201403西南《企业管理学》作业及答案_百度文库
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201403西南《企业管理学》作业及答案
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企业组织结构有哪些特点
直线制 　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制 　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。直线－职能制 　直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制 　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
直线制组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下、直线－职能制、事业部制、正规化、集权与分权、职能制、各个层次之间固定的排列方式。 企业组织结构的形式有，经过组织设计形成的组织内部各个部门，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、企业集团等、矩阵制每种组织形式都各有优缺点、经济联合体、模拟分权制。管理者在进行组织结构设计时
1、工作专业化　　20世纪初，亨利·福特(Henry Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。　　福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。我公司组织结构参考示意图们用工作专门化(work specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。　　工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。　　20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。　　通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。组织结构示例(4)　　20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势.　　现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。　　2、部门化　　一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化（departmenta—lization）。　　对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。　　工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。　　还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。　　位于纽约州北部的雷诺兹金属公司（Reynolds Metals）铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝 试管生产过程中， 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。　　过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：⑴负责核查工作的机动车辆分部；⑵负责办理驾照具体工作的驾照部；⑶负责收费的财务部。　　最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。　　根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。　　大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。　　3、命令链　　20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。　　命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”　　在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威（authority）是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性（unity of command）原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。　　时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：　　3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。　　这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。　　现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但这种组织越来越少了。　　4、控制跨度　　一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度（span of control）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。　　假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。　　控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。　　近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。　　加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。　　5、集权与分权　　在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。　　集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。　　集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。　　近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼（J．C．Penny）这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我管理。　　6、正规化　　正规化（formalization）是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。　　组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商（向大学教授推销公司新书的出版商代理人）工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
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如何快速有效的建立企业的组织架构？
我也要提问
　　最近我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，于是希望我来建立起公司的人事管理。按照总经理的思路，需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。
　　请问各位大咖，如何快速有效的建立企业的组织架构呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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收起小三角形
识别公司的企业目标组织结构（组织架构）是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。以上这段文字很清晰的描述了组织架构搭建的目的，是为高效实现企业的某一个目标而存在的。组织架构就是为了保证从人、财、物三各方面为企业目标的实现提供支撑。一个以生产为目标的企业，必然会围绕生产设置生产车间等部门，而一个以开发游戏软件为目标的企业必然没有这样的部门设置。比如《西游记》里面的唐僧取经团队这个组织的目标是去如来处取经，而不是降妖除魔，所以，他们只要收拾阻挡他们取经路上的妖怪就可以了，如果他们一路上只顾着降妖除魔，怕是九九八十一难都到不了如来...
识别公司的企业目标
组织结构（组织架构）是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。
以上这段文字很清晰的描述了组织架构搭建的目的，是为高效实现企业的某一个目标而存在的。组织架构就是为了保证从人、财、物三各方面为企业目标的实现提供支撑。一个以生产为目标的企业，必然会围绕生产设置生产车间等部门，而一个以开发游戏软件为目标的企业必然没有这样的部门设置。
比如《西游记》里面的唐僧取经团队这个组织的目标是去如来处取经，而不是降妖除魔，所以，他们只要收拾阻挡他们取经路上的妖怪就可以了，如果他们一路上只顾着降妖除魔，怕是九九八十一难都到不了如来处。同时，这个团队只负责打不负责管，最后都是各家神仙把自己家的人领走了，而没有像《捉妖记》中专门找个人收了放到某些法器里面。因为他们的目标非常的清晰，取经。
识别公司的发展阶段
一个创业期的企业和一个飞速发展的企业，其组织架构是截然不同的，如果从企业目标实现的角度来考量，两者也并没有高低之分，只是目标实现的要求罢了。
初创期的公司，分工并不明确，甚至连部门都没有，几个人几杆枪也能做成事情。记得公司董事会主席说过，最早的时候他骑个自行车去跑业务，一个业务员跟着他去拜访一位德高望重的政府领导，酒局上业务员要给这位领导敬酒，总的有个头衔吧，于是乎他给这位业务员编了一个董事长的头衔，虽然有些许荒唐，但是初创期的企业以实现目标为目的吧。当然啦，这位业务员后来真的成为了集团公司的董事长，这就是后话了。
发展中的企业，实现了一些资本的积累，业务量的扩大，人员的增加，开始需要围绕业务开展设置一些简单的部门，一是专业分工便于整合资源，促进业务的开展，二是为员工明确工作分工和汇报主体，建立授权和分权的体系，三是因为人员管理幅度的增大，保证管理效率。
规模化的企业，组织架构的设计因为产品的增多，产业涉及领域的增加，组织架构的设计变得复杂，事业部制、模拟分权制是对复杂组织架构的一种比较流行的尝试。
所以说，组织架构的设计应该立足企业自身的发展阶段，对责权利的划分要清晰明确，避免出现问题后推诿扯皮，也避免造成沟通成本的增加，所以组织架构设计并不是越复杂就越好。就比如今年被卖家和买家集体吐糟的天猫双十一游戏规则，真是一脸蒙圈，极大的造成各方的难度。
识别公司的关键业务
关键业务，就是那些能够为公司实现盈利，或者符合公司未来发展愿景的业务，通过公司战略规划和年度目标的制定来区分出公司的关键业务，并在组织架构设计中将相关资源向关键业务倾斜。一个企业的业务可以分为关键业务、业务支撑和业务辅助，通航公司举例，完成飞行训练任务的飞行部门直接创造了公司的盈利，是公司的关键业务，所以飞行员的训练、作业等就成为需要资源倾斜的方向，而负责机务维修、航线申报、油料运输等是飞行业务的支撑部门，而行政、后勤和财务就成为辅助部门。
组织架构的设计要因时制宜
组织机构设计的过程，也是专业划分、职责分工、管理授权的过程。
1.在提高管理效率方面可以适当采用现在一些比较流行的管理软件来提高管理效率，也会对组织机构的设计产生影响。比如三茅网一直在推广的2号-人事部，可以通过网络化的处理提高各项人事管理的能力，提高企业人事管理的效率，提高公司的监督能力；
2.可以在授权管理方面考虑向部分一些人员倾斜，还记得那个小偷公司的相声吗？因为小偷公司的层层审批，每个领导都画个圈签个名，最后竟然画了了奥运五环出来，于是具体实施偷盗计划的小偷接到指令后，决定到奥运会去偷。
3.每个企业BOSS都有自身的管理特色，老大对一些部门就是不会授权，而是亲自直管，比如万达的审计部，直接向王健林先生汇报，本案例中也需要充分考虑这位总经理的真实意图，作为企业的一把手，如果不能充分调动公司的各项资源就不能很好达成企业发展的目标。
本案例复盘
1.以企业目标和企业愿景为出发点，设计组织架构，保证组织架构为有效实现目标服务；
2.充分考虑企业的发展阶段，以降低管理成本，让所有资源支撑企业渡过创业期；
3.从公司的关键业务出发，确保人财物配比向关键业务倾斜，并根据关键业务的需要设置支撑部门和辅助部门；
4、考虑先进管理工具和管理理念，可能对组织架构设计的影响，从而起到提高效率，降低成本的目的。
一场基于管理需要的组织架构设计，需要的是通过专业化的能力来解决；但有时候所谓的组织架构设计会成为公司的一项变革，甚至是公司的重新洗牌，所以作为接受这项任务的人事需要强调的一点：组织架构设计，且行且珍惜。
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思路清晰，学习了，谢谢。
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多谢分享，受益颇多。
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一、问题1、规模不到百人的互联网公司，没有建立专门的人力资源部，招聘由各部门独立完成；2、公司股权变更，新任总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，建立起人事管理，从梳理各部门职责开始。二、分析建议1、一场夺权运动的开始看到案例，毫无疑问这是一场夺权运动。各个部门独立招聘，也就是说，各个部门基本上独立运作，讲难听点，基本上这些部门老大都是独霸一方的土皇帝了。当然，这里面有一个关键信息还没确定：员工的薪酬是哪边来的？搞不好是财务部核发。如果是这样的话，情况还更糟糕一些。在这种各部门高度独立的情况下，总经理作为后来者又抓不住业务的命脉，要在公司里生存并且做些什么，阻力是非常大的，甚至搞不好还会被各个部门联合起来弹劾。所以，他从人事管理口子切入夺权，在我看来这不失为一个好做法...
