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关注ZOL公众号有没有公益组织进行商业化运作获得成功的案例，它们具体是如何运作的？
-谢 老师邀，抱歉来晚了。答案是有，数量不少，而且我相信这是一个必然的发展趋势。捐赠说难很难，说容易也容易，但终究是不那么靠谱的一件事情。公益组织想长久健康发展，一定要想办法自己造血，不能依靠别人输血。实现财务的独立，是公益组织独立开展活动的基本前提，虽然现在做到还非常困难，但很多公益组织已经看到这个问题，并且开始自己的尝试，力图达成可持续发展的目的。参与公益事业满打满算不到四年，谈不上有经验，但可以介绍一下自己所知的公益组织“商业化运作”的几个案例，给各位参考，如有问题还请指正。利益相关：此处提到的公益组织，一概不涉及劝捐行为。一、广告主买单的筹资模式我们来看一个网站：这是一个非常特别的网站，他将英文词汇测验和解决全球饥饿问题和跨国集团的品牌推广集合在一起。作为用户，只要点击几次鼠标，每答对一道题就为联合国世界粮食计划署捐出10粒大米。做题和捐大米是看似不相关的两件事，但到今天这个网站已经为世界饥饿的人们捐赠了数百亿粒大米，为什么可以成功？我想是因为网站寓教于乐的有趣设计，加上一些参加英语考试人群的刚性需求，还有提供简单易行做善事帮助他人的机会，这三者一起作用的结果。又能学单词，还能做善事，何乐而不为呢？在网站用户不断增多的同时，测试题也不再仅仅局限于词汇测验，增加了诸如化学、地理、数学等等新的科目，甚至还可以模考SAT，这也让网站的用户群可以进一步扩大。和所有互联网公司类似，只要有用户，不愁没有钱。网站捐出的每一粒大米，还有运营团队的成本，全部由广告商等金主买单。网站大量的高品质用户群，就是能够吸引金主的地方，从而完善这个良性循环的商业模式。例如这种做互联网公益的，可以选择卖广告，而不是求捐赠。二、有战略眼光，搞金融，并且联合政府的放长线模式有一些因为各种各样的原因不被政府注意，却又不得不依靠政府力量解决的社会问题，比如荒漠化治理（内行人看到这个就知道我要说什么了），一个NGO的能力不足以解决这种巨大的环境问题，再怎么依靠社会捐赠也没戏，这时就需要将自己的运作模式和政府需求相结合，寻求一个曲线救国的道路。这里要提到阿拉善SEE生态协会：面对荒漠化防治的难题，一个组织依靠自己的经济实力和志愿者是不可能做到的。作为企业家为主要参与者的阿拉善SEE生态协会一直在像经营企业一样经营NGO，战略眼光极其明确，就是尽力发动当地居民力量，依靠自身和政府的力量，完成自行造血的模式。阿拉善SEE生态协会首先出资让农民外出考察学习，让当地人知道草场很重要，除了放牧以外搞生态农业一样能赚钱，这样先从根上解决了农民的理念问题。此后阿拉善协会为当地农民设计了一套兼具提高收入和保护环境的方案，草原牧鸡、种植肉苁蓉、建沼气池、节能灶甚至风力发电，农民也很赞同。但这时问题也出现了，想做的事情很多，钱从哪里来。阿拉善SEE生态协会依靠自己的企业家背景，建立了一套小额信贷模式，并且这个资金来源有一部分是政府出资的。其实政府也不是那么高不可攀，有一定的社会资源（这也是为什么不推荐一腔热血白手起家做公益）后，加上一个健康的模式，吸引政府的支持非常重要。小额信贷的模式不再赘述了，借钱给农民，农民挣钱之后还本付息，让农民掌握自己的命运，对双方都好。随着项目的进一步展开，“SEE模式”和政府联系越来越紧密，取得政府互信后，各类发展当地生态农业、乡镇企业的水、电、政策障碍都不是问题。目前这一项目已经是世界上防治沙漠化最大的组织，并且还在继续前进。NGO虽然是非政府组织，但没必要把政府视作洪水猛兽，在很多的领域，缺失了政府支持就会寸步难行。结合自身优势，比如阿拉善选择的小额信贷模式，也不是一蹴而就的，需要前面很多自己付出的铺垫，才能获得当地居民和政府信任，项目才好开展。所以，在面对类似荒漠化这类的农村问题时，一定要有耐心、有计划地与居民和政府合作，建立互利共赢的模式，有了这种基础，才有可能把“小额信贷”这种商业模式做起来。三、卖服务、卖产品的一般商业模式壹基金羌绣帮扶计划羌绣计划缘起2008年汶川地震，破碎的社区就业结构让羌族妇女无法在农村依靠原有的种植业生存，这时羌绣帮扶计划进驻，通过大量的走访调研，前期准备在县城开办统一工厂，后来改为让羌族妇女在家工作，在村落设立服务站，进行培训与管理工作。羌绣背后有强大的设计师团队，将传统的羌族工艺、刺绣和现代审美相结合，做成各种零钱包、背包、衣服等产品。羌绣最早采用实体店的模式，后来改用电商控制成本（），东西不便宜，但是也有人愿意掏腰包。类似的模式还有很多，比如扶助弱势妇女就业的城市家政服务，还有让盲人、聋哑人等群体进行类似餐饮服务，制作烘焙、咖啡等产品售卖的模式，都属于通过出售自己的服务和产品，以维持项目的继续运营。但这里也有一个问题，就是不能让用在商业运作的精力侵占了项目本身的初衷，终究我们是做公益的，不是做生意的。同时，财务数据的公开透明，也是极为重要的环节之一。最后，产品本身必须是有竞争力的，我们出售的是产品，而不是消费者的爱心。四、依靠名人效应的特殊模式这是一个很难复制的模式，比如U2主唱波诺的Product Red项目：简而言之就是通过卖货抽成的方式做公益，只要你购买了一个RED产品，就为公益事业捐出了一些钱。包括雅诗兰黛发起的粉红丝带项目也是使用类似的思想，但他们都需要一个名人或者知名品牌的协同效应才有可能成功。以RED为例，RED在全世界范围内和诸多大公司合作，例如苹果就有很多RED项目下的产品，全部为标准红色，。只要你买了，就捐了钱。到今天RED项目已经向Global Fund基金捐献了超过1.9亿美金。