧重“道”，基层侧重“术”。所谓“道”，即中、高层领导力发展项目会从企业顶层设计的高度，着重提升管理者全局把握的能力。所谓“术”，即基层管理者领导力发展的核心在于传授实际的操作技能，便于立即在团队中应用。 领导自己，在领导力探索中遇见自我 “领导自我”论坛的五大模块分别是，发现意义、调整视角、建立关系、管理能量以及积极行动，强调领导力的内核来自于自己，只有那些懂得自我察觉，回到自己生命原点的人，才能持续取得卓越绩效，并从工作和生活中获得成就感和幸福。 领导他人，知己知彼 “领导他人”论坛主要分享如何知已知彼，如何成就他人。讲师团队会根据平时的管理体会，将亲身案例分享给学员。“领导他人”论坛体现在领导下属、影响同级、影响上级三个层面，具体分为五大模块――DISC性格分析、D1-D4职业生涯四阶段、GROW教练辅导、九大影响力策略以及勇气对话。 领导业务，探索解决问题的方法 “领导业务”论坛由业务条线负责人讲解，总体培训流程按照“七步成诗”步骤来进行。通过界定问题、将问题分解成具体议题、去除不重要议题、制定详细的工作计划、分析重要议题、汇总研究成果、准备你的故事这七个步骤，让学员学会将时间与精力聚焦于关键的少数议题，制定出详细的调研计划，并在有限的时间向上司简洁、明了地陈述研究成果。 领导组织，提升组织健康度 一个组织如何能做到基业长青？台州银行为此提出了“组织健康度”的新概念，即组织健康比业绩更重要，健康的组织拥有比对手更快地调整、执行和自我更新的能力。
“领导组织”论坛从组织健康度切入，带领学员通过统一目标、认识差距、明确路径、采取行动来推动组织变革、持续前进这五个步骤实现领导力提升。 建立领导力发展中心 变输入为输出 为更好地形成自有领导力培训品牌，台州银行建立了“领导力发展中心”，为各专业条线的领导力培养都设置了专职人员。同时，对输入的领导力课程进行标准化梳理，向全行输出经过内化后的课程。此外，还按照领导自我、领导他人、领导业务、领导组织四个模块建立了课程库，初步形成了台州银行领导力课程体系框架。 一对一教练辅导，办理领导力护照 为让学员在日常工作中将所感所学进行充分实践，每次领导力论坛都配备了领导力教练。在学员参与第一次领导力论坛后，领导力发展中心会公布教练名单及其简介，每位学员可以根据自身情况选取一位领导力教练，在教练本人确认后即可建立一对一领导力辅导关系，辅导期一般为半年。 教练要充分了解学员的行为特征、工作绩效、主管期望等，在学员参与第一次论坛结束后的一周内实施教练辅导，帮助学员提出个人发展计划。同时，员工要办理属于自己的领导力提升之旅的个人发展护照，填写发展计划与突破项目，以便实时跟进、检验领导力培训成效。在领导力项目结业之前，学员须重新回顾自身领导力护照的目标是否都已经达成。 从个人发展计划到领导力发展体系 训后，每位学员都需要从横向与纵向两个维度，制定个人发展计划，阐明发展方向、成功的指标、学习与行动计划、需要的资源支持、开始行动的时间。通过在全行范围内实施个人计划的制定，逐步形成了横向跨“领导自我―领导他人―领导业务―领导组织”四个领域，纵向跨基层、中层、高层三个管理层级的领导力发展体系。 青年骨干成长之旅 中国电信：“时刻准备着训练营”
26天的“时刻准备着训练营”，通过“四线合一”的立体化培养模式，帮助青年管理者实现能力的迅速提升，为锻造企业转型的先锋军打下坚实基础。 “时刻准备着训练营”正式开营后，训练营采取“理论强化、课题研究、自我提升、团队动能”四线合一的立体化培养发展模式，全程半军事化管理，培养学员的能力、体力和毅力。 高管授课 指引航向 研究表明，在企业中培养领导者的有效方式之一就是领导者培养领导。在理论强化线中，训练营专设高管讲堂，由新疆公司领导层和主要部门负责人亲自授课，并与学员对话互动，倾听来自一线的声音。课程分为“领导自我”“领导业务”“领导团队”三个模块。 领导自我：让学员深刻理解企业战略的同时，找到自己在战略推进过程中的方向和角色，以敏锐的眼光和积极的态度去应对快速转型带来的挑战。 领导业务：由公司副总、部门主管为学员解读业务策略和互联网化转型方向，分享管理智慧和组织运营经验，指导学员提升业务能力。 