失败的销售总经理经历 - 经典案例 - 找同行
2011年3月底，应聘到某集团公司，负责下属两个工厂采购部和销售部。一个工厂生产大宗化工原料，另一个工厂生产太阳能原料和硅产品。集团两个生产班子，包括销售团队和财务等都是一套。
文中将会提到的关键人物2人：董事长、办公室主任（女）。
当时了解集团情况：产量较大，但信誉不好，包括产品质量信誉不好，过分拖欠供应商货款，市场同行评价普遍不好。公司靠融资运作扩张，资金链非常紧张。
之前同该集团关系：该集团是之前工作单位的供应商，与该集团有过合作，并无严重不愉快。本人之前一直负责采购管理，市场信誉较好，道德评价较高，对原材料价格波动分析预测相对准确。该集团07年曾同我谈长期合作并允诺可观回扣，我同意亲密合作但拒绝回扣，降低采购价格（减去了允诺回扣部分），因为同行业回扣和谋私利情况比较多见，也许是这件事情加深了该集团对我的印象，08年时集团办公室主任曾邀请去负责他们原料采购，婉拒。但之后双方一直合作。
11年MBA毕业后，经过两次交流，决定到该公司工作，担任销售部和采购部总经理。很多同行朋友听说后，都劝阻，原因如下：该公司管理混乱、水很深、信誉不好、资金链紧张。决定去的理由如下：1、同董事长交流很融洽，对其评价打了高分，董事长本次招聘4人进入公司，一个财务总监，两个生产总监，一个是我，希望下一步能够上市。2、该公司很多人以前都认识，感觉还算可以。3、以前做过销售，但后来一直负责采购和采购管理，对将来的职业规划是营销和销售管理方向，因此，认为这是一个转型机会。
进入公司第一个月，很少管事，只听。一个月后，基本摸清，公司主要问题如下：
1、&销售部内部
1.1&&&固定工资，无提成，无考核。
1.2&&&公司不授权，包括定价及其它，很多合理销售单子都被办公室主任强制取消，造成客户评价不好，销售员工积极性不高。
1.3&&&不分区域，不分客户，多个业务人员抢夺同一客户情况严重。重要区域同时有多名业务人员联系，其它区域无人愿意开发。
1.4&&&员工福利不好，出差住几十元的小旅馆，无餐饮补贴、交通补贴。且在公司地位低下，经常被领导骂。因此，员工无论在公司内部还是在与外部交往，都在说公司坏话，从不说好话，给自己找理由找借口。
1.5&&&员工各方面表现不适合公司要求，2名老员工50多岁，小学文化，知识要求满足不了，根本无法开拓新产品。老产品方面通过各种手段把持，不让新员工进入，同时，新产品被新员工开发之后，通过各种手段抢到自己手中；新员工收入低，辛苦开发的客户，总会被老员工抢走，因此不愿出差，不愿开发市场。新老员工都习惯于天天电脑打扑克，被董事长和办公室主任臭骂后努力工作3天，顶多一星期，然后继续老样子。有个新员工情商不高，胆量很大，天天吹嘘自己能力强，但拿不出业绩，还经常抨击同事如何如何不好，董事长两次要开除他，但都被办公室主任带着销售部员工求情，居然留下来了。
1.6&&&员工都是亲戚或者老乡，或者跟董事长、股东等关系亲密，且相互之间关系复杂，动也动不得，说也说不得。
2、&采购部
2.1 &&主要采购员是办公室主任亲戚，同时还负责财务部的一些事情，管理结构不清晰。
2.2 &&供应商管理混乱，每个采购员都把供应商捂在自己手里，信息不透明。有些原料需要单线条谈判采购的，却是多个采购员负责，经常出现几个采购员抢同一单原料。有些原料需要多个采购员竞争性压价采购，却是一个采购员负责，常使公司处于被动吃亏地位。
2.3 &&供应商不适合，按照公司规模和实力，是有资格同国际大卖家和国内大石化企业合作的，但我们的供应商都是名不见经传的二手商和皮包公司，极少数大型企业。
3、公司结构
谈到这里，就要向大家介绍一下经常出现的“办公室主任”了，女，跟随董事长十年，在集团无任何股份，但深得信任。名义是办公室主任，但在财务部办公，财务部大事小事她不点头，无法办理，甚至小到几百元的货款退回、销售发票开不开全部要向其直接汇报，每天很忙碌的跑来跑去，忙着贷款，忙着承兑贴现等等等等；办公室行政她负责，大事小事全管，就是派车接个客户她不点头，也无法进行；物流部，她负责，大事小事全管；采购部，她负责；销售部，不但她负责，她还是公司“最好的销售员”，销量最大，且销售价格很高，每单销售的定价都要她点头，而且经常推翻销售人员的已售订单——很坚决的推翻；生产她也管，当然，因为是化工品，带点危险性质，她不敢那么粗暴的干涉。
说到这里，也许大家都发现问题所在了。一个月销售额过亿的企业，居然是这种状况和结构。
公司结构还存在的问题是：因为需要融资，或者说财务部在公司地位最高最重要，所以，一切部门和运转都是以财务部为核心，销售部只是个配角，物流、采购等部门都是公然和销售部叫板的，别提配合了。
有17人觉得具有操作性。
有14人觉得真受启发。
有13人深有同感。
有7人不同意。
感谢作者：
发现问题之后，提出了应对策略：采购部先不做过多调整，只要求采购员提交周工作报告；与销售部分享原料行情；增加对国际大卖家和国内大石化企业的联系与合作，同时我自己也主动寻找大型供应商合作；物流部我要求每一单发货要我的签字或者短信同意之后方可发货。
针对销售部情况，提出了以下几个措施：
1、&销售定价权由我来决定，然后授权给销售员，每天一调整，限量之内不需汇报，超过限额，汇报批准后方可实行。
2、&实行底薪加提成制，底薪分老业务员和新业务员两个等级，不同产品提成额度参照同行标准，同时也征询销售人员意见。
3、&划分区域，制定销售指标，将重要区域分给有经验的业务人员，其它区域由新手练兵，同时考虑既成事实，凡是之前的客户，仍有原业务人员负责，但不得中断合作3个月以上。新客户的开发业绩记在该区域负责人名下。
4、&因为有的产品好销，有的难销，实行捆绑销售指标，既将难销的产品和好销的产品指标捆绑一起，要享受提成，需完成难销的指标。（本来我的意见是专业化，既划分不同的产品经理，负责不同的产品，但董事长坚决要求每个业务人员每个产品都要销）
5、&提高出差补助，同时提供出差餐饮补贴和交通补贴。鼓励多拜访客户。
6、&增加内部交流，请大家分享成功开发客户经验及其它心得，同时提供失败教训供大家分析提供意见，这对新业务员帮助很大，但老业务人员明显抵制。
7、&销售部每周上交工作报告，新业务人员每天提交工作报告。有问题的解决，然后每周分别转给董事长和办公室主任各一份。
把这些要求和规定给董事长，当时就批复的有采购部规定和物流部规定。但销售部的各项措施，公司一直不予答复。一周后发现问题所在，马上交一份给办公室主任。很有可能是董事长要征询她的意见。但这些措施公司都没同意，去询问董事长，他就说再看看。
期间，我和财务总监主动找到办公室主任，要求部分权力分配给我们，甚至也闹了一些不愉快。两个月之后，财务总监因为无法忍受这种环境，直接走人。他一走，我一个人就很被动，一个三十岁刚出头的年轻人，同一个4-50岁的女强人斗法，确实火候欠缺很多，无论是资历、谋略、心机和狠辣程度。（同办公室主任的权力争取，实际上财务总监和我是得到了董事长的授意和支持，但在财务总监离职之后，董事长很聪明的再也不吭声了）
与此同时，公司产品的销售策略也在不断的调整，有方向性的开展营销，收到了一些效果。有些重要客户，陪同业务人员一起开发，效果相对还可以。同时，因为增加了销售人员同公司的对话机制，在一些细节方面不断的调整改进。这些就是现在看来，觉得都是不错的调整，但公司高层环境似乎并不支持这些调整。