不过，如果我今天决定发起一个PRODUCT GREEN项目，相信没有任何公司愿意鸟我的，之所以成功，是因为U2的号召力。五、总结总的来说，公益组织和工商企业除去利润分配以外的差别已经在逐渐缩小，用经营企业的思维去运营NGO的思想也越来越深入人心，近年来也有越来越多的商业精英加入到公益圈这个队伍里来，这些都是好的现象。加强社会监督，NGO做好财务公开，让利润去向有据可查，也都是必须的步骤。在这些前提下，推广商业理念，有益无害。（财务这边问题很大，NGO普遍缺乏专业财务人员，进出记帐都做不好，更别说公开报表了，所以呼吁诸位财务界的朋友可以多关注NGO的需求）但也必须看到这个圈子还是问题多多，包括社会对公益组织做买卖的误解，对从业人员收入水平的盲目判断，以及公益组织内部管理（包括人力制度、财务管理、活动规范等等方面）的各种不专业。不过，对于这样一个刚刚起步的社会群体，相信在更多牛人的带领下，假以时日一定会越来越好的。也希望知乎上的各位，可以给公益组织提供自己最大的宽容、支持和关注。您的每一个赞同票，都是对我们的支持，谢谢大家。：PPS. 更多关于公益组织的信息，可以参考 这个网站。以及，我的专栏：
。感谢阅读。-知乎上与 NGO 相关的回答，已经总结在「」，欢迎有兴趣的知友点击关注。
这是一个好问题，为了我们公益的发展，为了更美好的未来，我详细点科普吧，说错了欢迎指正，谢谢。一
公益组织视为了公众的福祉和利益而存在的组织。二
我国公益组织大致分类
中国大陆一般来讲主要主要有几大类，政府背景的如红十字，国际公益组织如绿色和平，名人公益组织如壹基金，民间草根NGO。 其中数量最多的属于民间NGO。三 我国公益组织的情况
政府背景NGO很有钱，很有能量，但是由于政府官僚系统的影响，发挥作用的积极性相对不高，作用并没有想象中的那么大。 国际公益组织有钱，有行动力，但是数量相对不多，能力强。对于大陆的推动受到政府一定程度的限制，如绿色和平广州办公室因为政府因素停了。另外，由于国际组织的某些标准并不合适国情，故此，效果并不是特别好。名人公益相对少，关注的议题由于名人的效应能有影响力。以上三种，都不是公益组织的主流。
主流是民间的NGO，他们数量众多，扎根在自己生活的城市，对自己的家带着深深的感情，推重的他们议题的发展。最大的问题，是人的问题，直接表现就是资金不足。四
民间NGO的资金来源以及局限性。
资金来源主要有几方面，
一是政府购买，如社区服务，需要NGO在社区驻点，负责社区事情，如垃圾分类，政府给钱。容易受到政府的影响，故此此类NGO比较温和，如养老助残社区之类的项目。
二是大陆基金会项目拨款，如阿拉善发布项目需要，NGO提交策划书，根据项目书的资金预算。由于国内基金会刚刚起步，相对不完善，某些基金会对NGO项目干涉较多，某种程度上影响了NGO的正常工作。
三是国际基金会拨款，如比尔盖茨基金会。这类基金会要求较高，相对而言，对国际项目支持相对不足，申请较为苦难，沟通较为复杂*（纯英文交流）。这类基金会不会对NGO有过多的干涉。但是这一类往往受到政府的干扰，尤其是做工人，人权等议题，受到政府打压。
四是NGO的产品或服务能够自己维持机构的发展，这类机构的产品有影响，受市场认可，能自己发展。这个也就是楼主的公益组织的商业化运作比较成功的典范。如多背一公斤。
总结，即使很多的NGO的因为资金的问题造成人员流失，机构发展不快，但是NGO始终存在，因为总有一些有理想的人，对不公平的生活说不。他们热情，热爱着他们关注的议题。五
公益组织商业化运作。
一般来讲，公益组织商业化运作成果的组织的来源有几大类，社会人士捐赠，公共募款（大陆会员募款），产品收入，基金会拨款。
其中，公共募款是国际通行的方式，也是大部分NGO的主要来源。但是中国只有政府背景的和只有在深圳公募的壹基金。这条不行。 社会人士捐赠数额和频率无法保证，这条不考虑，基金会拨款由于大部分基金会都是以鼓励新的NGO为主，对于已经一定程度上自给自足的NGO，项目较少。
故此，大部分的收入源于产品收入。
这个产品是什么，可以是具体的东西，也可以是服务。大部分是以服务为主。
多背一公斤相对了解不多，只能说个皮毛。
多背一公斤的产品举例有：多背 一公斤与企业合作，带领企业员工到具体的乡村小学上课，具体的流程已经很成熟，企业获得了称赞，员工得到的收获，多背一公斤扩大了影响力，也收取了活动费用。
其实，我想说以自然教育领域的NGO为例，但是中国大陆大部分的自然教育NGO发展不快，基本上在艰难的创业中。只能以台湾荒野为例，荒野的自然导赏，亲子营等，这些以短期夏令营形式，带孩子们到自然中去感受自然美，学习自然，保护自然。费用较高。与企业合作，带领企业员工等。（但是荒野的会员很多，会费较多，捐赠也多）六
一方面，大陆地区的NGO发展较快，但是时间较短，积累不够；另外一方面由于我们国情（公益相关法律的不完善)造成机构的不成熟。所以，我很难找到真正能完完全全商业化运作的。 七
公益是要成本的，所以，公益为职业的人是要工资的。但是普遍不高，造成人员流失严重。2
公益组织也是无力的，很多的议题我们想做，但是不能做；我们可以做，但是限制多。3
公益组织希望不是我们未来都不存在，社会变得更好。4
最后希望每一个都是公民，能独立，有爱心，互助。
参考：如何改变世界-用商业手段更好地解决社会问题David