1、规模不到百人的互联网公司，没有建立专门的人力资源部，招聘由各部门独立完成；
2、公司股权变更，新任总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，建立起人事管理，从梳理各部门职责开始。
二、分析&建议
1、一场夺权运动的开始
看到案例，毫无疑问这是一场夺权运动。
各个部门独立招聘，也就是说，各个部门基本上独立运作，讲难听点，基本上这些部门老大都是独霸一方的土皇帝了。
当然，这里面有一个关键信息还没确定：员工的薪酬是哪边来的？搞不好是财务部核发。如果是这样的话，情况还更糟糕一些。
在这种各部门高度独立的情况下，总经理作为后来者又抓不住业务的命脉，要在公司里生存并且做些什么，阻力是非常大的，甚至搞不好还会被各个部门联合起来弹劾。所以，他从人事管理口子切入夺权，在我看来这不失为一个好做法。因为事情都是人做的，人控制住了，也就会有一定的话语权。
而且，这位HR在这个过程中，需要明白一个道理，你和新任的总经理必须一条心，你俩是生死互绑的，所以，明白总经理做的动作的意图，及时的沟通和寻求支持是很重要的。
2、人事管理的夺权策略
（1）召集会议
不管总经理目前的情况如何，那毕竟是挂着那么高的头衔，而且还没做出什么动到他们蛋糕的事情，所以至少不会有人立即明着跳出来公然反抗，否则，那等于是打老板的脸了。而且，谁能说这不是老板的意思呢？
所以，趁着新官上任的势头还在，先给大家开一个预热会，明确后面要做的动作，是为公司发展考虑，不管他们信还是不信，先把工作的拔到一定的高度再说。当前的工作是梳理各部门职责，确定公司的组织架构，希望各个部门“协作配合”
这样，我们HR才可以师出有名。
在这个过程中，我们主要要观察各个部门老大在会议中的反应，有没有认真听的，有没有不屑的，有没有跳出来反对的……
（2）各部门沟通
开完会就可以提着尚方宝剑去砍人，哦不，是去调研沟通了。不要拿剑乱舞，谁能保障你拿的尚方宝剑不是《九品芝麻官》里那条咸鱼？No作No Die！
放心吧，这个沟通过程一定是不顺利的，有各种刁难、踢皮球、找个小兵应付等等。我们务必要沉住气，不管对方如何，我们保持一个态度：话要软，态度要硬。我奉命来办此事，麻烦您行个方便，若是不能在规定时间内完成，我丢个饭碗是小事，您因为我这个无关紧要的人搞得老板不开心，那对您来说就没必要了是不是？而且我至少表面上工作都是我在做，没给您添麻烦。
反正就是软磨硬泡，最终拿出个看得过去的结果来，哪个部门做哪些事情，负责哪些环节。这个过程中估计还有人会抓你抱怨抱怨，哪些事情不好做，人不好招等等，还有那个谁谁谁，怎么怎么样，不好搞等等。这些你就当笑话听过就好。
当然，你把信息收集并且整理之后，最好挨个部门签字，以防将来扯皮。
到这里，领导布置的第一项任务已经差不多完成了，但是，这场仗可没那么容易结束。
在这个过程中，你要重点做两件事情：
第一，把握住哪些人是相对弱势但愿意求发展的，哪些人是骑墙派，哪些人是强势的反对派，以便日后采取不同的策略。
第二，职责梳理完之后你一定会发现有些职责是各部门都抓着不放手的，这也多半是总经理想要一把收起来的东西，而且这些职责多半是重的，需要优化的，也是你要争夺的重点。你总不会想费了半天劲抢个鸡肋吧？至少从案例里面，我觉得招聘这个环节就是一个不错的重点。
（3）联盟弱势的，争取摇摆的，冷落反对的
前面两步做完了，那么就要开始收复失地了。这个过程可长可短，但我从案例的情况来看，或者从空降兵的首要任务来看，不宜到处树敌，而是要温水煮青蛙为宜。
公司里各个部门一定不是均衡发展的，有些强势的对我们而言是没有介入的机会的，而我们能做的就是与一些弱势部门联盟并且扶持他们的发展。第一，他们实力/能力不够，要发展就需要有人帮忙，不然就不会像现在这样；第二，他们也怕得罪强势部门，所以需要有人替他们挡子弹。所以，抓住这2点，你要与弱势部门联盟，以你的专业去帮助他们起来，他们是你唯一的赌注。
而当这些弱势部门在你的帮助下逐渐有起色的时候，先坐不住的是那些摇摆的，他们会很好奇你是怎么能帮助到他们的。这种时候，你的机会就来了，他们会听你所说，认真去思考你的建议，甚至会考虑与你联盟。
而在你的帮助下弱势部门逐渐对强势部门造成威胁了，那么就会轮到他们来找你了。
这个方法可不可行？我就拿个身边的栗子来告诉你。
我有个共事过的好朋友，当时就是做招聘经理的，公司实行阿米巴模式，也就是说销售部门找招聘部要人，得花钱买。那时有个强势的销售团队，他们不愿意付这笔钱，招聘是自己做的。就在这个时候，公司来了一位新的业务总监，他初期没有足够的力量自己招聘搭建团队，只能依靠招聘经理。
招聘经理很清楚他现在需要盟友，于是拼命扶持这位新的销售总监，以30-40人/月的供给量迅速把这位新总监的团队撑起来。而且，专业的毕竟是专业的，人员的平均质量上一定是好过业务部门自己招的。要知道，销售又不是造原子弹，团队的规模和素质起来了，销量上去是自然而然的事情。而相比那边，不专业的人做专业的事，总归是吃力且效果不好的，更何况对比又那么明显。这件事最终结果就是这位新的销售总监在很短的时间业绩直逼那位老的销售总监。
这下，轮到老销售总监坐不住了，虽然表面上他跟公司投诉说招聘部门偏袒一方。但实际上他只要找招聘部要人，那主动权就在招聘经理手里了，孰赢孰输也就很清楚了，至于投诉本身，还重要么？
所以说，要打赢这场夺权战，这就是思路。招聘只是一个切入点，绩效、培训、薪酬激励都是可以尝试的，具体的还是要结合自己的公司特点和自己擅长的点来突破。
（4）组织架构建立
等你赢了前面的战役，那么再回过头来考虑组织架构的建立还是调整，就不是什么太难的事情了。只要你抱以双赢的思路——确实为公司好，又不大面积打击到现有部门利益的前提下——相信一切都好说。具体怎么做，相信网上有很多方法和建议，我这里就不班门弄斧了哈。
当你有足够筹码的时候，人家才会听你所谓的专业，才会认可你所说的。逻辑就是这么简单。
3、夺权不成功怎么办？
如果夺权不成功，相信大家会很郁闷。这种时候，要么目标不合适，要么专业上要提高。如果在整个公司里都找不到扶持目标，而且即便是找到了也扶不起来，那我觉得这种概率还是比较小的。若是真这样，那就自己调整好心态吧。这么烂的公司，弃了也不可惜……
1、表面上看是组织架构，实际上是一场夺权战。
2、前期的工作肯定不好做，但我们还是要去做，接着工作的机会实现两个目的：一是区分不同的分类（弱势的、骑墙的、强势的）；二是找到争夺的重心。
3、联盟弱势的，争取摇摆的，冷落反对的，这就是战略思路，充分发挥你的专业优势，尽最大努力去做吧！
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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很少要快速的构建一个企业的组织架构。我们四川有句俗话好事不在忙高上，也有磨刀不误砍柴功！图快往往会有很多不足，但在我们组建一个项目团队或公司时，往往也会有先搭框架再来丰满骨肉的说法！所以本问题也没有什么不对？那么我们需要怎样的快速的构建组织架构呢？一、做好你的工作计划构建组织架构（一）在你的工作计划中应体现。3~4你认识清楚你想构建的架构是什么样的，设置哪些部门等？同时进行有关工作现状调查！（天内）二是将你收集到的各部门工作内容及现状，拟出一个较优化的部门人员及工作职责划分。0.5在总经理意图上按你的想法初步构建种组织构建图。应该可以。在初步的构建图上，召集各部门负责人进行初步的沟通修改。（合计天）四是将你构建的组织架构图让你的上级及总经理按级审批修改。1~2可以下发试行组织架构。并以此形成一个较为全面的组织工作...