而同时，因为提成和出差补贴没有实行，销售人员发现收入不增加，要干的事情反倒多了，还要交报告，还定了销售指标，还增加了一个汇报对象。他们意见也很大，尤其是老业务人员。这造成了一定的管理被动和困扰。
经过沟通，发现有以下几个问题：
1、老业务人员明显反对分区域，认为这样没用，包括办公室主任也反对（她经常从业务员手中抢客户），反对提交工作报告制度。
2、新业务人员一直在等提成方案出台，不出台，他们就没兴趣开展业务。
3、董事长不同意增加出差补助方案，依旧要求住几十元的旅店，无餐饮补助和交通补助。
4、董事长不同意业务人员分两种底薪，要求都是最低的，一千多元底薪。
经过协商，最终也基本同意他们的一些观点，比如：现阶段先不分区域，但一些次要区域，新业务员多去跑跑，练练兵；老业务员可以不提交工作报告，新业务员的报告改为周报；尽快实行提成方案；可以没有出差补助，但要适度提高提成金额；全部业务人员底薪一样。
我的目的很简单：尽快理清内部流程，收到良好效果。但政治斗争方面，确实欠缺，或者说，根本不是办公室主任的对手。很多改进措施，被她轻松废掉：
1、销售价格定好后，也发生订单后，她找一些理由给推翻，折腾几次，业务人员也没信心我也没信心了。
2、以采购工作很重要为由，让带采购部出差，一出差就是多半个月全国跑。这样一来，销售定价根本无法开展，定价权又被她拿回去了。而且，因为在外出差，繁忙的物流根本无暇管理，所以，物流签字权也被她收回去了。
3、销售部内部关系本身就很复杂，因为一些措施是在提拔新人，老同志有所不满，并配合办公室主任。
即使就是这样，销售工作仍旧慢慢进步，且逐步理清，有些权力办公室主任收回，也没办法，但要求须对销售人员适当授权。
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有8人觉得真受启发。
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感谢作者：
后来发生的一件事情，让人清晰的认识到了现实，并且不再有任何幻想。
采购员（办公室主任的亲戚）谈了一单原料采购，1400吨，15200每吨，因为必须要采购总经理签字后才能付款，这时我才知道。按照分析，该产品经过两个月暴涨后，可能马上就会有一个月暴跌。但采购员说，董事长已经同意了，我就直接去找董事长，在去的路上，接到办公室主任电话，要求同意此单采购，没有理她。（因为之前的几个工作都是对董事长一人负责，而且对行情涨跌承担很大责任，因此，这是本能习惯）。
听了分析汇报后，董事长的表现很让人诧异，他打电话把办公室主任和采购员叫来，急促的搓着双手，像个犯错的孩子一样，让我再说说我的分析——这单生意是没有做，而且一周后，价格暴跌800每吨，2周跌了1500每吨，仅此一项，就给公司减少损失两百多万。
但这时候才发现问题的严重性，办公室主任从此不配合不支持任何事情，她在公司各个部门的亲戚四处说坏话，其它几个部门经理和朋友也私下劝我，不要惹她。
下面的几个事情，决定要离开这个公司。
1、&有个产品因为质量一直不过关，客户不认可，销售打不开。但生产一直认为质量很好。公司高层一般不发话的，这时候她还有她的人，一致认为是销售部门的问题。责任全部集中于一个人身上了。
2、&经常一些小事情，就让出差。出差的时候，她把销售部召集起来，骂骂这个骂骂那个，当然也包括我了，说我能力、责任心不行。
3、&销售部定好的价格和付款方式等惯例操作，会被她故意否决，造成很多客户意见很大。造成销售人员也感觉，找我汇报，她肯定反对。
4、&销售部的很多权力和福利都被取消了，这时候，销售部的很多人都认为是我的原因。
5、&这种情况发生后，董事长再也不出来支持了，只能很偶尔的说“要忍住，耐心些”。另外一个股东只能陪我出去喝喝酒散散心。
这时候我就明白了，他们之间的关系，肯定有一些我想象不到的东西。具体什么东西很难说，而销售部的多头管理又让部门负责人无所适从；董事长的过分精明和抠门在企业初期帮助很大，但企业上了一定规模之后，成为了一种阻力。
于是，在10月底，我同董事长说了我的想法，想休息休息，在一个小时的谈话中，他挽留了三次，并且劝告我“再耐心些，忍一忍”，但我去意已决。
现在回想反思这个工作，我有以下几个心得：
1、 危邦不入乱邦不居，有些公司，市场传言很不好，传言无论对错，肯定有他的原因。过分混乱的公司，不要指望我们能够改变什么。
2、&从现在来看，这个工作，只有一种途径可以做好：进去就主动放掉采购管理的权利，不干涉采购；销售和销售管理都按以前的老办法，虽然很混乱，不做任何变革；自己埋头去开拓市场。
3、&管理销售队伍时，不是自己的队伍，不是自己的人，很难进行变革和调整，尤其在利益关系错综复杂时，因此，管理销售队伍，最好安插自己的人手。
与此同时，我还有两个问题想请教大家。
第一个问题：在上文提到的那单采购中，明知会对公司造成严重损失，而办公室主任又要求必须签字，即使今日，我的道德观价值观和对董事长负责的心态，依旧没变，依旧会做出那样的决定。但似乎请教过的朋友，没有一个支持我那么做的。理由也很多。因此想听听，如果别人遇到这种情况，会怎么做？
第二个问题：本文开头提到的有个销售员，情商不高，胆量很大，吹牛连篇，经常公开吹捧自己，贬低别人，把公司贬的一文不值。而且，说话极其不负责任，比如，他擅长的产品进行提成方案时，咨询他的意见，他狮子大开口，要每吨700到1000元提成，否则不做。而同行提成也就100-150。最后提成方案定成150他就高兴得不得了。这种人我的观点就是坚决拿下，因为，对团队的伤害太大了，而且，经常反馈主观错误信息，影响决策。但要开除他时，他要么拼死捣乱，恰好会被别的领导利用，说你管理能力不行，要么他叫上一群人为他求情，该怎么做？
有2人觉得具有操作性。
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感谢作者：
经过一段时间反思，我同一个导师交流，下面是他对我的点评，经过考虑，句句中肯。
第一，识人欠缺。对董事长评价那么高，实际上只是他手中的一枚棋子。
第二，只发现问题，没发现问题背后的根本原因。到最后，才所谓“恍然大悟”，明白有些事情不可改变，不可强求。
第三，缺乏推动事情的谋略，应变能力有待提升。尤其在那单采购事件中，一条死胡同走到底。
第四，不懂得变革管理。这个，按照我目前的理解力，还不能完全领悟。
有3人觉得具有操作性。
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人不同意。
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时尚品牌行业专家。1960年2月出生于辽宁沈阳，辽宁大学工业经济学士、中国人民大学外国企业管理硕士，年供职于中信公司，先后任业务部处长和中信下属达信公司CEO；年供职于华润集团，先后任Esprit (中国)CEO、华润零售集团董事总经理，旗下主要品牌包括Esprit（中国）、中艺（香港）、华润堂、CRV（高级品牌）。每一段职业生涯，都成功承担了如下角色：企业的领导者、文化的缔造者、战略的规划者、生意的设计者、团队的培训者和最后的决策者。">
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我之愚见：
1. 有比现在更好的选择吗？ 有，走！