贫穷有可能消除吗？世界的每一个角落都能享受到医疗服务吗？所有国家的儿童都能享受良好的教育吗？目前这些似乎都无法实现，但《如何改变世界》中的故事表明，事实上，我们可以以某种令人难以置信的方式改变世界。本书是社会企业领域的权威经典著作，已在20多个国家出版，激励一代人点燃社会变革的火花。社会企业作为一种新型企业模式，旨在用商业手段解决社会问题；它超越了简单意义上的慈善，寻求一种可持续发展的社会民生问题解决之道。社会企业与社会创新在国外很多国家已经有较大发展，在中国也快速兴起，未来必定成为热门。本书生动描述了许多这样的社会企业家的经历、故事——无论是给巴西村民传送太阳能，为印度的残疾人扩大就业机会，还是创建一个家庭医护网络服务于南非贫困的艾滋病患者，社会企业家开创了解决问题的新模式，这将重塑21世纪。此次新版，不仅更新了个体企业家的故事，作者还撰写了新的前言，向我们展示了社会企业家的概念在过去的几年中是如何扩大并慢慢展开的。从学生到政界领袖，从公益机构从业者到企业家、金融家，从专业人士到退休潮一代，所有有志于投身社会企业、改变世界的人，都会从书中得到启示。
以上简介来自豆瓣，感谢小乐借阅。06年翻过吴士宏译本，印象不深。有了8年公益经验后再看就感同身受，类似《为公益而共和》可以作为秘书长手册。多背一公斤发起人安猪的推荐词是“阅读此书，更像盲人重获了光明——他不仅为世界的多彩而雀跃，更为自己的存在而狂喜。刹那间，他看到了自己，看到了自己在那个曾经黑暗的世界中的位置，知道了自己是谁，从哪里来，往哪里去——他重新发现了自己。”不惑之年更多想的是如何不被世界改变，而非改变世界，需要帮助的孩子太多，早已放弃改变成年人。但用商业手段更好地解决社会问题是从业者应该学习的，与企业和政府相比，大陆大部分NGO还处于内部人控制阶段，还未形成规范的治理结构，管理流程。作者拜访了60位社会企业家，在地图上标注了34个，集中写了9位，没有中国的案例。当年看《财富的归宿》时，觉得中美公益差距在百年左右，这本书中大部分案例来自巴西、孟加拉、波兰、匈牙利、印度、印尼等发展中国家，我们仍然落后十年左右。"阿育王"（）由美国前环保署助理署长比尔-德雷顿在1978年创建，启动资金约5万美元。这个组织的使命是在全世界寻找-筛选-资助具有潜力的社会企业家，通过孵化人来实现改良社会的远景，目前在70个国家有合作伙伴近三千名，面试淘汰率约98%。国内类似项目有银杏伙伴、明日中国等。2010年国内治理典范南都公益基金会发起了“银杏伙伴成长计划”，这是一个专门以支持青年公益人才成长为目的而发起的资助项目，给予每人每年10万元，连续资助3年，首期5人150万，前十年预算一亿元，目前已资助67位伙伴。互助教育也是通过提升贫困大学生能力带动整个家庭改变命运，传递爱心，推动教育金融制度创新。最近环保比较热门，德雷顿也是气层理念和排污权交易的推动者。“年，美国空气中CO浓度下降了58％，SO2浓度下降了53％；年， CO排放量下降了15％，SO2排放量下降了25％。在经济效益方面，根据美国环保局计算，年执行和遵守《清洁空气法》的直接成本为6890亿美元，而直接收益高达22万亿美元。美国的排污权交易实践表明，完善的法律制度、多样的交易主体和中介机构、多元化的许可证分配方式、完备的监督管理体制以及对市场规律的尊重，对于排污权交易的实施至关重要。”中国现已成为世界上最大的碳排放权供应国，2008年全球碳交易金额达到1260亿美元。书中很多人和项目都是我们的榜样，南丁格尔、尤努斯大家已经耳熟能详。大部分则是国内类似项目负责人也会说“为什么我从来没有听说过？”。如格兰特发起的“拯救儿童革命”把全球儿童疫苗接种率从20%提高到80%，至少拯救了2500万生命。推动人类首次为给儿童提供常规预防治疗而停止战争，萨尔瓦多儿童接受持枪接种的照片让人看到了和平的希望，最终这成为惯例，黎巴嫩、乌干达、苏丹和前南斯拉夫也都为此设立了停火日。近90年就为6亿人接种疫苗，成为全世界“和平年代最大规模的动员”。印度1098儿童热线1996年开通，首年预算6000美元，截至2007年累计接听电话1200万次，扩展到87个国家。大陆儿童紧急救助项目2011年开通，首年预算1000万，截至2014年接听7万多次。巴西重生协会91年从100美元开始，为出院的贫困孩子服务，终止不断入院的恶性循环，截至2007年，已有两万多位孩子从中受益。大陆类似组织北京春苗儿童救助基金会2010年成立，原始基金200万元，2014年救助服务患儿241人。“全国有成千上万的优秀贫困生，因为在人生的关键转折点没有得到正确的指导而碌碌一生”，帮助低收入家庭的孩子提高升学能力的美国大学巅峰项目创立于1993年，截至2002年，参加过培训班的高中生大学升学率达到79%,相当于美国收入最高的20%家庭的升学率，而其他收入水平相当家庭的高中生全国升学率仅为44%。目前大陆高等教育毛入学率只达到34.5%，城镇居民人均收入排名最后的甘肃省只有28%。甘肃高考录取率为77.1%，2013年20%的农村人均纯收入为2583元，低于大部分学校学费。大陆类似项目清泉成才基金2011年成立，累计资助500多名的中小学生，2014年清泉学子共有85名参加高考，其中64名考入清华、香港中文、浙大等重点大学，一本上线率超过75%。大学巅峰截至2007年已服务高中生超过6万名，合作学校升学率提高10%-15%。
以下是部分摘录：个人身上能够造成重要变化的能力，是由具体而微的那些小规模的努力逐渐积累而成的。但是这个过程需要一个开始——一个故事、一个例子，需要初尝成功的滋味——某种东西，来帮助一个人形成这种信念：要使这个世界变得更好，是可能的。那些据此信念行动的人，又将它传播给其他人。他们具有奇妙的感染力。必须将他们的故事说出来。欧洲一体化的设计者让-莫内1957年推动了欧洲煤钢共同体的成立，由此结束了欧洲战乱的历史。1992年欧盟取消了各国之间的边界管制，统一了货币。他将有雄心抱负的人分成两类：一种人想“做了不起的事情”，另一种人想“成为了不起的人”，“一般来说，是那些花费时间寻找能够影响事物发展的位置和机会的人推动了事物的发展，并为此放弃了出风头的想法”。成功的社会企业家的六种品质 　　1． 乐于自我纠正 　　 　　2． 乐于分享荣誉 　　 　　3． 乐于突破自我 　　 　　4． 乐于超越边界 　　 　　5． 乐于默默无闻地工作 　　