很少有企业会想要快速的构建一个企业的组织架构，因为管理不在于一时三刻。我们四川有句俗话“好事不在忙高上”，也有磨刀不误砍柴功的说法！一时图快往往会有很多不足，存在一定的隐患但在我们组建一个项目团队或公司时，往往也会有先搭框架再来丰满骨肉的说法，因为管理是一个不断发现和不断改进提高的过程！
所以本问题也没有什么不对？那么我们需要怎样的快速的构建组织架构呢？
一、做好你的工作计划——准备构建组织架构
（一）在你的工作计划中应体现。总体完成时间约需3~4天完成。
一是同步进行内容：你认识清楚你想构建的架构是什么样的，设置哪些部门等？同时进行有关工作现状调查！（0.5~1天内）
二是将你收集到的各部门工作内容及现状，拟出一个较优化的部门人员及工作职责划分。同时针对公司发展战略进行初步的人员需求规划。0.5天应该可以完成。
三是初步构组织建架构。在总经理意图上按你的想法初步构建1~2种组织构建图。1H应该可以。在初步的构建图上，召集各部门负责人进行初步的沟通修改2H。（合计0.5天）
四是将你构建的组织架构图让你的上级及总经理按级审批修改。估计领导审批时限，如果要求及时的话在1~2天之内应该可能完成。
五是最终修改成型，可以下发试行组织架构。并以此形成一个较为全面的组织工作框架。
（二）认识什么是组织架构？你想构建的架构是什么样的？
组织架构简单的说就是指一个组织整体的结构。在字面上是能体现在一个图形框架之中，能完整的体现其业务分布与管理层级等。是在企业管理要求、管控定位、及业务特征等多因素影响下，在企业内部、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
一般我们构建的组织架构图都会根据公司法及公司章程要求，结合本企业实际来构建。有的会将董事、、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关工作标准等都体现在内。
但针对本问的内容，一个100人左右的小微企业。我认为以框架搭建为先：以三个板块为好！一是含有董事长、总经理等的决策管理层；二是作为主要业务组织执行的经营管理层；三是落地执行的基层组织者。四是在基层组织下当然还有相应的成员但一般不在此体现。
一是金字塔式的组织架构（中小公司设立初期方便管理建议使用）。
优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。
缺点：管理层次多易出现机构臃肿、人员膨胀；信息传递不畅，易扯皮；领导与群众有距离感对形成核心凝聚力有迟滞作用。
二是矩阵式的组织架构（适用于成长较成熟的大中型企业，涉科研设计项目类等创新型较强的组织）。
优点：有利于集中优势解决 问题，实现资源共享,&兼具集中统一指挥和专业化分工管理的长出。
缺点：组织复杂，容易产生多头管理,&导致权责不分，易推诿扯皮。
本图来自网络。
1、随着企业发展的不同阶段，我们必须不断的寻找适合企业完成任务的组织架构。
2、在组织架构下我们要将工作具体到个人，而矩阵式架构往往是一个很好的具体方式，所以有时金字塔与矩阵式可以互相结合使用。
（三）搞清楚公司的现状——工作调查。
因为组织架构中无论是部门还是职责都必须具体到人。所以往往在架构的设置中我们必须考虑到相应的影响因素。为此进行必要的工作现状调查是一个必须的过程（也可说是各部门对现有工作头部的汇报）。
& &&&1、影响组织架构的因素。
（来自网络）
2、做好工作现状调查。
其实本问中题主已按总经理思路提出了方法，我们先把各部门的做的工作，所具有的职责等先梳理一下。在我以前的分享中《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》/lrz/.html及《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》中我都曾提到过如何对现有工作状况进行调查。
其中调查的内容包括：现有工作内容、现有人员工作负荷度、根据公司工作规划所需要的人员需求等内容。
在此不再细述（可前去参阅）
二、做好上述准备工作，那么开始制作你的组织架构图
制作组织架构图可以选用专业软件如亿图绘图、visio等都可以。而对于不喜欢用软件帮助的，用OFFICE中的smartart等工具无论是在WORD还是在EXCEL中都能较为方便的制作。特别是在EXCEL中制作我觉得非常适用。
在OFFICE2016或其他版本中的插入项中选择SmartArt图形按钮。可以在其中选择层次结构就可以进行有关组织架构图的构建！会形成如下的图形，每个方格都可以进行文字编辑！同时也可以增加或减少！
1、制作组织架构图-金字塔结构。
如下图可将部门层次分清，同时可在大框下的小框内注明人员以及主要负责工作等内容（基本体现三定的框架）：
同时我们也可以设置如可将主要职责标注在一边，方便阅读并理清顺应权限范围：
2、制作你的工作流程图
我认为一个完成的组织架构图往往必须带上工作流程图及你的工作标准等。工作的考核标准等详细内容可在后期完善，但附上你的工作流程，审批流程我觉得很有必要，会让你的组织架构图显得有血有肉。
日常的工作业务流程一般包含：销售、设计、采购、生产、质检、服务、人力、行政等工作方面。当然各个方面又有许多的分工作流程。可参阅前段时间分享的《流程——标准化作业搭建，也需领导做起》/lrz/.html。
三、完善你的架构图——征求意见及审核
通过前面第二点其实你给公司设计的组织架构已经基本完成了！只是尚须按计划带着你的初步架构图及工作流程召集其他部门征求相关意见，并进行完善。完善后再给你的领导请示，带上你的直接领导的烙印，你可以向总经理汇报请示了！
不出意外的话！总经理会让你进行小完善，先试运行！当然在运行中进行必要的调整完善，并将部门、岗位职责、人岗匹配度、适当的工作流程、标准等逐步的配合完善，那么你的组织架构的工作就算真正的比较完善了！
总结：组织架构应应该是企业的三定工作中的基础部分，但必须与企业的发展战略及相应的项目运作相匹配。以管理层级畅通、完善、效率为先。
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组织架构，用一句话来说就是组织内部的构成方式。为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式。彼得德鲁克认为，一个组织架构有四个方面的内涵。第一，组织架构不是自我形成和演变的。总是因为混乱、效率低下等原因，导致组织管理者不得不去思考及改变。第二，设计组织架构不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织，以及分类和整合。第三，战略决定结构。结构的实现是组织为了某个目标的实现而采取的一种手段。这种手段，可以确保组织的合理及高效。第四，日常的经营活动、高层的管理和组织的创新，这三类工作必须合理组合在一个组织架构之中。有权力，也必须有责任。所以，对照着上面说的四点，我整理出了四个方面的内容，即“三三六九”。组织结构的三种模...