2. 薪酬有竞争力吗？&&&&&&&&&&& 无，走！
3. 有发展前途吗？ & & & & & & & 无，走！
4. 办公室主任能炒吗？&&&&&& 不能，走！
5. 心存幻想，试图改变，那就没辙了！
有3人觉得具有操作性。
有9人觉得真受启发。
有7人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1971年出生于山东威海，建筑工程本科毕业后，在房地产行业工作6年，之后于中国人民大学商学院硕、博连读，先后获MBA、管理学博士学位，做过咨询、创过业，现为中国政法大学商学院副教授、北京大学光华管理学院组织系博士后，从事人力资源管理领域的教学和研究工作。主要著作有：译著彼得德鲁克的《公司的概念》、专著《万科的榜样——美国帕尔迪公司》等。找同行网的创始人之一。">
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我没有类似经历，算不上同行，仔细读了你的案例，实在忍不住多说两句：
1、你的思维非常清晰，整个案例的描述一气呵成，相信你做起事来肯定差不了！这次经历于你而言，更多的是财富。
2、纯是外行话：你的改革确实急了点，最赞赏你的第二条反思：不做任何改革，埋头去开拓市场，带出你自己的新兵，这恐怕是乱局之中唯一可能的突围之路。
有4人觉得具有操作性。
有7人觉得真受启发。
有15人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
谢谢。工作已经辞掉了。
当时我没考虑有没有更好的工作机会，只是考虑薪酬不错。
很清晰的是：根本无法撼动办公室主任；公司的任何现状都无法改变，冰冻三尺非一日之寒；之前感觉的发展前途，到这里后，被折腾的自保都难，前途极其渺茫。
所以，我就很坚决的离开了。
有1人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
啤酒饮料设备行业专家。乐惠集团CEO。 60年代出生辽宁，1985年毕业于华南理工大学微生物工程专业，1991年同赖云来共同创办乐惠公司，专门生产啤酒饮料酿造和包装设备。 经过20年的发展，乐惠已成为亚洲最大的啤酒饮料生产设备制造商和交钥匙工程服务商。">
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我也算不上同行，看了这个案例有点感触：
1、从介绍中感觉该公司的介绍规模不小，在行业里算得上成功企业。但是管理水平很差好像停留在10年前的中国。我的结论是这个公司很有前途，因为这么差的管理已经把企业做到这样的规模，&&企业一定有没有被发现的优点和竞争力。如果能够提升管理，企业会上升更大的台阶。
2、该文所提到的种种管理问题都是战术问题，其实都有办法解决也不难解决，关键在董事长身上。文章没有对董事长有清楚的交代，感觉上董事长是可以绝对控制和掌握公司。董事长一下子聘请4个高管，代价一定不菲，应该是有决心要提升企业管理，并且也有事业心希望把公司做上市。如果我是这个销售总经理我会竭尽全力和董事长做成朋友，建立起足够密切和信赖的私人关系，在此基础上解决问题。哈哈，只是一个角度的看法，因为销售总经理已经辞职了。
有22人觉得具有操作性。
有15人觉得真受启发。
有10人深有同感。
有3人不同意。
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1974年生于湖北，有15年钢铁营销经验。曾任浦项制铁出口部副经理，阿赛洛米塔尔集团上海代表处销售经理，罕王集团抚顺直接还原铁有限公司副总经理等。08年创业，主业是钢铁进出口，并成功开发出口化工产品，代表客户包括德高、五矿。">
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根据我的经验，我的浅见是，这个女办公室主任已经在公司中有很深的根基，一般情况下很难撼动，你至少要在加盟公司的初期和她搞好关系，和她获得双赢。除非你整体负责的领域做出令人信服的业绩，已经得到董事长的真正信任，而不是停留在客气尊重的表面，在合适的时机或大的是非面前，是有可能借董事长之力把这个女办公室主任撬动的。
　　民营企业中员工多是大老板的朋友或亲戚或别的特殊关系，别说这个女办公室主任这么霸道，就是有的员工仅仅和大老板沾了一点边，也可能牛气哄哄的，杀伤力也很大。我总结有经验，善于通过亲信或下属与那些公司内部的真假裙带关系者进行交涉，而自己尽量少纠缠其中，能减少很多麻烦。
有4人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
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科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家。1965年生于河北唐山，分析化学硕士。曾经就职过中国民营企业、美国500强企业和日本企业。在日本岛津公司（中国）分析仪器事业部就职长达17年。从基层技术应用工程师、销售员、销售经理、全国销售部长，一路打拼成为该事业部部长——他是第一个晋升到这个职位的中国人，至今能在日本公司晋升到这个职位的中国人可谓凤毛麟角。在跨国文化碰撞与融合、团队建设与管理、员工培训与职业发展规划、分销与直销矛盾解决、服务营销、品牌建设等方面见解独到。">
科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家
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name="科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家。1965年生于河北唐山，分析化学硕士。曾经就职过中国民营企业、美国500强企业和日本企业。在日本岛津公司（中国）分析仪器事业部就职长达17年。从基层技术应用工程师、销售员、销售经理、全国销售部长，一路打拼成为该事业部部长——他是第一个晋升到这个职位的中国人，至今能在日本公司晋升到这个职位的中国人可谓凤毛麟角。在跨国文化碰撞与融合、团队建设与管理、员工培训与职业发展规划、分销与直销矛盾解决、服务营销、品牌建设等方面见解独到。">
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你没有失败，只是比别人多了一次很难得的经历；你敢于很详细的反映真实的情况，说明你面对负面的问题很有勇气，你一定会成功！
建议你有时间的话参加本月14号的线下活动，跳槽或离职的里边涉及到了很多很多问题诸如你选择时的盲目性、进入新环境时的适应能力问题、与董事长的沟通问题、没有捋顺“女主任”与董事长的关系等等。
有1人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1974年生于湖北，有15年钢铁营销经验。曾任浦项制铁出口部副经理，阿赛洛米塔尔集团上海代表处销售经理，罕王集团抚顺直接还原铁有限公司副总经理等。08年创业，主业是钢铁进出口，并成功开发出口化工产品，代表客户包括德高、五矿。">