　　6． 强烈的道德推动力社会企业还没有公认的定义，一般是以追求社会进步而非利润最大化为目的，不分红或少分红。文中提到的很多社会企业家实际是用商业手段更好地解决社会问题的公益机构创始人或社会活动家。还有一本《中国社会企业与影响力投资发展报告2013最新版》。
个人认为目前的最佳案例，是美国眼镜零售商Warby Parker的「 买一捐一」模式。这是我第一次见到有社会企业成为商业VC追捧的独角兽，而且还是在美国比较少见的MBA创业成功案例。列一些简单的数据：2010年至今，WP在美国卖出了超过100万副眼镜，目前年营收约1亿美金，其中60%是运营利润同时，WP给国际NPO捐出了超过100万副眼镜，每副能提高欠发达国家顾客35%的生产效率和20%的收入，共计创造了2亿美金的社会效益至今，WP获得了1.15亿美金的商业投资认可，投资者包括顶级私募基金、风险投资基金和企业战略投资者WP的社会效益得到B-Lab认可，B型企业认证评分112分，远超55分的平均分和80分的及格线（关于B型企业评分，详见）2015年，WP被Fast Company评为年度创新企业第一名，而苹果只能屈居第二在这份成绩单的身后，是一个「 公益人」转型为「 热心公益的商人」的故事。（Warby Parker创始人Neil Bluementhal和Dave Gilboa）从公益到商业2003年，刚毕业的Neil Bluementhal，作为第二个雇员，加入了新成立的非营利组织Vision Spring。Vision Spring成立的原因很简单：全球共有7亿人需要但没有眼镜，一是买不起（价格），二是买不到（渠道）。因为没有眼镜，这些人难以学习、难以工作，无法逃脱贫困。对此，Vision Spring的解决方案是：降低价格：用外部捐赠的资金采购眼镜，或从眼镜企业获得产品捐赠。因为眼镜的实际获取成本为零，所以能将价格定在超低的5美金，远低于100美金的均价。拓展渠道：欠发达国家中，常常男主外女主内，女性做做手艺活补贴家用。VS将这些人发展成自己的渠道网络，针对她们进行验光和销售培训，用销售收入支付其薪酬。这些人被称为「视觉创业家」（Vision Entrepreneur）。在这个模式下：顾客有机会脱离贫困。贫困人口的日薪在1-4美金左右，只要省下几天的工资，他们就能买一副眼镜，而每副眼镜平均提高35%的生产/学习效率，最终带来20%的收入增长。同时，更灵活的采购和销售制度，让VS能够针对本地的审美采购不同设计的眼镜产品，避免当地居民嫌弃「西方人捐赠的怪异眼镜」，减少「受人施舍」的心理障碍。目前，VS售出了250万副眼镜，创造了价值2.8亿美金的增收效益。销售员有机会获得经济独立和改善家庭条件。VS的培训提高了女性获得职业成功所需的销售才能和商业常识，帮助其获得经济独立，并逐步拓展到男性中，用销售收入帮助这些人的家庭改善生活条件。目前，VS共有1.8万名「视觉创业家」，主要在印度和萨尔瓦多销售眼镜。（VS经济效益计算示意，4美金是前几年的售价）在这个NPO-销售员-消费者利益一致的模式下，Vision Spring的销售端发展很快，但由于外部捐赠有限、眼镜购买成本过高，VS能供给给销售人员的低价眼镜也受到限制。而这个问题的解决，需要对传统眼镜产业链进行变革。2008年，已经是Vision Spring总监的Neil Bluementhal前往沃顿商学院修读MBA。在接受系统性商学教育的过程中，与另外三名沃顿的同学（咨询/投行出身的Dave Gilboa、眼镜设计师Andy Hunt、VC出身的Jeff Raider）探索用商业创新改变传统眼镜行业的生产和销售模式。颠覆传统眼镜产业2010年，当Warby Parker成立之时，传统眼镜行业是个想象空间巨大、高垄断、暴利、低互联网渗透率的市场：全球眼镜市场的规模预计在650-850亿美金左右，但近30%集中在美国，90%集中在发达国家。虽然全球90%需要眼镜的人居住在发展中国家，聚焦这一市场的品牌商却少之又少意大利制造商Luxottica占有80%的眼镜制造市场份额（可参考），牢牢掌控眼镜定价权经过上游品牌授权收费和下游零售终端层层加价之后，一副实际成本30美金的眼镜，通常以500美金的价格到达消费者手中互联网零售额占整个眼镜行业不到1%，而其他行业已经达到10-15%；传统眼镜店陈列死板坪效底下，而新兴的电商平台则未能提供良好的试戴体验对此，Warby Parker的策略是自建品牌+垂直整合+在家试戴+ 全渠道运营+新媒体营销。自建品牌：抛弃以往品牌授权的模式，避免支付高昂的授权费。从头开始建设Warby Parker的眼镜品牌，定位为「
年轻、有趣、反叛、书卷气」的形象，并将「