组织架构，用一句话来说就是组织内部的构成方式。为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式。
彼得德鲁克认为，一个组织架构有四个方面的内涵。
第一，组织架构不是自我形成和演变的。总是因为混乱、效率低下等原因，导致组织管理者不得不去思考及改变。
第二，设计组织架构不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织，以及分类和整合。
第三，战略决定结构。结构的实现是组织为了某个目标的实现而采取的一种手段。这种手段，可以确保组织的合理及高效。
第四，日常的经营活动、高层的管理和组织的创新，这三类工作必须合理组合在一个组织架构之中。有权力，也必须有责任。
所以，对照着上面说的四点，我整理出了四个方面的内容，即“三三六九”。
组织结构的三种模型
U型组织结构
U型是一元结构，产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是组织层级的集中控制。它是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、研发、财务人事等不同职能的部门。U型结构主要有三种表现形式：直线制、职能制、直线职能制。
H型组织结构
H型组织结构是控股公司结构。准确来说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格。它的优点在于，各子公司具有独立的法人，降低了母公司的经营风险。
M型组织结构
M型组织结构是当今大企业中最常用的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构。通常分成事业部制组织结构和矩阵式组织结构。简单来说，事业部制是按照不同的产品来做划分，各个事业部有相对较大的自主权；而矩阵式结构更适用于跨地区的大型跨国公司。
所以，从上面这些就可以简单看出，话题中的公司，目前最适宜的组织结构为U行组织结构。
组织结构中的三原则
首先是单位、部门和岗位的设置。
不论是单位、部门还是岗位，并不是说要把企业拆分成几个部分，而是每个部分有机的结合到一起，为组织的特定任务目标服务。这就好比一个人，你需要手，也需要脚，但总归是身体的一部分。所以在划分的同时要考虑到他们之间的衔接。
接着就是单位、部门和岗位的界定。
界定的内容，就涉及到职责、权力和相互之间的关系。职责权力的界定，是一种分工，也是一种协作。很多职责，并不是非A即B的选择，如何设置，完全需要根据企业的实际需求来决定。就像话题中说到的那样，最开始是没有人力资源部门的，招聘工作由各部门兼任。但现在即便组织架构调整，有了人力资源部门，各职能部门依旧是招聘环节中的一环，至少，技术面试还是要各部门协助不是。在界定好了权责之后，就需要理清他们之间相互的关系。每个部门在发挥各自作用的同时，还要知道如何协调、配合、补充甚至是替代。
最后是组织结构设计的规范要求。
组织结构的设置，一定要有一套规范的制定程序和原则，不然公说公有理婆说婆有理，那就没办法进行下去了。也就是说，在设计的时候，要考虑清楚组织内部系统功能是否完善，子系统设置是否合理、部门之间的责权利是否平衡等问题。
带着这三原则和上面说到的U型组织结构，我们再来考虑下一个问题。
组织结构设计的六要素
1、工作专门化
专门化，说白了就是，不是一个人完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。这体现的是一种效率和协作。
2、工作部门化
一旦通过工作专门化，把任务细分之后，就需要按照不同的类别把他们进行分组分类，以便于相同性质的工作可以在一个部门内集中，有效地进行协作。这里涉及到三种方式，第一，按照不同的职能进行。比如，财务、人事、生产制造、销售；第二，按照生产的产品类型进行产品部门化；第三，按照地区的不同来进行地区部门化。最常见的一个例子就是华中区、华北区、华南区之类的销售性质岗位了。
3、层级关系确定
有了部门，就一定存在不同的层级。它体现的是一种不间断的权力路线。从上到下，有一个清晰的组织脉络。它在回答两个问题：我手上的任务，要布置给谁？以及，我目前的问题，要反馈给谁？除了纵向的，还有横向的，不同部门之间，相对等的同层级关系是怎样的。这涉及到三个问题，横向的流动、横向的沟通，以及横向的协调。
4、控制的幅度
这一点大家应该都非常之清楚。一个人的精力是有限的，越往上管辖的事物越多，所能管理的幅度就越有限。有效的幅度控制，可以确定层级的多少、管理者配置的问题，以及组织效率的高低。
5、集权和分权
集权和分权在每个组织中都有不同的体现。高度集权的组织，权力都在公司的上层，而极度分权化的组织，也就是扁平型的组织结构，权力都做了下放。从话题中不多的描述来看，新的总经理显然对目前的集权和分权程度有所看法，那么在做组织架构调整的时候，就必须先把总经理对这方面的要求和意见弄清楚。
6、专业正规化
在考虑了以上五点之后，就需要作出专业而正规化的标准流程。不能再想到哪是哪。这里面有从上到下从下到上的信息流、高效率事务处理的分工与协作流、权责利上的标准。只有按照既定的规则来办事，组织架构的调整和设置才具有意义。
最后，在充分了解并懂得了以上“三三六”点之后，就可以按照规范化的流程来设置组织架构了。
1、选择确定组织结构最合适的基础模式。上面已经说到了，U型组织结构对目前公司来说是最合适的。
2、分析及确定各子系统所应该承担和理应承担的工作量。从企业的规模和性质来做划分。
3、平衡各部门的工作量，并设置职能部门。专业化的分工，不仅仅是一种效率的提升，更是细化工作量的一个标准。确定不同的部门工作职责工作量之后，就需要考虑职能部门的有效配置。
4、确定不同业务职能部门，对上对下的接入口及职能管辖范围。
5、企业系统分析文件及组织架构图的绘制。系统分析说明文件是为组织结构绘制及确定而需要准备的一个规范说明。它清晰的告诉了所有人，各子系统的任务和目标是什么，不同职责由哪些部门来承担，其权利和责任边界范围在哪。
6、组织说明书的撰写。一个新的组织结构，一定有一份文件，来说明不同部门、科室的工作职责权限、不同的权力层级归谁所有、信息流等问题。
7、部门、科室、岗位工作标准。在说明组织之后，就需要具体界定每一个部门、科室具体的工作职责、工作目标以及工作要求。
8、撰写工作说明书。等一切都确定下来了，组织也好，部门也罢，最后要落实到岗位。新的组织架构需要新的岗位配置，新的岗位配置涉及到新的用人准则。
9、最后，汇总上面所有的内容，通过并正式颁布，完成整个组织架构改造的工作。
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每篇一语：
所有的努力，不是为了让别人觉得你了不起，而是首先让自己过得充实有追求。人生的奔跑，不在于瞬间的爆发，而取决于途中的坚持。能激励你温暖你感动你的，不是励志语录心灵鸡汤，而是你身边志同道合、积极向上、充满正能量的人，以及，你自己。
莫宁说：动动小手，点个赞；再动动小手，给牛人评比投个票 ^_^
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&&快速建立企业组织架构，给人的感觉很不可思议，毕竟组织架构是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式……如果不了解企业战略、行业特点，又谈何合理地配置企业各类资源、支撑战略与目标的实现，为企业高效运营奠定基础？&&虽然有些难以接受，但这或许正是我们很多HR不得不面对的现实。朋友也曾遇到类似的要求，入职不到一周，董事长就让拿出组织架构……&&对于一个刚成立，甚至还没正式营业的企业，在考虑组织架构时，应该重点考虑哪些方面？一、尽量少走弯路&&组织架构与战略实施的匹配是战略执行中最关键的要素；领导风格对组织的影响绝对不容忽视。&&在设计组织架构之前，必须了解不...