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遗憾不能参加刘老师的线下活动。我写一段涉及到职业选择的经历和大家分享。
在我离开全球最大钢铁公司后，一位定居美国的某美国大公司高管贵人把我推荐给在美很多年回国的民营铁矿集团总裁，我担任集团上海国际贸易公司副总经理，兼任集团铁厂副总经理。集团总部的一位兼任着上海公司总经理。当时我进去是想有钢铁原料和民营高管的经历，但是在初谈时，我有些犹豫。集团董事长告诉我推荐我的人也将加盟集团，我决定加入。
期间，集团总裁支持我工作几个月后就离开了，我少了后盾。
我开发出了一些大客户，特别是，我通过宝钢的老朋友把货成功地卖给了宝钢，和宝钢建立了关系。令我至今自豪的是，后来集团公司上市时，宝钢是唯一一个基础投资者。董事长多次夸奖我。
后来远在北方的集团总部有人玩政治。董事长也做过协调工作。我很注重职业形象，觉得很累。最后还是退出了。
后来推荐我的某美国大公司高管贵人加盟做集团的钢铁总裁，邀请我回去。我当时自己的公司做的可以，就没有回头。
有2人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
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感谢唐旭东老师、慕凤丽老师、黄粤宁老师、陆邦亮老师、刘文玉老师的肺腑之言，很多建议都很到位。
其中提到的两个问题让我深思：
1、改革确实太急了，希望一步到位，没有做长期抗战的准备。
2、同董事长的关系处理。
尤其是第二个问题，本来我一直想回避讨论董事长，但发现这个问题无法回避，还是需要拿出来。虽然我对他的评价的印象都是正面居多。
董事长接近50岁，由一个工地工人一步步做到现在，其能力和魄力确实让人佩服。
他的优点：思维缜密、眼光独到、出手果断、融资能力强、善于处理政府关系、非常隐忍、能够排除许多烦心事的干扰做出正确选择、非常善于驾驭小人。
但我认为他的几个缺点也是很明显的：1、很容易相信人，但也很容易不相信人。2、很多事情都希望自己亲身参与，比如，销售。这样导致两个不良后果，其一是参与后经常对原操作人批评，指出原则性和能力性缺点，从而导致销售人员的抗拒。其一是如果参与项目不错，引起董事长的兴趣，该项目一定会被某些强势人物从原负责人手中抢去，从而可以向董事长邀功，这更会引起原操作人员的抗拒。3、大事从不表态，但很多小事，喜欢越级批评直接操作人员，且该操作人员直接领导不在场。4、对一些溜须拍马心腹人的重视程度，超过对公司中高层的重视程度。而这些心腹人，基本都是公司基层人员，其中一个就是销售部50多岁小学毕业的员工。5、不喜欢制度化，因为制度化会保护一些他不喜欢的人或事。
在与董事长的交往中，他希望与他深入沟通，他也希望与我深入沟通，所以，感情上还是融洽的。其中有两件事情也影响了我与董事长的沟通。1、董事长在销售部的心腹。我曾经直接向董事长提出建议，不能因为你某某对董事长忠诚，所以这个不做，那个不做。有些执行和政策，总是他出来唱反调。2、董事长的性格，3个时辰不见你，就想的要命，半天不汇报，就担心你是不是要搞政变了，总希望下属天天围绕在他身边，其中少不了的喝酒。我一喝酒，之后两天脑袋运转较慢，而且7月份去山东走访供应商时，喝酒太多（一天三斤，连喝三天），回来后伤了身体，因此，就拒掉了全部的酒席。
总体上，感觉与这个董事长沟通，是要靠感情为上。但需投入太多的精力，另外一个，读书人或多或少有那么一点点尊严和矜持，你让同几个小学毕业的50多岁老头子在那里比谁肉麻，确实有点难度。
有2人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有12人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
我也很希望能够参加此类线下活动，收获肯定很大。不过人现在杭州，过去不方便，只有遥祝各位了。
有1人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
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北大光华2001级MBA。15年消费品行业经验，从家电、服装、眼镜，品牌公司、加盟代理，渠道连锁都有从业经历。擅长品牌营销和渠道运营。曾在多家中小企业实施全面预算和指标体系，用于企业经营分析和关键绩效管理，效果甚佳。">
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克阳，感谢你分享这么好的案例给大家。
看了你的故事，看了各位老师的评价，让我一下子也有了很多很多的思考。
说我的感触之前，我想告诉你，你不是失败的经理人，人生就是选择，不到闭眼的那一刻，你就是在不断选择，以胜败论王寇，不以结果论英雄：
你的案例，有最多的专家老师都出来评价，为什么这么多老师都提出自己的意见，我想他们也都是在职业生涯中做过这样多次抉择，是非、成败，有理性的因素，也会有感性和机会的因素。这种经历，确实是一笔非常宝贵的财富。
说说我的几个思考，和大家分享一下。
首先是事业和职业的问题。
你能做出选择，我想你是一个有追求的人，这种追求是对事业，对成就的追求，追求有错吗？
上面几位老师提出的埋头开发市场的思路，一方面来自职业的选择，在其位，谋其政，你的关键指标就是客户和销售，站在老板的角度，你这样做最合理，如果对企业和行业有着无比的热爱，或者你有过这样的经历、经验，当然有可能可以克服这一切；
但如果你希望做事情，做事业，在自己的努力范围内，还是不能达到，自己也不想浪费时间，放弃就是一种成功。
如果能够和董事长保持良好的关系，给自己保留一个事业发展的机会，同时也可以不断给董事长出谋划策，如果得以变革实现，你也可以间接有事业感，成就感了。这点非常赞同上面几位老师的意见。
第二、什么是职业化，什么是职业经理人？
这点，中国和日本等发达亚洲国家，美国的职业经理人的定义都有不同。
专业、服从、个性化调整自我顺从企业现状，是我国职业经理人的完美定义。
我们国家里，经理人能够基于企业现状，包括老板的管理风格，企业资源和人力，遵守企业文化和制度，把自己的经验能力资源充分发挥，站在企业高度思考和做事，这才是中国老板期望的职业化。因为企业和企业之间的管理风格、管理水平，差异化非常大，很难说A企业的人跳到B企业去，按照原来的思路做就可以的。
也许，张维迎老师讲的充分市场竞争状况下，再有20年的发展，职业经理人就真正是专业职业经理人了。
所以职业化和职业经理人在中国的大多企业里要重新定义。
这个是我们的课本里理解不到的，我以前给入职新员工沟通都讲这个问题，去年有一个07年听我说过这个问题的同事给我来了电话，说：“王总，你这句话让我收益很多。”云云。
呵呵，建议黄老师可以帮我们的同学们重新定义一下。
（上学的时候，一个台湾老师讲组织行为学，他让我们把自己职业生涯感受最深的事情写下来，后来我和几个同学做了一些分享，才发现这类故事谁都有，谁都不同。）
第三、高管的孤独，职业老板的问题。
高管注定孤独，老板需要教育（学自黄老师，正在实践中），才能更加职业化，才能称职。
做区域经理的时候，才刚刚工作6个月，在公司培训了三个月，自己跑单帮跑了三个月，那时候感觉做经理太辛苦了，痛苦的连续几个月睡不着觉，因为自己不光要做事，还要照顾好几个人的吃喝拉撒，天天想着他们在干什么？后来做经理做长了，懂得了目标管理，懂的了一点权谋，就适应习惯了，圈子也有，工作也挑战性不大了，开始感觉做总监真好。