买一捐一」的行善理念注入品牌基因；垂直整合：由内部设计师团队完成眼镜的设计，由中国和意大利的工厂进行代工制造，并在自有渠道销售。通过供应链整合与优化，砍去中间不必要的加价，将眼镜的终端销售价格降低到100美金，是竞争对手的1/5。在家试戴：WP最初用上传照片给效果图的方式让用户试戴，但效果并不理想，且退换货后废弃的眼镜镜片造成大量损失。为此，WP推出了「在家试戴」服务，用户可以一次挑选5副样品寄到家中，试戴期5天，然后寄回 并指明款式，WP再将组装好镜片的成品寄给用户，中间物流费用全免。这种看起来要亏本的作法，实际上提高了转化率和复购率，并减少了高昂的废弃镜片成本。全渠道运营：为了给喜欢线下验光购物的顾客更好的消费试戴体验，2013年在纽约苏活区建立第一家门店，店内不设玻璃柜，而是用灵活的陈列方式让顾客可以自助挑选，结果大受欢迎，单店坪效3785美金，在全球零售商中排名第二，仅次于苹果零售店。其中，85%的顾客已经逛过网站，并在实体店试戴后敲定购买。在实体店的盈利性和价值得到验证后，WP进一步推进线上线下全渠道运营，目前在全美17州开设了31家门店。口碑营销：擅长用社交媒体进行营销，当用户在家试戴出现选择困难症时，可以在Twitter或Instagram上发出试戴照片，让WP的员工和朋友投票挑选。同时，通过公益活动和明星支持，强化消费者对品牌的价值和身份认同感，为品牌获得持续曝光。通过精明的新媒体营销，不需要像传统眼镜品牌一样拍大片、上杂志和广告牌，节省了昂贵的营销费用。经过出色的商业运作，Warby Parker的销量迅速增长，成立4年后突破了百万销量。虽然自14年后没有公开报道过具体销售量，但据称年销售量已经达到百万级，按均价100美金算，也就是年销售额在1亿美金以上。不忘初心在Warby Parker的商业扩张中，始终没有忘记自己的公益基因。首先，通过「买一捐一」模式，绑定商业与公益。粗略估计，100美金一副的眼镜，整体成本在30美金左右，加上捐赠的眼镜成本再减去30美金，则仍有1/3可以用于扩大生产和销售规模。商业运作的规模化，让Warby Parker能够以更低的价格为Vision Spring捐赠更多的眼镜。目前VS以5美金价格分销的眼镜中，超过一半来自WP的捐赠。在Vision Spring之外，Warby Parker也与其他类似的NPO达成合作，将公益足迹扩散到35个国家。其次，通过垂直整合，能够其次，通过垂直整合，能够全程把控眼镜从生产到销售环节的碳排放和员工福利，确保内部产业的环保性和道德性。目前，Warby Parker是全球少数碳中和（carbon neutral，即排碳量与植树吸收量相当）的眼镜公司之一，并与非营利机构Verite合作，确保代工工厂（比如我中国的工厂……）中工人拥有安全的工作环境和合理的薪酬福利。因为商业模式的显著社会效益和企业运营中的责任担当，自2011年以来，Warby Parker连续三次都被B-Lab认证为合格B型企业，分数分别为108，109，112，逐步提高且远超行业平均。效仿者们：Warby Parker for X在Warby Parker小试牛刀获得认可后，更多其他领域的Warby Parker也涌现出来，比如：Roma Boots：买一双靴子，捐一双靴子Nouri Bar：买一根能量棒，给贫困儿童捐一个营养包Sir Richard：买一个套套，捐一个套套Harry's（创始人也是Warby Parker的联合创始人）：捐出1%的剃须刀销售收入给非营利机构City Year，并让雇员每年贡献1%的时间参与其志愿服务LSTN：买一副耳机，为听力治疗尽一份力然而并非所有效仿者都获得了成功。要获得和Warby Parker类似的效率，有几个重点：其一，捐给一个模式高效的NPO再降价分销，而非直接免费送人。有些效仿者直接将产品捐赠给个人，反而造成了负面影响，如伤害消费者的自尊心、没有授之以渔的效果、造成依赖性等。另外，如果将公益职能放到公司内部执行，则会影响组织内部的绩效安排和人员架构，反而让事情复杂化，不利于初创企业的发展。其二，用跨国性的差异定价和产品本地化等措施建立防火墙，防止坏事者套利销售。WP的营利性销售渠道控制在美国国内，而非营利性销售渠道则在国外，并且针对当地消费者审美改变产品设计，尽量避免了不同定价区的套利销售。而相同的策略放在中国，很可能4-6线城市及农村地区的低价产品被反向输送到1-3线城市，整个利益转移机制因此崩溃。其三，WP的模式更适合效果直接可视，容易融入品牌故事打动消费者的公益行动。从营销的角度来说，过于抽象的概念较难引起消费者的共情。眼镜的好处就在于，受益者的生活改善非常直观，消费者眼镜一摘一脱就能联想到自己如何改变了他人的生活。相比之下，类似于捐赠1%、或者提供治疗服务这样相对非标、难以量化的概念，比较难引起消费者的共鸣，需要在绩效衡量和效果可视化方面进行更多投入。不过话说回来，Warby Parker受到市场和资本验证的商业模式，仍旧为未来的创业者和投资人提供了更多借鉴和信心。目前中国商业投资人和创业者看待Warby Parker时，还比较少注意到其公益层面的创新，而公益创业媒体中关于Warby Parker的深入报道也比较有限。谨以此文提供新的视角，欢迎交流~
“以商业形式运作的公益组织”或许最贴近的答案就是社会企业（social enterprise），社会企业有着与公益组织同样的使命：解决社会问题或者创造社会福利，但以企业的形式运作，也即是以交易所得而非捐赠作为运营的资本，具备自身造血的功能，员工基本都带薪（全职、兼职、实习生都会有），参与残酷的市场竞争（尽管有时候会得到政策扶持），所以必须要具备真正的市场竞争力（因此绝对要避免公益圈内效率、专业水平低、过分理想主义等等现象）。与一般的非营利性组织相比，社企最大的区别可能就在于可持续性和专业性。社会企业目前在中国大陆的发展还处于非常初步的阶段，香港、台湾都要先进很多，一些出色的社会企业根本不让你觉得它们是社会企业，从商业的角度来分析他们就非常成功，只是他们的运作同时能够增加社会资本，例如产品/服务能提供创造社会福利、聘用残疾人士作为员工、大部分利润投入到公益领域等等。“社会企业”常常会与“社会创新（social innovation）”联系在一起，因为这种Mix公益和商业的企业要取得成功往往要用创新的眼光发现机遇，又或是用创新的产品、服务来与一般企业竞争。当然，过分追求创新可能会让人忽略可行性，无论是一般企业还是社企，这都注定失败，国内也有一些社企或许算不上非常创新，但是踏踏实实地运行地非常棒，例如在保障劳工权益方面做得很好的映诺。如果你想了解更多，、都不错，国内优秀的社企有多背一公斤、映诺、残友这里直面市场的社企，也有像方脑壳这样向社企公益组织卖产品和服务的第三方社企。自己也还在不断学习当中，正努力地奔往社会企业家这个目标，错误之处多多原谅，希望能够帮到你：）