& & 快速建立企业组织架构，给人的感觉很不可思议，毕竟组织架构是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式……如果不了解企业战略、行业特点，又谈何合理地配置企业各类资源、支撑战略与目标的实现，为企业高效运营奠定基础？
& & 虽然有些难以接受，但这或许正是我们很多HR不得不面对的现实。朋友也曾遇到类似的要求，入职不到一周，董事长就让拿出组织架构……
& & 对于一个刚成立，甚至还没正式营业的企业，在考虑组织架构时，应该重点考虑哪些方面？
一、尽量少走弯路
& & 组织架构与战略实施的匹配是战略执行中最关键的要素； 领导风格对组织的影响绝对不容忽视。
& &在设计组织架构之前，必须了解不同组织架构类型（职能制、事业部、矩阵、产品/项目团队）的优缺点分析和适用范围。
& &常见的误区是一谈到组织架构，就是各种照猫画虎，完全没有落地的可能，然后被各种否定，然后推到重来……这样的工作模式显然谈不上快速。
& &在设计组织架构之前，先熟悉组织架构的相关知识，是最基本的前提，然后才是各种调研、沟通，最终确保组织架构能接地气。最近的路不一定是最快的路，做好前提，才有可能提速。
二、把握行业特点和企业发展目标
& & 像朋友那样，刚进入一家新成立的企业，可以说完全不了解企业情况以及老板的处事风格，却要拿出整个企业的组织架构，按常规办法没有两三个月肯定下不来，但老板显然没有这个耐心。
& & 这时候，可以先根据企业和行业特点，重点围绕企业现阶段的发展目标，选择适宜的组织架构模式。初创企业人数少、分工也不那么细致，在经营和决策过程中有较高的灵活度。这时不要死搬硬套别家公司的组织架构，显得大而空。这种情况下，更适宜采用扁平化的组织架构，获得更快的决策和执行效率。
& & 在组织架构的设置中，可适当参考同行业对标企业的职能设置，研究其发展过程中的组织架构演进过程，作为借鉴。
& & 对于一般中小企业或初创企业，组织架构的设计不要过于繁琐，应将管理层级减至最少，增加讯息传递的速度及准确度，并帮助快速有效地制定决策。让管理系统中的每个人，都明确各自的职责及拥有决策的权力。
三、围绕核心业务，找到关键职能
& & 组织架构不可能面面俱到，我们必须围绕公司的核心业务，考虑那些职能是企业当前生存发展中不可或许的关键职能。对于一些保障性、非关键职能根据企业实际进行综合性的设置，比如初创期企业往往考虑将人力资源管理、行政管理职能综合设立人事行政部门，综合统筹相关事项，以满足企业当前所需为前提，不可过度超前配置。
& & 对于初创企业，组织架构的设置应当尽量精简、高效，分工不宜过细，不宜追求大而全，要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。
& & 在一个主次分明的组织架构下，组织会运作得更好，同时员工也能够更清晰地了解他们的角色及责任，包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定，尽可能避免双重从属，确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。
四、结合当下，展望未来
& &初创期企业人力物力有限，在进行部门和岗位设置时必须要结合当前人员的情况。规范化运作的成熟期企业需要着力避免的因人设岗、身兼数职的情况，而对于初创期企业来说往往是依靠于某一个或某几个人为核心创造收入和业绩。在这样的情形下，一定程度和范围内的“因人设岗”或者“身兼数职”的情况往往非常必要的，但伴随企业的不断发展这种情况会逐渐改变。
& & 组织架构的内容包含职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。在组织架构设计时，我们要考虑当下以及未来实现组织目标时各种结构的比例和关联性。
& & 没有绝对最好的东西，一切都随条件而定，在设置组织架构时，我们必须考虑企业的发展和管控需要，到底是财务管控型还是战略管控型，或者操作管控型。如果非初创型企业，还要考虑现有人员的情况，坚持职务分离、管办分离，实现组织架构的变革和平稳过渡。
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　　重感冒，发烧，流鼻涕，整个人都不好了，但是这么干货的问题必须和大家好好聊聊，SO，今天的文没有废话，全是干货，自备水杯，防止噎着。　　在此案例中，领导让HR先从组织架构调整做起，那么我又要老生常谈了，在企业里进行任何人力资源管理事项的时候先考虑目标与目的。拿到这样的命题，我的思路通常会先考虑以下，先问自己几个问题：　　一、企业为什么要进行组织架构调整？　　二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？　　三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源？　　四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题　　五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如何判定？　　围绕这几个问题，HR需要一一展开思考并寻找解读答案，如此组织架构如何设计自然也就迎刃而解了。　　一、企业为什么要进行组织架构调整...
　　重感冒，发烧，流鼻涕，整个人都不好了，但是这么干货的问题必须和大家好好聊聊，SO，今天的文没有废话，全是干货，自备水杯，防止噎着。
　　在此案例中，领导让HR先从组织架构调整做起，那么我又要老生常谈了，在企业里进行任何人力资源管理事项的时候先考虑目标与目的。拿到这样的命题，我的思路通常会先考虑以下，先问自己几个问题：
　　一、企业为什么要进行组织架构调整？
　　二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？
　　三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源？
　　四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题
　　五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如何判定？
　　围绕这几个问题，HR需要一一展开思考并寻找解读答案，如此组织架构如何设计自然也就迎刃而解了。
　　一、企业为什么要进行组织架构调整？
　　通常情况下，内部流程杂乱或者官僚主义严重，也有可能内部业务流程已严重影响了企业对外的业务扩张及利润形成，这些情况下必定要进行内部调整。目的就是为了提高效率、减少冗余流程，从而加快企业发展，提高核心竞争力以适应市场，以提高企业经济利益。组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。
　　那么，HR就要先看看自己所在的企业是否到了不得不去进行组织加构调整的时期及阶段，是否具备了相关管理环境。