有机会做总监了，才发现越来麻烦，不断要做出选择，不断面对各种问题，而且没人对你表扬和评价了，同事也和你越来越远了，你经常想找个人做个参谋，商量商量，找不到了，只有自己瞎捉摸，还得琢磨老板在想什么，真累，还不如自己做老板，来的痛快。
有机会自己做老板了，才发现压力越来越大，大的自己都扛不住，每天一睁眼就是几千元的费用，工商税务、人力、财务、客户、员工，......想找个人帮忙，又怕工资太高，承担不了；又怕和自己不同心；真希望他帮自己摆平一起，而且不需要自己说......如果企业开办不顺利，天天就该睡不着觉了。哎，还是打工好。
再去做总经理了，明白了老板的痛苦，开始能够帮助老板解决问题，提高质量了，又开始面临企业老人对变革的抗拒，逐步解决了，得到大家认可了，又开始面对老板决策的优柔寡断……
高管是孤独的，企业老板也是。
哥们，只要你知道自己想要什么，就一直沿着自己的抉择向前进吧。
只要不偷懒，不放弃，无论结果如何，你都是成功者。
当然，你要对自己和家庭负责，精神上的胜利者，物质上的穷人不可取。
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有44人觉得真受启发。
有17人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
分析仪器行业营销专家，化学工程学士，北大光华MBA，2001年本科毕业后不久即进入德国耶拿分析仪器股份公司北京代表处。十年磨一剑，从销售工程师到销售部经理再到现在的市场总监，她从优秀销售员成长为卓越团队领导者，这些经历让她对分析仪器行业在中国的发展颇具见解，实践经验丰富。">
分析仪器行业营销专家
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name="分析仪器行业营销专家，化学工程学士，北大光华MBA，2001年本科毕业后不久即进入德国耶拿分析仪器股份公司北京代表处。十年磨一剑，从销售工程师到销售部经理再到现在的市场总监，她从优秀销售员成长为卓越团队领导者，这些经历让她对分析仪器行业在中国的发展颇具见解，实践经验丰富。">
找同行网 发起人
克阳，感谢你分享的案例，加之各位老师的中肯点评，读来收获良多。
你的详尽描述，让人颇能切身感受那矛盾重重的环境。同意以上各位的评价，你已经做的很好了，这样的经历很有价值，不能算失败。
在此，我仅揪住一点谈谈自己的愚见：
你文中多次提到“小学文化的人”，让我每次看到都觉得不太妥当。
1、人与人之间的交往，应该把“尊重”放在第一。从这个描述可以感觉到你心里或多或少有点看不上这样的人，那么日常的言辞和交往中，可能就表现出不够尊重的地方，试想，你不尊重别人，别人也很难真的尊重和喜欢你吧？这一定是互相的。特别是对你的下属，一定要从心里尊重别人。
2、不以人废言，不以言废人。我们都容易以貌取人，或者先入为主。经常由于对一个人的成见，左右了之后对其的一切判断。但是，一个人就算有诸多缺点，也不意味着他说所得所有话都没有道理；反之，一个人说了一些没有道理的话，也不能就判断他一无是处。工作中也特别需要我们放宽心胸，多包容别人的缺点，去看到别人的优点，发掘能够“为我所用”的地方，才能够用好人，让他们替你做事。
说完这些话，我自己有点不寒而栗了，因为这些问题，经常也是我自己的问题，需要好好反省。与你共勉。
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人不同意。
感谢作者：
认真看了当事人的描述，基于女性的立场，我有三个判断：
一是当事人对于“办公室主任”定位错误，从她的工作内容看，她干的是“常务副总经理”，甚至是首席运营官的工作，以四五十岁女性来说，从事如此高强度的工作，我发自内心的佩服她的，真不容易！当事人的错误是把她当成“同级同事”了，而不是“上级领导”，如果从一开始就把她当做上级，考虑她的利益、尊严和情感，也许结局大不一样。
二是这位“办公室主任”给公司带来的困扰，根子还在董事长这里。跟随董事长十年，承担如此繁重的工作（也是责任），董事长都不给点股份，真是不通情理。不知道她的薪酬待遇如何？另外，当事人提到几个五十多岁的小学水平的员工要比着、赛着拍董事长马屁，看着让我无比无比辛酸，真的要留下眼泪，难道他们就没有“尊严和矜持”吗？！谁天生犯贱，喜欢这种生存方式？相比之下，我真的很喜欢那位办公室主任，至少从当事人的描述来看，她没有这样，而是通过拼命工作、抓住权力保持自己的尊严和利益。
因此，我不吝以最坏的恶意揣测：董事长想借你们几个外人之手，把她打掉，在没有利益补偿的情况下分散她的权力，实现个人利益的最大化。由此推测，当初董事长看上当事人的一个非常重要的原因可能不是专业能力，而是“清廉”，让他放心，自己的利益不会受到威胁。
三是当事人自己非常诚实，自己前后对董事长的评价有很大不同：一开始感觉不错，后来又发现很多这样那样的问题。这只能说明一个问题，自己对人的评价和判断出了问题。所以，归根结底，都是自己的问题。这样的错误我自己也犯过好多次，所以感触很深。
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有点长，粗略的看了一遍。
人事上的斗争，那里都有，这个不足于成为离职的根本缘由。
基本上林彪的“忍”“稳”“狠”三字诀，楼主没有任何一点做的比较成功，立足不了也正常。
楼主并没有真正赢得董事长的信任。
跟董事长的沟通不应建立在主观方案的基础上，而应该建立客观实例。
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有4人深有同感。
有3人不同意。
感谢作者：
既然已经辞职，暂时不讨论之前公司的功过得失。
楼主很有代表性：年富力强，思维敏捷，正直肯干，富有拓展精神；但是缺乏处理复杂人际关系的经验和能力，临事反映速度慢。
因此我的建议是，应该到更有开拓需求的企业里去，或者干脆去创业，自己不行可以找合伙人。
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感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
感谢克明分享的这个长篇经历，不由的让我回想起我在之前的国有企业跟女办公室主任斗智斗勇了四年的经历，简直太像了。
当初不到三十的我是业务部经理，而她也是四十多岁的强势人物，是总经理的女同学，深得信任，同样也是公司大小事情都想插一脚的角色。因此我觉得我在这种事情上有相当的发言权，哈哈。
从你的介绍和大家的回复来看，大家都非常清楚的看到了董事长的态度是关键。都觉得正是由于董事长无原则的信任才给了一个办公室主任这样大权利，甚至会隐晦的猜测他们之间的关系。但是我希望大家看到一个很关键的点，文中提到“她还是公司“最好的销售员”，销量最大，且销售价格很高，……”，而这个销售量有多大呢，从介绍中看到这个企业的年销售量是1个多亿，那么我猜想她个人的销售的业绩应该有3、4千万吧，同时她还掌控着销售单的否决权，那么她能影响到的公司业绩至少应该在60%以上了吧。如果你是董事长，你也应该知道该对一个掌握公司如此巨大的销售业绩的人采取是什么态度了。因此这才是一切问题的核心！