看到公益和商业化运作这两个关键词，想分享一个组织——enactus，中文名：创行；（可能很多人跟熟悉它以前的名字：SIFE，中文名赛扶。）我认为不管是enacuts组织本身，还是enactus的公益项目都是运用了商业化运作的。enactus简介：enactus是1975年成立于美国，现覆盖39个国家的1600所高校的在校大学生、学术界人士和企业界领袖组成的国际性组织。这些来自不同领域的人士共同拥有一个美好的愿景，即运用积极的商业力量，践行企业家精神，共创更美好、可持续发展的世界。enactus是如何运用商业化运作的？enactus每年得到了数以百计的公司的大力支持，这一组织汇集了教育工作者和商界领袖们的知识和专业技能，每年为全世界超过60,000名大学生发挥热情和力量带来了积极的影响。enactus的成员们用行动证明——具有企业家精神的实践行动能为人类社会带来巨大的积极影响！简单的解释一下，enactus就是由赞助公司出资金和支持，由大学生去做公益项目，企业界的领袖还有教育界的人给予指导，达到让企业、商业人士、学生一起用行动参与到公益活动中的模式。Enactus中国设有理事会，在中国跟210多高校都是有合作的【】【】总结为：单从资金的来源上，就已经比仅靠政府、基金会拨款，募捐等作为资金来源的公益组织来的更稳定些。公益活动的参与群体更广，而执行的主力多为热情较高的大学生。资金的管理、组织的管理都较有经验，同时组织能带来更多做公益活动的指导和支持。enactus的项目是如何商业化运作的？说到项目商业化运作前，先说一下项目的分类：战略合作项目简单来说就是赞助商们出资金并制定范围【通常为该赞助商所在或相关的领域】，大学生来执行，相应的赞助商出商业顾问来指导大学生做的公益项目。例如BP-Enactus中国 青年环境可持续发展行动，项目旨在鼓励大学生树立可持续发展的意识，用实际行动去解决一些环境问题，如：气候变化、空气污染、水污染、家庭垃圾、绿色能源和绿色材料等。【】创新公益项目enactus学生利用他们课堂所学的知识、指导老师的专业技能以及学校的资源来开展项目，从而帮助他人改善生活。
他们帮助创业者获得成功、教给失业人群求职所需的技能，告诉家庭如何保持财务稳定，帮助处于困境中的社区获得经济发展。 在全世界的乡村、城镇和城市里，Enactus团队展示了商业可以为社区创造新机会，带来新希望，最终使人们过上更美好的生活，使社区获得更好的发展。综上，enactus项目主题覆盖包括市场经济、医疗健康、环境保护、文化艺术传承、农业发展、青少年教育、扶贫助困和商业道德等各领域。
基于Enactus全球统一的项目评判规则，即，将相关的经济、社会以及环境因素纳入考虑，选择一支Enactus团队最有效地引导需要帮助的人群应用商业和经济的理念， 以企业家的方式，提高受助人群的生活质量和生活水平。enactus学生立足当地，灵活地根据各个社区及受助人群的独特需求，运用企业家的方式和积极的商业力量，
自主运作创新公益项目，以帮助需要帮助的人们提高生活质量与水平！enactus项目与其他公益项目和有不同？
很多人认为慈善和公益就是捐款捐物，但简单的捐款捐物，发起倡导是很难从根本上解决问题的。记得有一个关于非洲饥荒的分析，为什么越救济非洲，反而需要救济的人越多？是因为国际组织提供的援助，大量是钱或救济粮，当这部分钱或救济粮提供给受灾国家时，国家政府缺少监督机制和必要的审查，很容易导致救济的善款流入个人腰包；
救济粮低价格出现在黑市上，反而冲击了当地的市场等等，当然原因也是多方面的，详细请看【】。所以授人以鱼不如授人以渔，我们更注重于良好商业模式的建立。经常看到有微博上的名人转发某地的农民XX滞销了，然后转发求大家关注。也许用这种方式今天解决了这个果农的，但明天菜农的又滞销了。找到根本原因才是改变现状的第一步，那么我们就可以去调研，发现原来XX同质化太严重，我们就建议引进其他的品种；市场对接不够好，我们就帮忙寻找其他的营销渠道。发现原因只是第一步，更重要的是心动！行动才能让改变发生！我们用自己擅长的知识，在熟悉的领域，用切实的行动去做公益。让每一次倡导都变得那么的真实，让每一次的帮扶都切实有效。执行的公益项目是可持续的，我们要保证：当整个项目组成员要退出项目时，我们所帮扶的群众是可以持续的获益的，是可以让他们的生活水平和质量持续得到提升的。enactus公益项目分享：厦门大学——蛎海蛎民蛎海蛎民”项目旨在解决东南沿海贝壳推挤污染问题。厦门大学Enactus团队通过引导福州漳州大梧村委招商引资，在大陆率先引进壳粉加工技术，将海蛎壳加工成为家禽饲料、制砖原料、化肥添加剂等，开发海蛎壳的多种用途，以此开发商业价值，建立可持续发展模式。通过媒体引入、学术合作和市场开拓等多方面努力，成功转变了村委会单纯治理污染的观念，并开创性地出台了海蛎壳堆放管理奖惩制度。不仅解决了牡蛎壳的堆放问题，还使得近海水质污染问题得到有效改善！厦门大学Enactus团队凭借此项目夺得2012年Enactus世界杯中国站总冠军，代表中国参加2012年10月在美国华盛顿举办的2012 Enactus世界杯。