　　设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。现在因为时代发展快速，有些行业企业发展已经不像过去，必须经过一定阶段性的成长，而是成为爆发性成长，那么战略也就一定能实现规划至3-5年。极有可能就是短期战略配合短期发展目标，我个人认为HR是不需要生搬硬造，非要说根据书上的三到五年战略再去设置目标，中小企业的发展特征就是短平快。可以根据短期目标，甚至是根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。当然也是要考虑到员工的适应性，不能让员工无所适从。
　　二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？
　　要想搞清楚这个问题，必须要做的一件事情就是管理诊断。通常情况下，第三方咨询机构都会先进行流程梳理。为什么要进行流程梳理，原因如下：
　　1、通过流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责；
　　2、通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标；
　　3、通过对流程每一个节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准所的发展目标
　　4、以流程梳理为基础，审视标准所的各项业务和职能，有利于建立针对业务特点的薪酬与考核制度，为流程控制提供充分的支持。
　　通过流程梳理以后，我们会发现是否有制约企业快速发展的问题存在，包括但不限于：
　　1、部门与部门之间流程是否顺畅？
　　2、部门职责之间界定不够明确，是否存在职责交叉重复和不规范与缺失现象？
　　3、现有流程中，是否因为流程不明晰让基层员工感觉办事困难，无所适从，从而影响企业整体效率；
　　4、岗位设置是否有不合理之处，会有不同部门存在相同或者类似岗位职责，导致责权利的不公或因人设岗，忙闲不均等。（类似阿里巴巴政委角色的岗位不包括在类）
　　5、企业主业务流程是否与2级、3级流程有过多交叉导致需要越级管理的现象严重。
　　是否会有HR小伙伴已开始头痛不已，这些问题又应该如何发现呢？
　　以往我们经常会说HR要深入业务，此时正是体现你是否真的深入业务的时刻到来了。不闭关自守而是走出去多听多看多观察，到一线员工中间去感受业务流程的完整性、适应性是真正做HR管理者要去做的事情。如此才能更好的进行业务流程梳理。
　　当然也会采用一些方法与手段，例如：无记名调查问卷、访谈法、定期员工满意度调研、关于中层管理者的定期360度调研问卷。这些方法与手段只能是起到一定的收集与采集作用，也是外部第三方咨询机构因为无法长期在企业驻点从而采取的短期获取手段，因为现阶段新时代员工的独立性，HR在企业里获得信息则更应该充分了解企业里每个部门每个环节的流程是否顺畅问题，这就需要HR深入了解业务，行业动态、竞品动态、业务发展动态、业务运行情况等。
　　三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源？
　　如同KPI一个道理，企业里流程问题或者制约发展的组织架构问题肯定不可能一个。那么我们必须寻找出最重要的，也就是”K“，找出根源问题。寻找这样问题最直接的方法就是通过头脑风暴、无领导小组讨论、问卷调研、经营会议、个别访谈等多种手段寻找出与业务指标最直接相关、与业务发展最直接相关、与部门与部门之间的节点最直接相关的问题。同时在寻找出问题之后，并不是单纯罗列，而是进行追根溯源。又一次的老生常谈，就是追问几个W，为什么？又为什么？再为什么？最终是为什么？从根源寻找解决问题的方案才是最简单快速有效的。
　　四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题
　　有人问为什么要考虑这个问题？因为企业里进行组织架构的变动是最容易引起震荡的，也会让员工有不适应感。这其中受利益影响最大的就是各部门负责人。包括部门合并、拆解、优化等，都牵扯到职位调整。因此组织架构不是简单的调整就结束，而是要在调整之前考虑清楚最大优化的进行人员配置与组织优化。中小企业相比国企、央企、超大型企业更容易一些，是因为牵扯利益问题没有那么严重（我是不是暴露了什么不得了的事情？坚决拥护党的领导与XI大大领导）。中小企业在进行组织优化的时候，也要考虑拆分后的部门，是否有合适的领导人？胜任力素质模型是否符合？如果有合并的部门，要考虑部门正副职如何界定？是否有相对应的考核方法与素质模型？薪酬如何调整？岗位等级是否需要调整？有调岗不调薪、有调薪不调岗、有调级不调岗、有调岗不调级，这些在组织架构调整对外公布前都要考虑清楚，否则部门负责人这一群核心员工的震荡会让业务受到影响。
　　五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如何判定？
　　一个合理的组织结构，可以明确看出企业的业务主流程，每个流程分几个部门，业务节点有几处，部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等。
　　中小企业的组织结构建议不要用太多复杂的设计，人力资源管理师的书里提到那么多理论性组织架构，但不是都合适每一家快速发展型的中小企业，扁平化组织，岗位设置相对简单清晰一些更合适。还是那句老话，千万不要追求形式上的丰富，为了体现自己的牛逼而用杀牛刀杀鸡。组织架构能承接1-3年的企业战略，能在基本事务工作顺畅无冗余、无官僚、能体现高效即可。
　　组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。
　　六、如何快速得到组织架构图。
　　在此处我想强调一下组织结构图与岗位设置图的关系。我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。我还是推荐2号人事部的自动生成组织架构图功能，一目了然的看清组织架构，点击以后也能看到岗位，还可以添加公司管理机构，比如：董事会等。可以说是相当方便了。导入花名册，设立好部门归属，在花名册导入时按部门编码1级、2级，最终生成的组织架构图就是简约、漂亮又能体现管理条线的组织架构图了。小姐姐们往下看，就是酱紫咯~
这是显示部门负责人、岗位和人数的综合体
这是只有部门的组织架构图
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而这不同的架构类型，所重点关注的因素也不外乎企业产品线的复杂程度和业务流程的复杂程度，以及企业的最高管理者希望多大程度上放权以及以什么为抓手来进行管理。所以企业跟企业的不同和差距，绝对不是体现在组织架构上。从这个角度来说，组织架构的设计并不像想象中那么难：对一个不到百人的互联网企业来说，梳理清楚业务流程和逻辑，基本上架构也就出来了。公司的产品是什么、如何实现？客户是谁？如何实现产品到客户的链接？这是在一开始设计商业模式的时候创始人就一定梳理清楚了的问题，顺着这个思路，主业务流程上的部门设置和架构也就基本清晰。这件事情的难度在于：一、人事安排和人员调整；二、各部门间职责的划分。在题目中我就表明观点，希望题主或题主的总经理都不要抱着全部推翻重来的想法。对于一家想要继续保持发展势头的公司来说，维护核心团队和人员的稳定是非常必要的，而且从题主的描述来看，已经有了比较明确...