正是由于她掌握了公司大部分的销售量，因此才会有如此大的话语权；正是由于她的话语权太大，董事长才会想着一下找四个外援来搞个PK；正是由于你上任之后在没有什么业绩支撑的情况下，就去跟她PK，所以董事长才会不断地跟你说“再耐心些，忍一忍”；民营企业没有那么复杂，一切就是业绩说话。尤其是个外来的和尚，别想着自己是销售总监就是要做做管理，制定好制度让下面的人做出业绩就OK了。凭什么你说的就是对的，别人要听你的指挥，这一切都需要你个人的业绩来证明。所以想要化解这个问题的方法很简单，作出自己的业绩！当你有了业绩支撑，你的话语权才会提高，董事长才能有理由支持你。
这个案例的核心就是两个字：业绩！一切就是这么简单。
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感谢作者：
谢谢克阳的分享！几点个人体悟：
1、但凡有事业心的老板都是业绩第一的思维模式。首先是公司整体的业绩稳定与发展，其次是各级员工的个人业绩能力。从这个案例来看，老板的事业心是很清楚的，准备企业上市。老板引进职业经理人团队，首先公司整体业绩在稳定中有更大发展，而不是把公司搞的乌烟瘴气，除非老板别有用心。作为空降高管，可以靠快速理顺管理，从“管理要效益”，也可以自己先专注业务，深入一线，做出业绩而赢得认可。前者，需要老板自己有清晰的目标、信任和对你的坚决支持；后者，可以靠自己的能力在过程中赢得老板的信任和支持。以你的经历来看，似以后者为宜。
2、对于跟老板近距离接触的高管，老板很看重这个人的耐性和客观性，也就是，遇事能不能沉住气，能不能客观的看待分析并解决问题。无论办公室主任和你发生什么样的冲突，只要老板没有主动找你，说明老板就没有质疑你，而是在等待你。你应该集中精力做业务，沉住气。否则，跟老板“主动沟通”就让老板担心你的耐性，担心是否具备高管的心理素质，是否自己找错了人。
3、聪明的人最善于一眼看到所有的问题，但是智慧的人不仅看到问题，更能看到一个组织存在与发展的理由。对于我们看到的问题，要分清哪些是发展中的问题，哪些是致死的问题，哪些是无关紧要的问题。致死的问题，拿出方案重点与老板沟通解决；发展中的问题，要在发展中解决，要懂得忍耐。分不清问题的轻重，是太多自视甚高的职业经理人的通病！读了你的案例，我认为这个公司更多的是发展中的问题。当然，在权衡自己的机会成本之后，可以做出理性的选择，比如离开、融入、变革。
4、进入一个组织，要有归零的心态和学习的心态。一个在很多眼中存在如此重大“问题”的公司，却发展还不错，这里面一定有必然性的东西值得总结和学习。不能照着MBA教材去审视和评价一个企业！做不到这一点，就不能够真正看清“哪些发展中的问题，如何在发展中解决”。
5、要用平等的心态对待每一个人，看到每一个人身上的优点。一个50多岁的小学文化业务员能做好业务，没有我们值得学习之处吗？一个具备公司销售女王能力的“办公室主任”，不值得我们总结学习她的过人能力吗？我们都读过MBA，但我个人从来都不认为MBA有什么来不起之处！甚至对于缺乏深刻自省能力的很多聪明人，读书越多越害自己！
6、做任何管理动作，一定要有预见性。获得预见性的关键技能就是换位思考。换位思考一下，办公室主任对你的所有对抗甚至刁难，都是人之常情，因为你有意无意的忽视了别人。
7、人生就是修炼，活着就是奋斗，经历得越多，人生越丰富。离开了，就离开了，但是我们一直在修炼的路上，不断总结分享，让自己拥有丰富的人生。
改变自己的视界，拥有不同的世界！
与克阳共勉！
有7人觉得具有操作性。
有33人觉得真受启发。
有4人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
感谢克阳的分享，也看了前面的评论，个人一些感悟：（不是同行，但是我认为有些问题不同行业之间应该是相通的）
1）&上梁不正下梁歪
这个公司在高层的组织结构、人员分工等方面都存在严重的问题，在没有得到充分的授权之前，想在部门内进行较大的改革，或进行自下而上的改革都是比较困难的。我认为这个公司需要的是自上而下一揽子的改革计划，而不是局部的变革。
比如，按照一般的组织结构，对公司总体运营负责的应该是CEO或总经理，按照文中所述，应该是董事长在担任这一角色。如果确实如此，我理解办公室主任应该是一个参谋角色，总经理为何会给她那么大的权限管理那么多具体业务？
如果如楼上所说，是办公室主任在实际担任总经理的角色，那你的错误就大了，包括越级汇报、不尊重领导等等，工作干不好是肯定的。
2）人际关系和对人的认识
这个中国特色的问题，在西方教科书中的地位不是最重要的，但可能却是国内职业经理人面对的最重要的问题。我认为你应该在这个问题上花更多的时间去了解情况，没有了解清楚之前，不能贸然进行大的变革。
比如，董事长到底是个什么样的人，有没有致命的缺陷而且很难改变？比如对自己的亲信兄弟都很抠门、不讲信用，如果如此，你跟他干希望得到什么呢？董事长对办公室主任是什么态度，是“最亲密的战友”？还是受制于人、敢怒不敢言？办公室主任能在公司呼风唤雨，董事长都避让三分，仅仅因为资格老、是“王牌销售员”吗？还是有什么背景？掌握什么核心资源？公司对她的销售业绩依赖性有多大？还是拿着董事长什么把柄？她如此卖力图什么？权力、利益、还是天生的工作狂？了解清楚了才能对症下药。比如，如果办公室主任仅仅是看重利益，那能否给她换一个利益丰厚、不干涉具体业务的虚职？或者就做销售员或采购员，脱离管理？
3）&改革时机
我认为改革应该服从于公司的效益目标。文中仅仅提到了公司资金链紧张，没有说公司目前效益状况如何，以及这几年的发展状况。如果公司目前效益良好，或者这几年保持良好的发展势头，董事长拒绝进行大的改革也是可以理解的，万一改不好效益变坏呢？（尽管你的分析头头是道，也不能肯定你的判断100%是对的吧，或者公司还有什么你所不知道的重大内情，你应该反思。）
我认为针对这种情况，最好的改革时机可能是公司爆发危机的时候，在此之前需要等待。如果你的判断是正确的，那这个公司迟早会发生危机的；反之，如果公司发展持续向上，那你应该反思自己原先的判断是否是错误的？
当公司发生危机时，穷则思变，与你关系不错的二股东和董事长（我理解应该是大股东）才可能下决心破釜沉舟，而不再对改革抱着犹犹豫豫的态度。公司发生危机，效益下滑，员工利益受损，既得利益者可捞的油水缩水，在公司上下形成要求变革的舆论，再推行变革措施可能遇到的阻力会比较小。
我认为面对积重难返的管理难题，一个有魄力的董事长或总经理甚至可以认为引入危机，进而推行变革。长痛不如短痛，在公司还可控的情况下，就把重要问题解决掉是个不错的选择，否则，当公司发展到更大规模才爆发危机，有可能瞬间崩溃，这样的例子屡见不鲜。
4）个人应对的策略
对于楼主个人的应对策略，我认为好的选择无外乎两个。一个是像你现在所做的，辞职走人了事。另外一个是像你所说的，既然销售总经理没有充分授权，有名无实，干脆不做这个职位，到一线自己擅长的、有充分授权的岗位，带队伍做出业绩来。同时与董事长保持良好的个人关系，关注公司发展，静观其变。但是，公司即使会爆发危机，之前等待的时间也是不确定的，可能几个月、半年，也可能三年、五年抑或更长，甚至你的判断是错误的，公司根本不会爆发危机。对此要有心理准备。（当然，你已经辞职，无须考虑这么多，我只是从案例分析的角度来讲）
5）&关于采购大单的问题