大连理工大学——残疾人呼叫中心“残疾人呼叫中心”项目旨在帮助“大连市易尚阳光呼叫中心”这一为残疾人创造工作机会的机构改善他们的运营现状。大连理工大学enactus团队针对残疾人呼叫中心开展员工培训，利用网络及户外媒体的宣传，积极走访中小型企业，拓展呼叫中心的客户群，助其建立稳定的市场业务。2010年，该项目已使40 名原本仅依靠政府资助为生计的残疾人获得平均1500 元的月薪。2011年，易尚阳光呼叫中心被确定为中国残联的残疾人信息化就业基地，成为中国残联授权呼叫中心项目唯一运营单位；还获得市政府部门人口计生委的外包呼叫业务；2011年底基地完成居家就业170人，集中就业136人。预计到2015年，坐席整体覆盖全国33个省，就业人数累计完成十万残疾人，该项目将是世界上最大的一个分布式呼叫中心。中山大学——金色鱼塘“金色鱼塘”项目致力于在珠海市平沙镇推广“冬草夏鱼”的生态种养模式——在冬季罗非鱼养殖基地的鱼塘里，种植黑麦早这种适合在珠海冬季生长的优质青饲料。该项目同时解决了当地社区的三个主要问题，即，冬季鱼塘闲置、鱼塘水质富营养化和农民收入不稳定，不仅成功创造了可观的经济、社会和环境效益，而且具有很高的可持续发展和复制推广价值。中山大学Enactus团队凭借此项目夺得2011年Enactus世界杯中国站总冠军，代表中国参加该年度在马来西亚吉隆坡举办的2011 Enactus世界杯。更多项目分享：媒体报告：联系我们：——全球官网——enactus中国官网——enactus新浪微博 enactus人人公共主页最后贴一下enactus的logo吧，这是我大学唯一参与的社团组织。愿用企业家精神的实践行动共同为社区做出积极改变！愿与enactus共成长！
严格意义上来说，公益机构是不可以进行商业化运作的，否则就违背了其成立的初衷。所以最接近题主所言的这种机构，我认为是社会企业。 社会企业不是纯粹的企业，也不是一般的社会服务，它透过商业手法运作，赚取利润用以贡献社会。它们所得盈余用于扶助弱势社群、促进小区发展及社会企业本身的投资。它们重视社会价值，多于追求最大的企业盈利。
我所知道的大陆也有几家社会企业做得很不错，一家是爱德基金会的面包坊，它是全国首家为智障人士服务的社会企业，隶属于爱德基金会，是为智障人士进行职业训练和庇护性就业的工作坊。几年前层去参观过，面包坊干净整洁，工作人员绝大部分是不同程度的智障人士，他们在拥有面包制作工艺的资深大师傅的带领和教导下，做出面包坊每日对外销售的面包和蛋糕。后来还在淘宝上看到爱德面包坊开了淘宝店，生意扩大范围了，很不错。
另一家是深圳市残友集团股份有限公司。其创始人郑卫宁也很有传奇色彩，郑卫宁患有重症血友病，1997年的时候，他用自己的微薄积蓄在深圳创建“残友”，从五名残疾人、一台计算机的打字复印小作坊，不依靠任何外来资金援助，自我运营发展，至今成为1家慈善基金会、8家非营利机构、32家高科技社会企业，容纳了数千名残疾人集中稳定就业。
残友的架构也很有意思，采用三位一体的发展模式，基金会为管理前端，公益机构和社会企业为发展双翼，三者互为一体。其中，基金会即为深圳市郑卫宁慈善基金会，公益机构是其创建的中华残疾人服务网，社会企业是深圳市残友集团股份有限公司及其下属企业。
欢迎补充。
题主问的是案例，为何都没有人详细介绍。虽然把百度百科贴知乎有些低端，但这应该算social enterprise最有代表性的例子，尤教授的诺奖也不是白拿的。　　格莱珉模式颠覆了几百年银行业的法典：借贷给无的穷人，同时，能够赢利，可持续发展。过去三十年中，格莱珉银行用事实说明了他们的能力和正确性，那么他们究竟用了怎样的方法呢？ 　　首先，尤努斯教授研究了传统的模式，发现其中有一些很大的问题，比如：传统的银行与通常要求全额还款；在贷款到期时拿出一大笔现金，通常会使心理上很难受，他们就尽可能地拖延还款，于是，在拖延的过程中，贷款数额越滚越大。最终，他们决定根本不还这笔钱了。如此长期而全额偿还的贷款，也使得借贷双方对早期出现的一些问题不予理会；他们不是在问题出现时解决它们，而是希望随着贷款到期，那些问题会自行消失。鉴于此，尤努斯教授在建立格莱珉银行的还款模式时，与传统银行背道而驰：创立了每周还款模式，每周借贷人只需偿还非常小数额的贷款，在日积月累中，就会不知不觉完成还款。这种还款模式现在看来比较平常，但在三十年前的孟加拉，这的确是一个创举。笔者认为，也正是由于这种还款模式的制定，才保证了格莱珉银行的高还贷率。 　　其次，在格莱珉银行的发展过程中，为了保证赤贫人群的还贷信心，尤努斯教授和他的同事们还创制了一整套发放和收回贷款的机制：他们要求每个申请人都加入一个由相同背景、具有相似目的的人组成的小组，而格莱珉银行则建立起一些，鼓励那些贷款者在各自的营生中互相帮助取得成功。“小组成员的身份不仅建立起相互的支持和保护，还舒缓了单个成员不稳定的行为方式，使每一个贷款人在这一过程中更为可靠。来自平等伙伴之间的微妙而更直接的压力，使每一个组员时时与贷款项目的大目标保持一致；小组内与小组之间的竞争意识也激励着每一个成员都要有所作为。将初始监管的任务移交给小组，不仅减少了银行的工作，还增强了每个贷款人的自立能力。由于每一组员的贷款请求都要由小组批准，小组就为每一笔贷款担负起了道义上的责任。当小组的任何成员遇到麻烦时，小组其他成员通常都会来帮助。”举例来说，一个人想要得到贷款，就必须整个小组先行通过，然后才能申请；如果小组中有一名组员的贷款不能按时地偿还，那么其他组员也就不能再次得到贷款。所以，小组中的每一个人都要在保证自己合理利用并努力偿还贷款的同时，帮助和鼓励或监督其他组员合理利用贷款并不断努力偿还，这样他们才有共同的机会和希望。 　　