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管理的本质：关系协调——基于企业间关系的思考
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管理学答案
导读：第一章管理活动与管理理论，1.何谓管理？如何理解管理的具体含义？，管理是指组织为了达到个人无法事项的目标，（1）管理的载体是组织，（2）管理的本质是合理分配和调节的过程，是从管理者的角度来看的，（3）管理的对象是相关资源，所以管理要以人为中心，（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新，（5）管理的目的是为了实现既定的目标，2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是
管理活动与管理理论
1.何谓管理？如何理解管理的具体含义？
管理是指组织为了达到个人无法事项的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：
（1）管理的载体是组织。组织包括事业单位、国家机关、党政机关、社会组织及宗教组织等。
（2）管理的本质是合理分配和调节的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人，人与物的关系。但人与物的关心最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。
（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而目标仅凭单个人的力量是无法完成的，这也是建立组织的原因。组织可以小到几万、十几万、几千万、几亿人。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？
（1）计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能
（2）决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；
组织职能是通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；
领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；
控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；
创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。
（3）①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；
②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；
③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
第二章 道德与社会责任
5.提升员工的道德修养的途径有哪些？
?招聘高道德素质的员工：管理者可通过严格的招牌过程将低道德素质的求职者挡在门外。另外招牌还有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。
?建立道德准则：道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便员工有判断的自由。
?设定工作目标：员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。在不现实的目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标
可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。
?对员工进行道德教育：越来越多的组织开始意识到员工进行适当的道德教育的重要性，并积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。此外，组织中的高层管理人员要以身作则，通过一言一行来感化员工，让他们树立起高的道德标准。最后，高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工而不是惩罚他们。
?对绩效进行全面评估：管理者如果想让员工坚持高的道德标准，在绩效评价过程中必须把道德方面的要求考虑进去。
?建立正式的保护机制：正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。
综上所述，高层管理人员可以采取多种措施来提高员工的道德素质，单个措施的作用可能是有限的，但若把它们综合起来，就很可能收到预期的效果。
第三章全球化管理
4.试从适用条件、特点。优缺点等方面比较不同的全球战略。
（1）国际模式：国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。
国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（2）多国模式：与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品味和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。 多国模式的优点是允许子公司根据当地的市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国模式的主要缺点是较高的制造和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向个东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
（3）全球模式：全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。
使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
（4）跨国模式：在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式――跨国模式。
跨国模式的特点是将某些职能集中在最能节约的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些职能特别是研发倾向于集中在本国进行，其他一些职能也集中。但不一定必须在本国。为了节约成本公司可以把劳动力密集型产品的全球规模的生产厂建立在低劳动力成本的国家，把需要技术型劳动力的工厂建立在技术发达的国家。其他的职能，特别是销售、服务和最后组装，倾向于交给各国的子公司，以便更大程度地适应当地的情况。因此，大部分零部件集中地工厂制造以实现规模经济，然后运到各地的工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品作出改动。
采取不同竞争战略的国际企业的组织特征呈现出不同的特点。这些特点主要表现在资产和能力配置、海外业务的角色、内部知识的开发和扩散、对子公司的控制方式等多个方面。
决策与决策方法
1.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？
(1)决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：决策的主体是管理者，因为决策时管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。 决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则：决策遵循的汉斯满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可。容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。
(3)决策依据：管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则是管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
3.决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？
（1）诊断问题（识别机会）：决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确的评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
（2）明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果。想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。
（3）拟定方案：一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且到提出尽量多的方案。
（4）筛选方案：决策过程的第四步是确定所你定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势或劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。
在此基础上，管理者就可以做出最后选择。尽管选择一个方案看起来很简单，只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好地解决问题的方案，但实际上做出选择是很困难的。由于最好的选择通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确定自己以获得足够的信息。
（5）执行方案：选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性与经济系性。 管理者还有明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人既得的利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
（6）评估效果。对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
4.决策的影响因素有哪些？
环境因素：它包括环境的稳定性，市场结构、买卖双方在市场的地位。
组织自身的因素：它包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。 决策问题的性质：它包括问题的紧迫性，问题的重要性。
决策主题的因素：它包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观和决策群体的关系融洽程度。
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