我佩服你正直的职业道德。我的直觉是有个人利益在里面。你为公司节省了几百万，董事长认为这是你的职责所在，但是你却动了别人的大奶酪，别人自然对你恨之入骨，从此彻底成为仇敌了。
同时，我也为你的做法感到担心。万一原料价格继续上涨呢？到时候你很容易被人抓住小辫子，作为攻击你的工具。我不知道你的分析有多么充分，根据我做期货的经验，抄底摸顶死掉的人大有人在，而且在死之前往往都是信心满满。
撇开回扣因素不谈，我认为，你不应该过多计较一次采购的得失，而更应该把注意力放在决策过程中。比如，制定更详细的采购计划、可能的话利用期货工具套期保值等。至少可以成立一个大额采购决策委员会，如董事长、办公室主任、你投票决定等等，增加决策的科学性，也减少一些自己的压力。
有7人觉得具有操作性。
有7人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
作者进入这个企业，首先要明确公司想要实现的大目标。现实点来说，可能只有两个字——“上市”。一切工作，包括作者所负责的采购和销售，现阶段只能围绕“上市”这两个字来展开，如此，所有的不解、所有的矛盾可能就会清晰。
上面多位老师都提到了“办公室主任”这个角色在局中的关键作用，个人也感觉董事长是在做局，一个能够实现“杯酒释兵权”的局，只是作者可能因为身在局中而没有认识到。
具体来说，董事长释的是办公室主任掌握公司主要销售订单来源的权，通过释权，将其个人手的订单顺利拿到公司的掌控中。当然，释兵权的目的不是黄袍加身，而是平稳“上市”以及上市后的平稳运营，或者也包括董事长不想因办公室主任的“订单权”而给她上市的股份。
如果以此为目标来评价作者的变革行为，那就是都对，但都没对到点子上。这些变革行为，可能会歪打正着把办公室主任的订单给革了，但最可能的是导致办公室主任和董事长摊牌——给我股份，给你订单；不给股份，没有订单，没有上市。
如何杯酒释兵权，我也没经历过。如果事后诸葛一把，不妨通过“售后服务”来曲线接触办公室主任手中的客户，加上作者的勤加沟通，把客户对个人（办公室主任）的信任，转移到对公司的信任。
有2人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
我写了十年案例，教了十年案例课！这个案例让我像在３９度的三伏天，走了１０公里后，灌了一大扎生啤酒那样痛快！
１）它真实的让人感到不是案例！２）它是当事人自己写的，强烈地带着当事人的视角；３）参加讨论的都是真刀真枪的实干家；说着大实话，没有一句理论，没有一句套话；４）我们是一起在开一个重要的公司人事例会！５）得出了不只一个结论！
哪个结论最正确，要有当事人拍板！
如果我是当事人，我同意徐放的意见：
“大家都清楚的看到了董事长的态度是关键。都觉得正是由于董事长无原则的信任才给了一个办公室主任这样大权利，甚至会隐晦的猜测他们之间的关系。但是我希望大家看到一个很关键的点，文中提到“她还是公司“最好的销售员”，销量最大，且销售价格很高，……”，而这个销售量有多大呢，从介绍中看到这个企业的年销售量是1个多亿，那么我猜想她个人的销售的业绩应该有3、4千万吧，同时她还掌控着销售单的否决权，那么她能影响到的公司业绩至少应该在60%以上了吧。如果你是董事长，你也应该知道该对一个掌握公司如此巨大的销售业绩的人采取是什么态度了。因此这才是一切问题的核心！
正是由于她掌握了公司大部分的销售量，因此才会有如此大的话语权；正是由于她的话语权太大，董事长才会想着一下找四个外援来搞个PK；正是由于你上任之后在没有什么业绩支撑的情况下，就去跟她PK，所以董事长才会不断地跟你说“再耐心些，忍一忍”；民营企业没有那么复杂，一切就是业绩说话。尤其是个外来的和尚，别想着自己是销售总监就是要做做管理，制定好制度让下面的人做出业绩就OK了。凭什么你说的就是对的，别人要听你的指挥，这一切都需要你个人的业绩来证明。所以想要化解这个问题的方法很简单，作出自己的业绩！当你有了业绩支撑，你的话语权才会提高，董事长才能有理由支持你。”
徐放，你让我开眼了，我要用这段话教育我的学生。
让我开眼的还有张海蓉，她说：
“你文中多次提到“小学文化的人”，让我每次看到都觉得不太妥当。
1、人与人之间的交往，应该把“尊重”放在第一。从这个描述可以感觉到你心里或多或少有点看不上这样的人，那么日常的言辞和交往中，可能就表现出不够尊重的地方，试想，你不尊重别人，别人也很难真的尊重和喜欢你吧？这一定是互相的。特别是对你的下属，一定要从心里尊重别人。
2、不以人废言，不以言废人。我们都容易以貌取人，或者先入为主。经常由于对一个人的成见，左右了之后对其的一切判断。但是，一个人就算有诸多缺点，也不意味着他说所得所有话都没有道理；反之，一个人说了一些没有道理的话，也不能就判断他一无是处。工作中也特别需要我们放宽心胸，多包容别人的缺点，去看到别人的优点，发掘能够“为我所用”的地方，才能够用好人，让他们替你做事。
说完这些话，我自己有点不寒而栗了，因为这些问题，经常也是我自己的问题，需要好好反省。与你共勉。”
海蓉好：我都５０多了，有时也犯这毛病——以言废人！
有1人觉得具有操作性。
有18人觉得真受启发。
有16人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
60后。云南生。饲料和养殖行业管理和技术专家。毕业于云南农业大学畜牧学学士，中科院昆明动物研究所硕士，北大MBA。从事饲料与养殖技术研发，饲料营养，饲料营销，人员培训，市场服务和公司管理22年。任欧洲背景的饲料公司[金钱(湛江)有限公司]总经理11年。对饲料与养殖行业的技术、生产、市场非常熟悉。擅长饲料和养殖行业的企业诊断。">
饲料和养殖行业管理和技术专家
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name="60后。云南生。饲料和养殖行业管理和技术专家。毕业于云南农业大学畜牧学学士，中科院昆明动物研究所硕士，北大MBA。从事饲料与养殖技术研发，饲料营养，饲料营销，人员培训，市场服务和公司管理22年。任欧洲背景的饲料公司[金钱(湛江)有限公司]总经理11年。对饲料与养殖行业的技术、生产、市场非常熟悉。擅长饲料和养殖行业的企业诊断。">
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这个案例很丰富。多谢分享。（我有两个苦命的朋友也正在这样的企业里学习呢，已经煽动她们把各自的东西也整理出来到找同行分享了）。
我从中也学到很多，但最近很忙，就不一一罗列了。先胡言几句：
1、“当时了解集团情况：产量较大，但信誉不好，包括产品质量信誉不好，过分拖欠供应商货款，市场同行评价普遍不好。公司靠融资运作扩张，资金链非常紧张。”
我觉得：一个集团没有信誉，就意味着老板和你说的话大都数都是兑现不了的。以后找工作、合作伙伴都可以参考这个标准。切记！
2、对董事长一个人的过度信任。一个集团，董事长可能完全掌控，也可能徒有虚名。我觉得如果我要加盟一个私企，至少会亲自到其内部了解了解，包括：参加他们不同级别的会议；拜访其上游和下游客户并和他们交流；最好能够跟随老板上班一周，看看什么样的人和他汇报，决策过程是什么样的；参加一次公司战略会议，看看公司中高层对公司现状及未来的认识等等。
3、一个月只看不做，这样很好。