领导团队：由人力部门主管为学员讲授如何成为一名优秀的团队领导，打造一支卓越的“4D高效团队”。 教练技术 突破经营难题 课题研究过程中，训练营邀请了新疆公司企业发展部、市场部等四位部门经理担任团队教练，负责提出与公司发展密切相关的、需要集中力量突破的经营难题。 围绕这些经营难题，训练营共安排四次专题研讨会，由学员们针对问题商讨解决方案和应对策略，并邀请教练听取讨论、指导解题。研讨会采取“世界咖啡”的形式，小组轮转分别站在新疆公司全局的角度提出课题的问题与建议，不断完善和优化。在训练营结束时，分小组向新疆公司高管、相关部门的领导汇报课题讨论情况，并进行互动点评。 能力体验营 提升学员综合素质 训练营通过前期的调研以及与高层沟通，为公司后备干部建立了能力素质模型，找出学员各自的提升空间，并组织能力体验营，帮助他们实现自我提升。学员们需要根据营前测评结果，研读评估报告，并进行自我评估，找到自身的优势与不足，制订个人发展计划，明确未来一年的可重点发挥的优势及有待提升的领域，设定阶段性检查节点，最终将能力提升落到实处。 新疆公司后备干部能力模型 能力体验营的主要形式有辩论赛和拆书坊。辩论赛针对辩题展开辩论，提升学员的问题分析能力和口头表达能力，增加了学习的趣味性；在三次拆书坊中，各小组成员通过PPT节选片段，分别解读《执行》《从0到1》《创业维艰》等经典书目，培养学员的速读能力，拓展他们的视野和知识面。 急行拉练 激发团队动能 团队动能线训练方面，训练营组织了一次总路程200千米的急行拉练，在锻炼学员体能、毅力的同时，激发他们的团队合作精神。 除了拉练，回到营地后，训练营集体还要举行民主生活会。小组内反思拉练过程中出现的问题，并提出改进策略，从而进一步探讨在日常工作中如何做才能创造更优秀的团队业绩。通过这项挑战，学员们强健了体魄，磨砺了意志，也更加感受到团队协作的重要性，实现了从个人到团队的双重突破。 TCL：“飞翔计划” TCL大学针对高绩效、高潜质的骨干员工设计的“飞翔计划”，通过现场模拟、情景还原等方式提升员工的领导力短板与用户思维，借由“三会”制度，跟踪辅导员工的成长，为TCL的关键岗位储备了一批优秀的转型人才。 现场模拟 提升领导力短板 希望将优秀的管理技能传承下去，也是飞翔学员学习领导力技能课程的要因。针对学员所短缺的管理能力，TCL组织了10位部门长/总监，经过两天两夜的课程开发工作坊，开发出具有TCL特色的系列管理课程，包括“辅导他人”“团队管理”“授权委责”等，并由他们为飞翔学员亲自讲授，从而提升学员急需的管理能力。 现场辅导 案例教学 除了开发出有针对性的领导力课程，TCL还在课堂中采用案例教学法进行现场演练，还原真实的工作场景。例如在“辅导他人”的课程中,用一个问题引出要讲的问题：“你知道你的下属属于什么样的人吗？”从而将自己的下属分为“主动型辅导”与“被动型辅导”两类。导师会根据课程开发的内容，进行现场的模拟辅导。 划分模块 高管解读
飞翔计划历时九个月，可分为六个模块：“自我认知”“商战模拟”“创新服务”“创新游学”“沟通”，以及“用户体验洞察”。前三个模块聚焦于认知自我与互联网，后三个模块则更关注产品痛点的挖掘。在课程设计过程中，学院会根据每一模块的主题，分别邀请相关高管分享经验，从不同的角度让大家对自我、战略、公司有一个更好的了解。 情景还原 强化用户思维 “飞翔计划”在创新领域着重加强了对于创新思维的训练，为此TCL投入了大量资源与精力，在邀请外部机构向学员传授使用者画像、同理心图等创新服务工具之余，还采用“情景还原”的方式，强化对工具的运用，通过一系列创新的服务体验课程，让学员真正学会站在用户的角度思考问题。 持续关注 “三会”制度跟踪学员成长 “飞翔计划”首次采用了全方位的持续关注计划，即“三会”制度，同时运用教练技术，引导飞翔学员明确个人的成长目标。 家长会：由学员的直线领导组成的家长会，是最关注学员成长的一群人。直线领导从横向打通了学员沟通的屏障，也让跨平台的沟通与交流变得更加顺畅。