如果我没记错的话，在人力资源管理师教材又或者其他相关的人力资源教材上，对于组织架构这一块儿的介绍和描述并不多，通常都是简单地说组织架构一般分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、矩阵制等，之后再简单介绍一下各类组织架构的优缺点及适用企业类型就完了。之所以会这样，大概是因为在组织架构方面，实在没有太多花头，同一性质的企业甚至是不同性质的企业，在组织架构的设置方面并没有本质上的区别，无非就是在企业不同的发展阶段选择更适合其发展的架构类型而已。
而这不同的架构类型，所重点关注的因素也不外乎企业产品线的复杂程度和业务流程的复杂程度，以及企业的最高管理者希望多大程度上放权以及以什么为抓手来进行管理。所以企业跟企业的不同和差距，绝对不是体现在组织架构上。从这个角度来说，组织架构的设计并不像想象中那么难：对一个不到百人的互联网企业来说，梳理清楚业务流程和逻辑，基本上架构也就出来了。公司的产品是什么、如何实现？客户是谁？如何实现产品到客户的链接？这是在一开始设计商业模式的时候创始人就一定梳理清楚了的问题，顺着这个思路，主业务流程上的部门设置和架构也就基本清晰。
“产品和技术要不要分别设置部门？运营呢？是否还需要独立的推广和渠道部门？客服是否也需要独立出来……”这些则是要根据企业的实际情况综合考虑进行的微调，主业务流程上的部门设置清楚，人力资源、财务、行政等职能亦根据企业情况进行部门设置即可。
这件事情的难度在于：一、人事安排和人员调整；二、各部门间职责的划分。
不管如何解释和宣传组织架构调整的背景和对企业、个人的意义，它必将会影响到很多人既有的权责和利益：大到可能整个部门被取消，小到自身所负责工作对接人的更换，对于人追求安全感的本能来说，这些来自外界的变化造成的被动调整，都是一件不那么容易接受的事情。
在题目中我就表明观点，希望题主或题主的总经理都不要抱着全部推翻重来的想法。对于一家想要继续保持发展势头的公司来说，维护核心团队和人员的稳定是非常必要的，而且从题主的描述来看，已经有了比较明确的部门划分，那在此基础上的组织架构设置，切实际的做法一定是在梳理现有业务流程及各部门职责的基础上，找出问题：有没有某些职责好几个部门都负责的情况？有没有某些职责没有部门负责的情况？然后再思考这些职责可以在现有的部门中如何分配、划分，又或者是不是已经到了要专门设置部门来承担其相应职责的程度。
总之大原则就是若非必要，只需在现有基础上进行调整，不要动摇根基和核心。争取根基和核心力量的支持，才会让你能够集中力量去调整真正需要调整的部分，并确保顺利过渡且快速步入正轨，早日实现最初希望经由调整达到的目标。
强调完了大原则，再来从实操步骤来说说整件事情如何实施以及各部门职责的划分。做任何事情的第一步，其实都可以叫了解现状，具体到题主的这个案例，就是你一HR初来乍到，包括总经理也是初来乍到，最需要做的其实是多看多听多问，现有的组织架构是什么样的？各部门的主要职责都是什么？相互之间如何协作？现有业务流程是什么样的？常出现的问题是什么？各部门对这些问题怎么看？采取过什么措施？一切你觉得有助于你进行后续工作开展的问题都可以去了解。
第二步是了解战略及业务流程。公司接下来的战略方向是什么？竞争策略是什么？最集中需要解决的业务问题是什么？准备通过什么手段来解决？为了达成战略目标，理想的业务流程各环节应该如何相互协调来最终达成产品和服务对客户的圆满交付？这其中最核心的竞争关键点在哪里？
第三步则是根据战略方向和目标画出公司业务流程图，并理出各流程环节的主要目标及职责。然后对比现状，找出现有组织架构下各部门的划分是否符合业务流程图划分的各环节，部门的主要目标和职责是否与其所在流程环节相符，现在实际工作中存在的问题，能否经由重新的架构调整得到改善？对比之下，就很容易找出现有架构需要调整的地方，并将根据公司战略理出来的各业务流程环节的主要目标和职责赋予相对应的部门，初版的组织架构及各部门的部门目标及职责就完成了。
第四步，考虑人的因素。根据初版的组织架构和各部门职责，对照现有的人事任命和安排，会涉及到哪些人事变动基本上也就是清晰的了，这样的变动是否合适？不妥的地方能不能找到更好的解决方案？中间涉及太多公开、不公开的信息，其中弯弯绕绕是最考验HR的地方，尤其是在你总经理也是一个新人的时候，你的考虑不周全和处理不周到的地方，严重时让整个事情功亏一篑也不是不可能。
经过以上四步后，组织架构的建立和各部门职责的划分基本上已经完成。但要真正能够落地实施，则就需要进一步分解了。这就涉及到如何将部门目标和职责来进一步分解到各个岗位上，关于这一点，之前在写晋升的系列文章中有一篇提到过一点，有兴趣可点击链接：
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讨论这个话题之前，我们先来翻翻教科书，什么是组织结构？组织结构是组织内部分工与协作的基本形式或框架。组织结构的理论基础是组织设计理论，它主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计的影响因素而加以研究。看完概念还是有点懵，好像是说了句大白话，又好像是什么都没讲。为什么组织结构设计这么难，为了学了理论还只是会画几条线几个矩形，画出来总觉得心虚，不敢拿给BOSS看。从笔者个人经历来看，主要有以下几个原因：1、没有领悟到组织结构图的本质是什么。概念说组织结构是内部分工与协作的形式，看起来仍然抽象。换个解释，组织结构是企业的权责和信息传递路线图。也就是说，从上到下看，塔顶的BOSS位高权重，发号施令，发布任务，他不可能一人完成，于是就通过各个层级和岗位去分工完成，任务传达到哪里，权力和责任就分解到了哪里，老板到部门，部...
讨论这个话题之前，我们先来翻翻教科书，什么是组织结构？组织结构是组织内部分工与协作的基本形式或框架。组织结构的理论基础是组织设计理论，它主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计的影响因素而加以研究。
看完概念还是有点懵，好像是说了句大白话，又好像是什么都没讲。为什么组织结构设计这么难，为了学了理论还只是会画几条线几个矩形，画出来总觉得心虚，不敢拿给BOSS看。从笔者个人经历来看，主要有以下几个原因：
1、没有领悟到组织结构图的本质是什么。概念说组织结构是内部分工与协作的形式，看起来仍然抽象。换个解释，组织结构是企业的权责和信息传递路线图。也就是说，从上到下看，塔顶的BOSS位高权重，发号施令，发布任务，他不可能一人完成，于是就通过各个层级和岗位去分工完成，任务传达到哪里，权力和责任就分解到了哪里，老板到部门，部门再到岗位，岗位再到具体的个人，权责通过这个组织架构层层传递，最后调动了整个组织。同样的从下到上，基层任务执行情况和结构通过组织结构再一层层传递到塔尖。所有的信息传递，都需要你为他建立正确的传递结构和渠道。这就是组织架构。
2、不熟悉公司的业务流程。不要不服，很多HR只能看到自身的岗位，最多也就是部门层面，对整个企业的业务流程没有一个整体概念。比如做招聘，看到只是一个个招聘计划中的岗位，按照用人部门要求招人，至于这些岗位之间有没有联系，并没有完全搞清楚。这种认知，让你画整个公司的组织结构，无疑是无米下锅了。
3、不了解公司的权责路线。一个生产型企业的高层，可能会有这样几个角色，总经理一名、副总经理若干。总经理不用多想了，权力最大，主持全盘工作。副总经理可能会分专业来设置，比如生产副总、市场副总、技术副总、综合管理副总等等。这个分工就是高层的权责分工。也许到这里你还很清楚，但再往下看，哪个副总分管哪些部门，部门定位和授权是什么，一级一级的权责和信息如何传递，你都清楚吗。如果不清楚，画不出组织结构图，是你自己的理所当然。
4、不知道业务的发展需要什么样的支持。这是与业务发展动态相关的问题，组织结构在很多程度上是为了保证业务的高效实现。如果平时不关注业务战略和布局，发展重点和最新动态，你可能画得出组织结构图，但不是企业所需要的。以上四点如有中招，请自觉闭门思过。