事实上，要组建一个这样的小组对普通，尤其是孟加拉妇女来说并不容易。他们必须自己找伙伴，做工作，并且只有全员通过格莱美银行的面试后，才能得到贷款。一个小组要得到格莱珉银行的认同或认证，可能花几天时间，也可能要花上几个月时间。为了得到认同，这个贷款小组的所有五个成员都必须到银行去，至少要接受七天有关格莱珉银行政策的培训，并要通过由一名高级银行主管主持的口试，表明他们理解了这些政策。而且，每个组员必须单独接受考试。对此，尤努斯教授认为：“由小组与考试造成的压力，有助于确保只有那些真正有需要，而且对此十分严肃的人，才能够真的成为格莱珉的成员。那些日子还过得去的人们，通常会觉得那些麻烦不值得。即便认为值得去做，他们也通不过我们的测试，还是会被迫离开小组的。在我们的小额贷款规划中，我们只需要有勇气、有抱负的先行者。他们才是能够成功的人。” 　　第三，格莱珉银行不仅提供小额贷款，而且也鼓励小额存款，这些存款可以在穷人们遇到困难或是寻找其他创收项目时应急。格莱珉银行要求贷款者将所贷款项的5%存入小组基金，这是小组成员们的共同存款，只要满足两个条件（1、其他组员对其申请的数额与用途表示赞同；2、那笔贷款不能超过小组基金总额的一半），任何小组成员都可以从这笔小组基金中得到一笔。“在每年数以千计的案例中，小组基金为组员提供的贷款使人们免于季节性的营养不良，得以付医药费、学费，为受到自然灾害影响的营生重新提供资本，使人们能够节俭而体面地安葬亲人。” “乡村银行”模式，创造了资金回收率100%的奇迹。是国际上公认的、最成功的信贷扶贫模式之一。它以其扶贫面广、扶贫效果显著，且银行自身按运作，持续发展，显示出极强的生命力，目前全球有59国家正在复制，而且，既有发达国家，又有发展中国家： 资料来源于百度百科
参见社会企业，公益目的，商业化运作，中国就有非常成功的例子，比如残友集团
商业化有点太过于功利的说法，好像就是为了赚钱而存在（当然中国红十字会这类官方非营利组织大家懂的……），我觉得企业化运作可能更合适些，主要指有规范的内部流程以及管理制度来开展业务，就像一个正规企业一样。我就拿自己曾经全职工作过近3年的一家国际背景的NGO为例好了，NGO名叫Junior Achievement China（简称JA中国），官网地址：简单介绍一下，JA中国是1993年的时候由一位美籍华人带入中国的，今年刚办过20周年庆典。JA在世界各地有很多分部，而全球总部位于美国科罗拉多，在美国当地就是注册为非营利组织的。但事实上，各个JA基本在财务上都是独立运作的，有时可能总部有大的赞助资金可以分给各个其他地区的JA组织，例如GE就是JA非常大的企业赞助商，我在JA中国工作的时候，曾记得GE在某个单独财年给到全球JA的总赞助金额可以达到10,000,000美元（可能数字稍有出入）。JA是基于项目运作的NGO，主要通过一些互动性很强的课堂教学项目或一次性的活动项目教授青少年（在国内是针对小学至大学学生）商业和经济知识，培养企业家精神，鼓励创业。JA的立足点在于当前是一个全球化的时代，经济发展对于各个国家以及整个世界都非常重要，所以培养经济和商业人才不仅能够推动社会的持续发展和进步，而且又能使个人获得更多的发展机会。通过上面提到的官网，可以发现JA的运作资金基本来源于各大企业，而且主要是美国的外资企业（GE、陶氏化学、强生医疗器械等等许多业内巨头），这种传统也是由国外沿袭而来的。企业作为社会的一份子，除了自身最基本的盈利目的外，也会一定程度上来通过某些手段回馈社会（例如赞助扶贫项目、环境保护项目等等），其实说到底就是一句很熟悉的话，“创造和谐社会”嘛。JA在美国是有一定影响力的NGO，所以很多美资企业在中国开展企业社会责任（Corporate Social Responsibility）活动的时候，很多会找到JA，并给予赞助，这种信任也是JA可以源源不断获得资金来源的重要保证。对于企业来说，其实给钱做公益项目，一定程度上是要体现企业的社会责任，给企业做正面广告，也算一笔公关投入，自然对投入产出比是有一定要求的。JA在项目内容和质量上基本上可以完全满足各个利益相关方的要求，所以是有一定名声在的，企业来找合作的也比较多。JA的内部架构和一个正规外企基本没什么两样，有一个董事会，主要成员为创始人以及各个赞助企业的高管，每年应该有2次年会回顾和商讨组织的发展，决定接下来一个阶段的动向。往下有执行总裁，然后是项目团队、筹款团队、项目研发团队以及行政、IT团队，在北京、上海、广州、成都、西安有办公室，我在那里工作的时候全国全职员工数量为30人上下，每周都有全国员工的例会来商讨项目执行和规划。基本上，每个人的指责还是区分地比较明确的。做事也讲究一套方法，基本就是“计划—沟通—执行”，有了这个基础，项目基本都能落实责任，保证顺利实施，满足项目各个参与方的要求（赞助方、志愿者、学生、学校等等）。个人还是比较欣赏这种做法的，而我在JA学到最宝贵的经验之一就是这种做事方式，直到现在虽然在其他行业，但还是在从事项目管理类工作，JA这个工作理念帮了我很多。JA每年都有独立财务审计，保证项目资金物尽其用，具有国际背景的NGO在财务上管理还是比较严格的，有非常明晰的财务流程。这里不得不说一个可能很多人关心的题外话，NGO行业人员从业待遇其实是很低的，举个例子，比较好的外资企业PM的收入都可能是JA中层管理人员收入的两倍或更多，但JA的整体待遇在国内NGO已经算是比较不错的了。以上是我随意想到的一些，供参考。
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