每一阶段课程结束之后，“家长们”都会与学员沟通，了解学习状况，并帮助其制定与修订学习计划，观察学员工作期间的绩效与表现，并有针对性地帮助解决工作中遇到的困难，辅导业务推进。 师兄会：由现任绩优部门长或总监的“精鹰”们与担任未来事业部总经理的翱翔学员，共同组成了飞翔学员的师兄会。师兄们不仅会在每次飞翔课程中传授先进的管理经验，平时工作中也有机会一起合作项目。日常的微信沟通，课程中的项目点评，都给予了飞翔学员诸多帮助与支持。 同学会：飞翔学员之间的友情，是无需过多修饰的同学情谊。一起学习，一起交流，一起完成项目，让同学之间结下了很深的友谊：跨部门协作、搭建交流平台，为学员打消了学习与工作之间的障碍；彼此间相互督促IDP，也在无形中形成了一个自发的监督机制，帮助学员个人能力的提升。 专属教练 跟踪考核 在“飞翔计划”推出教练辅导机制之后，翱翔学员纷纷报名，组成了强大的教练队伍。TCL以产业为分配原则，为每一位学员配备了专属教练，要求学员每两个月必须与自己的教练进行一次电话或者面对面沟通；每次辅导后，教练须提交签字确认函，明确对学员的辅导方向及沟通内容。从工作到生活，教练们全面辅导，帮助飞翔学员的快速成长。 此外，学员IDP的制订与跟踪，也离不开HR伙伴的帮助与支持。HR需每月跟踪学员的IDP并反馈给TCL大学进行打分，以此来考核飞翔学员能否顺利毕业。 中层骨干成长之旅
商源集团：远航――中坚层管理力提升 作为国内酒水流通行业首家商学院的创立者，商源开始规模有序地培养人才。“远航――中坚层管理力提升”项目，通过精巧的项目设计、灵活的培训形式，以及富有成效的项目管理机制，有力促进了中层管理者的能力提升。 在商源，众多中层管理者仅仅因业务出色被提拔，他们凭借自己的零散经验管理团队，却不擅于辅导团队共同成长，这无疑会使商源的市场竞争力深受影响。提升中层管理人员的综合管理力迫在眉睫，“远航――中坚层管理力提升”项目应运而生。 户外拓展 室内提升 整个项目的基调落在“团队?创新?突破”三个关键词，意在通过远航项目推动学员反思团队与创新的重要性，并学习问题解决的思路。具体设计时，我们采取了多维组合策略，如户外拓展和室内拓展相结合，常规课堂和翻转课堂相结合，必修课和选修课相结合，个人自学和学习小组相结合。 户外体验提升团队凝聚力 在进行户外徒步拓展时，细节设计突出“团队、创新和突破”。山路长达15公里，在此过程中设置“极速60秒”“双解码”等体验项目。各小组按照提示信息完成解码任务，促使学员充分感受团队的力量，学会遵守规则、团队协作与创新，进而提升团队综合管理力。 课堂学习提升思维力 项目过程中，我们从外部引进“营销策划和品牌创新”课程，为学员提供全新的营销思维角度。同时，也积极为学员量身打造必修课与选修课结合、翻转课堂的学习方式。 高管参与 内部培养管理力
“立功、立言、立德”是商源对管理层提倡的准则，即做管理者，不仅要自己做得好（立功），还要说出为何做得好（立言），同时在公司内部进行传播（立德）。如此，不仅个人优秀经验得以复制，更使企业文化得以薪火相传。 高管授课：汇聚个人智慧 在组织多位中层管理者参加团队共创会议，并进行问卷调查后，结合商源管理现状、HR对中层任职资格的要求、集团对于管理人才的储备要求，确定了“非人”（非HR的HR管理）“非财”（非财务人员的财务管理）“制度与执行”“精细管理”等4门课程。 这四门课也可以称为四场行动学习，各位老师都设计了团队共创环节，通过独立思考、小组讨论等方式，寻找解决问题的方法。这种课程设计，使中层管理者学习到团队共创技术，以便将来借助集体能量，带领自己的团队解决实际业务问题。 531计划：跟进学员行动 课后，安排远航学员参与“531计划”，请学员写出自己深有感悟的5点内容，并指出感悟最深的3点，以及打算将哪一点落实到行动中。同时，邀请学员的直接主管负责督导执行。这也可以看作培训职能“上接战略、下接绩效”的实践之一。 课题答辩 考察学员运用能力 仅仅听课与思考是不够的，真正推动绩效的是“行动”。因此，在项目结束时设置“小组课题答辩”环节，并邀请高管担任评审，考察学员吸收、转化、运用能力。 