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知道难点和痛点，还不够。继续来点理论，组织结构图一般包含哪些类型？常见的类型有直线制，职能制，直线职能制、事业部制、矩阵式和复合式。至于每种组织结构图的内容和特点，我就不一一列举了。简单来说说，从直线制到后面的类型，对应的组织是从简单到复杂的、规模从小到大情况。主要弄清两个概念，直线和职能，直线就是直接管理关系，职能就是通过设置专门的部门来进行间接管理。具体来设计的时候，要能够清楚的指导这几种组织结构图的画法和原理。
论组织结构图的适配，主要考虑四种影响因素。分别是企业环境、企业规模、战略目标、信息传递。企业环境主要影响职权划分和组织结构的稳定性。如果企业面临的环境是复杂多变的，为了保证灵活应变，需要加大分权力度和基层组织的动态性。如果企业面临的环境是相对稳定的，组织结构也相对集权和稳定。企业规模大，管理工作量大，组织结构层级和内部机构也较多，规模小则管理工作量小，内部机构也较精简。企业战略目标与组织结构设计之间是相互作用的关系，但组织结构是由企业战略决定的。另外，组织结构要能够保证信息有效获取和传递，保证信息传输全面、及时。
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说了这么多理论，其实就是为真正下手设计组织结构的时候，做好铺垫和准备。熟悉几种组织结构的类型，知道从哪些方面去考虑影响，才能保证扎实的专业的基础和坚定工作的信心。扫除了专业的障碍，下面可以大显身手了。设计组织结构抓住技术核心和关键步骤，让你和企业经营管理一起飞翔。
一、设计前的一般准备
设计组织结构在某种程度上来讲，也是一种生产和创新。进行生产之前，先要准备好原材料和生产设备等。组织结构的原材料是什么，怎么来？主要包括三类：工作岗位说明书、管理体系图和业务流程图。说白了就是要了解岗位职责和分工，从总经理到基层员工都有哪些职责，怎么分工的。管理体系图就是权力和职责，从上到下是如何分配的，互相之间的管理和联系网络。还要掌握业务开展的流程，部门与部门之间是有哪些联系，每个部门的核心职能是什么，如何在互相支撑下完成产品的生产制造和销售。有的企业内部管理不够规范，或初创或新设立公司，不具备这些全面的原始信息，收集起来难度会大些。但从这三个方面去做，也是可行的。
组织结构图的生产设备是什么？最简单就是纸和笔，画出来。不过因为传播和使用的需要，这些企业管理文件都要转化为电子文件版本。所以画出来，还要转化为电子文档。随着办公软件的开发，有很多专门的画图软件，可以更加便利的绘图。除了WORD和EXCEL之外，还要掌握1-2种绘图软件，我习惯使用VISIO或亿图，都是工具性比较强的软件。作为我个人来说，介入传统和现代之间。有的时候面对电脑没有灵感，手中有纸笔才有感觉，所以会先在纸上绘制草图，然后再用绘图软件进行展示和优化。
二、战略与经营管理模式明确
组织结构图是战略的意志体现，是经营模式的另一种描绘。所以在设计的时候，要弄明白这两件事。企业战略的集中类型与适合的组织结构图类型，在行业处于发展阶段的企业适合采取简单的结构，扩大地区需要建立分支机构和职能，纵向整合后需要对对应产业成立事业部，多种经营模式则可采用矩阵式结构来解决总部对多种模式的管理。
经营模式从控股程度和财务核算模式来看，可以根据控制程度不同而采取强化或放权的管理方式，放权程度不同，组织结构图的机构设置也截然不同。比如，某下属产业分公司为承包制，总部只关注结果和投资回报，在整个管理组织中，结构就较简单。管理模式方面，管理层级多则结构复杂，层级少则相对简单。如强化总部集权，采取扁平化的管理模式，管理层级则大大减少。90年代的通用曾经将十几级的管理层级削减到从CEO到基层员工不超过三级，大大提升了管理效率。
对于中小企业来说，就是确定企业发展所处的阶段和企业自我管理的程度，然后确定组织结构图的主线和方向。
三、职权关系明确
职权包含职责和权力两个方面，职权要对等平衡。不同岗位的所赋予的职权在工作中相互联系和作用，形成组织内部的职权关系。职权关系是一种现实存在。体现在总经理的发号施令中，也体现在相关部门负责人的工作安排中，也体现在某岗位员工执行工作所需承担的职责中。组织结构图的价值之一就是让权力按照路线顺利的行走，让职责相互挂钩和关联。
大企业从岗位职责和管理关系图里去挖出这种职权关系。中小企业则请老板拍板，再去与一些核心关键岗位人员交流交流。这样就能够了解老板对下属的授权和分工，下属对于权责分工的认识和理解。这样就能够把握权责关系的主线，才好去继续设计下层组织。职权关系在实际设计中，较为敏感，一定要和BOSS确认清楚，否则碰上高压线就直接回家吧。比如说，某企业有数名副总，有的是实职，有的是虚职，如果组织结构中混淆了搞反了，就属于严重的失误。所以，权责关系从专业要求和实际职场政治角度来看，都马虎不得。
四、组织分级与有效管理幅度
组织设计进入实质的阶段，做好分层分级，掌握好管理幅度。再小的企业也有两个层级：老板和员工。一般来讲，有一定规模的独立法人企业，在层级上包含企业第一负责人（CEO），公司经营管理层（各专业副总等高层管理人员），部门层面和各级岗位。每个层级的授权和分工不同，定位不同，在组织结构中的作用和价值不同。
一个人的时间、精力、知识和经验是有局限的，管理下属的数量也有一定的有效性范围。要遵循这个客观的事实，在设计组织结构的时候，要注意有效管理幅度的问题。组织过于庞大，人员规模过大的时候，需要通过增加管理层次在有效控制管理幅度。比如说，生产部门有员工500人，生产经理一个人肯定管不了这么多人，下设不同的车间5个，每个车间100人，每个车间设主任一名，每个主任下面设班长5名，每名班长管理20人。这样通过经理、主任和班长三个层次分化，实现管理幅度的有效控制。
五、机构的精炼与职能的全面
组织结构的设计要注意内部机构的精简，不要重复设置，不设置没有核心职能的部门。举个简单的例子，一个企业从创业到发展期，开始时财务、行政、人事放在一个部门，部门名称综合管理部。随着企业的发展，管理分工的细化要求组织结构调整，综合管理部拆分为财务部和行政人事部，但同时设立一个企业管理部，企业管理部是为了强化企业的内部协作，具有行政和经营方面的职能。实施后才发现，企业管理部与各部门摩擦和冲突越来越多，业务重叠打架，造成了内耗，根本没有起到综合协作的作用。所以在设计组织结构的时候要注意结构精简的原则。同时，又要注意内部管理职能的全面，保证任何一个环节都有对口部门负责。企业中有运动员，也要有裁判员，有授权就应该有监督，所以要考虑职能的完整性。比如在一些大型企业中设置审计部门，作为部门间工作纠纷的调解和公正部门，作为企业廉洁工作的监督部门。
最后，再交待一点，组织结构的设计是动态管理工作，组织结构图伴随着企业的发展而需要不断的调整更新，以满足企业发展和管理的需求。
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---------------------------回归正题------------------------从企业定位与发展角度考量，组织架构是企业实现目标不可或缺的环节，而组织架构的建立又可分为自上而下与自下而上两类不同的设计思路。依据案例的情形，题主进入“新”公司（因为刚进行股权变更），新任总经理对人力资源现状存在着极大的不满（虽说是我的自我臆断，但看这要求应该很直接），要求强化人力资源管理，除建立人事管理还需要确定组织架构。那么，很显然这是一种自上而下的设计要求，不得不讲只要题主一旦开展工作，便马上与总经理绑到了一根绳上，或多或少会有一定的风险。但毕竟工作还是要开展的，对于梳理组织架构，需要从企业发展的高度进行思考，进而进行以下方面的工作：，企业目标与盈利方式因为进行股权变更，有了新的总经理，而这一个提法背后会有...
先来显摆一下，终于得到了一份沉甸甸的大奖--10月排名第一，第一次得奖，多谢朋友们的每天点赞，及其他大咖们的鼓励，我想说得是“只要努力，你也可以做得到，加油！”
---------------------------回归正题------------------------
从企业定位与发展角度考量，组织架构是企业实现目标不可或缺的环节，而组织架构的建立又可分为自上而下与自下而上两类不同的设计思路。依据案例的情形，题主进入“新”公司（因为刚进行股权变更），新任总经理对人力资源现状存在着极大的不满（虽说是我的自我臆断，但看这要求应该很直接），要求强化人力资源管理，除建立人事管理还需要确定组织架构。}