提炼答辩主题 学员以小组为单位，通过组长带领、导师指导的方式，结合实际工作反思所学内容，并提出小组的答辩主题。各小组提出的主题比较自由，包括管理、业务等方面。 高管担任评审 答辩评审由公司总裁和副总裁担任，小组课题答辩的主要考察维度包括：与商源实际现状的结合度、课题后期行动的可操作性、结构的完整性和逻辑的清晰度。 项目管理 促进培训效果 为保证培训效果，我们对项目机制进行了适当管理。导师制、小组竞赛机制、年度HR晋升机制，都激励学员积极参与，力求取得佳绩。 爱慕：S-RED新起点领导力成长营 为满足爱慕经营发展的需要，建设一支职业化、专业化、知识化、年轻化、国际化、能战斗的干部队伍，爱慕学院专门设计了“爱慕RED领导力系列”培养项目。 其中，“S-RED新起点领导力成长营”通过爱慕汇谈、店铺诊断、行动学习、情景管理、店铺教练等环节，发掘并培养了一批优秀的后备干部。 为了助力集团“完善事业部营销体制、加强分公司组织建设”的营销方针，爱慕学院为分公司核心骨干管理人员设计了“促业绩、聚团队”的“S-RED新起点领导力成长营”，通过爱慕汇谈、店铺诊断、行动学习、情景管理、店铺教练等环节，发掘并培养优秀的爱慕经理人。 沙盘模拟 店铺诊断 店铺诊断意在让学员掌握分析现状、改善业绩的思路和方法。结合课堂学习和实战模拟，使得学员学会诊断店铺的问题，并找到解决方法，进而促进业绩。 课堂学习：闻望问切 在实战的沙盘模拟正式开始前，学员要在课堂学习“闻―望―问―切”的数据分析思路和方法，从数据中来，到数据中去，避免“头痛医头、脚痛医脚”。 “闻”，即利用业绩、人员等数据，分析寻找问题；“望”，即围绕现有问题，依据现象观察其表面原因；“问”，即通过数据挖掘其深层次原因；“切”，根据原因找对策，针对关键问题制定改善计划。 实战：“沙盘模拟” 学院从北京分公司选取了4～6家有代表性的不同品牌店铺，进行相关数据的收集。学员则根据“闻望问切”等方法诊断数据，共同完成《业绩提升计划报告》。报告完成后，学员进行汇报，现场其他小组成员提出质疑、老师给予点评辅导，从而优化报告，改善后续行动。 行动学习解决工作难题 培训前，学院与事业部领导共同梳理了年度对本事业部影响程度最大、尚待探索成功经验的、最期待解决的具体问题，按品牌分组，为各组量身定制了两天的“行动学习工作坊”，提升其管理水平。 针对不同品牌的主题及期望产出的成果，行动学习工作坊采取了“群策群力”“欣赏式探询”两种研讨模式。 聚团队：情景管理 做好教练 由于学员多为品牌业务人员成长起来的管理者，这一阶段意在通过情景模拟，教会学员团队管理的思路和方法。随后开展“店铺教练”，要求学员以特定店铺为对象，锻炼自己的管理技能，进而凝聚团队。 “中西合璧”，情景模拟 课程从中、西两种管理模式中取长补短，提炼出实用技能。 “中”为“人情管理、情绪疏导”，帮助管理者能够准确识别、系统处理下属的情绪反应；“西”为细化情景管理的步骤，将管理科学化，使管理者行动改善有依据。 通过对“关键工作情景”的模拟，老师进行现场辅导纠偏。同时，引导学员依据实际自行提炼管理步骤，为后续行动与实际应用奠定良好的基础。 做好教练 如何让资深员工愿意接受改变？如何让新员工迅速提升，并达到业绩改善计划中的合格标准？这是教练管理要重点解决的问题，学员需要在日常工作中担当好店长和品牌代表的教练辅导工作以激发员工由内而外地愿意执行工作。 直播预告
本次分享的主讲人卢旭老师，作为联想人，开发过支持联想复盘的工具；也曾做为万达人，主持过众多万达广场项目复盘的设计和组织执行。 那么，万达在复盘方面有哪些自己的特色？又有哪些可以让你偷师学艺的地方...... 记得准时来看培伴APP看直播哦~~ 扫码下载 本文根据《培训》杂志2016年9月刊、2015年2月刊整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。投稿请联系：.cn。 往期文章推荐陈春花：2017年的三个关键词 什么样的人，才有资格被称为沟通高手？ 坚持好习惯太难，不如试试“项目管理”的思维 如何平衡工作与生活？拒绝7×24小时“待命”
微信号：trainingmagazine}