4、你所采取的措施中规中矩，逻辑清晰。如果是一间规范的公司，很快就有成效的；
5、你贸然和办公室主任斗法，显然是对她的了解不够。在我看来，这个女人才是这间公司真正的掌控者。（我也曾经听说过几起女人垂帘听政的公司故事，以后有空了和大家分享）。董事长招你们四大金刚进来，可能就是为了和她斗法呢。
6、&“从现在来看，这个工作，只有一种途径可以做好：进去就主动放掉采购管理的权利，不干涉采购；销售和销售管理都按以前的老办法，虽然很混乱，不做任何变革；自己埋头去开拓市场。”
我觉得就算你自己做个营销员埋头去开拓市场，最后你还是得离开。因为你没有达到董事长的预期，主任也会想办法让你做不成一个优秀的营销员的。
7、“管理销售队伍时，不是自己的队伍，不是自己的人，很难进行变革和调整，尤其在利益关系错综复杂时，因此，管理销售队伍，最好安插自己的人手。”
这个我不大认同，如果到一间公司就要找一批自己人的话，公司成本和风险都会急剧增加；你自己失败的可能性也会更大，天底下哪里有那么多的“自己人”供你差遣的。不过我遇到好几个经理都有你这样的想法。
8、“第一个问题：在上文提到的那单采购中，明知会对公司造成严重损失，而办公室主任又要求必须签字，即使今日，我的道德观价值观和对董事长负责的心态，依旧没变，依旧会做出那样的决定。但似乎请教过的朋友，没有一个支持我那么做的。理由也很多。因此想听听，如果别人遇到这种情况，会怎么做？ ”
我：口头告诉董事长你的看法，然后问他要不要签。如果他不同意签你就对主任推说你还不熟悉这个业务由董事长定。
9、这个吹牛皮的销售员：立刻炒了！
10、董事长几次和你说要忍耐，这个话里有话，你在做走的决定之前应该弄清楚这个含义。把这句话弄明白了，很多问题都有答案啦。我们很多时候没有用心去听别人的话语啊！
11、年轻时候有一段这样的经历，我觉得应该是好事。我相信你从中获得的比老板给你的薪水多了很多。我也是这样鼓励我那两个朋友的。一个朋友说要读清华的MBA，我建议她先把她那个公司案例弄完了再说。什么MBA也不如实战经验啊。你看看你和那个主任斗法就明显不占优嘛。
有4人觉得具有操作性。
有14人觉得真受启发。
有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
各位的发言都很精彩，但给我印象最深的还是张海蓉女士的回复，这等胸怀和认知，真的是让人心生佩服！
有3人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
实话，我很赞赏粤宁老师看问题的角度（我在网页上三个赞成按钮都点上了-:)）。与董事长喝酒拉近关系，在大部分情况下我非常赞同此举。但是，作为职业经理人，是否一定和在诸多价值观上不一的老板去喝舒服这杯交心酒呢？像LZ这位性格的哥们，我估计这酒一定咽得很不爽，换做我也一样，这怕是很为难的一杯酒。难道自己的价值非得受到你的认可才算是我的成功吗？我也曾遇到过“一见如故”的老板，一开始对你如何推心置腹，甚至我曾在内心感激这份“知遇之恩”，但是商场的职业经理人命运都是一致的，您就是老板手中的一个棋子，这是角色决定了的天命！咱们想得再多没用，唯一能做好的就是用各种手段尽快让“业绩”说话，为自己在职场上多树立正面的口碑，让你在走出这扇门的时候有更多的同行为你竖一下拇指就知足了！我们职业经理人需要的就是种种场景的历练，更多是对心的历练，什么场面见多了，咱自有应对的招数。这就是我们的核心竞争力之一。
另一方面，要是让自己努力时带来的负面效应降到最低，那就是再好不过了。说说如何让个人努力时带来的负面效应降到最低，据我个人观察，觉得有些人天生在自己努力办事儿的时候不招人喜欢(可能是他/她过于呲牙咧嘴)，有些人则恰相反，自己就算是在那儿拉屎也有人会喜欢，这不得不算是一种天分。以上是一个问题的两个极端，如果我们能让我们每每为集体做出贡献时的姿态也招关键人物的喜欢，那成功的概率会大大增加，那是什么成就一个人连拉屎的姿态都招人喜欢呢？这是秘密，一个人由灵魂中带出来的秘密，观赏性大于可模仿性，是不是有点像中国人说的“能尿到一个壶里”的道理呢。我一直在琢磨，其实尿到一个壶里的局面，生理效果远大于心理效果，斗胆请同行的心理学专家点评！
职场就像一个厮杀血淋的战场，有些人拼命往前挥刀砍敌人，有可能在敌人马上就要被你砍死的时候，旁边会有自己的人在你腰间先递一把小匕首，您生不如死的念头都有。站在这个“血场”上能冲过去把敌人脑袋提回来的人或许更多是那些你挥刀都会招自己老板喜欢(而喜欢的原因一定不是你表面上多能干)类型。大部分人的杀敌武功是过关的，唯一不过关的就是你身后的后台嫌你的姿势不够优美云云，他心里对你的别扭影响到对你杀敌能力的判断。
众位老师的点评中有一点我非常赞成，就是弄明白“办公室老女人”和老板千丝万缕的信任所在，我不是说从八卦的角度，而是从职场人专业的角度看看如果再来一次的话有何良方。老板一定是又敬又怕这位“老娘们”(允许我这么说，也算是为LZ出出气，版主有意见冲我来)。敬畏者有三：
1. &骄人的业绩：这姐姐要是没两下子鬼都不信，除非真的有鬼帮她的忙，这话鬼才信！一个这么厉害的人，老板要砍掉她，怕是对那些老员工难以交代的，试想，哪个心里成熟的人从心眼里愿意跟随一个喜新厌旧的主子（历史上有个炮轰庆功楼的朱元璋后来的骂名一连串）。老板不能名不正又言不顺得开这个口子……
2. &一个人能让厂子里大部分“骨干线”上的人听她的话，这没几千下子怕是扯淡吧（请问楼主，您有自信到这姐姐的岁数也有这两下子吗？一句话就能让一个有此业绩的公司骨干很快听你的，这不叫成就感，你给起个更好听的名字给大家听？） 。那些“骨干”难道真是奴才？也许他们真的是小学毕业，但他们的情商和社会阅历一定不比你我低，要真玩起来，或许咱死在先还有可能感激人家。不能叫人家“没文化”哦 -：）
老板应该非常清楚的能意识到：这姐们太有震慑力了，从任何一个集体的组织行为学角度来看，对老板都是高度威胁啊，这姐姐要是哪天真和老板干起来，老板怕是喝尿都不是没可能！
3.& 企业内外的网：在姐姐那个年代，没有什么职场经理人的培训，斯文的话都是后来人总结的。有的就是拉着枪杆子上前冲锋的勇气，多砍死几个敌人、占点地盘、多结交几个有用的生意上伙伴和兄弟就是王道吧。这些在咱的MBA的老师嘴里很少听到的。一个人即干外联、又干市场，在10多20年前那真是企业的功臣了，要么LZ您在给起个更恰当的名字？其实这样本事的人搁在今天我们怕是也会奉上他一句功臣的，只是我们书读多了，看似讲究了，用梁钧平老师的一句原话：书读多了，就不好好说话了。
想想有一天我们真的在一个公司坐稳了某位置，为一个企业创建了许多有价值的功绩，但是我们连拉屎的姿势都让老板反感了，和我们同场拼搏过的老板会不对咱动动心思，找几个小年轻换换新鲜感吗？那时你我的反应要是稍微弱一点这位姐姐，我都很怀疑的：）
回往自己走过的职场往事，偶尔也会辛酸，也会叫骂那些给自己小鞋穿的人。然而有一天，当我捡起一本掉在地上的书，看看它的书皮和内容时，我会给自己一份安慰，如果我们都做书的正面而没人去做书瓤，这书的主题太多，还有得看吗？通常意义上讲，其实谁都知道书的好看来自它的书皮对读者的吸引。没有职场人不喜欢那个做书皮的感觉，但谁都明白，书皮只能有一张，不是吗？当我们安静的、心安理得的愿意做书页里的每一张精彩内容时，未必没有机会被选中成为书皮，因为真正会看书的人，还是看书瓤儿的。主编（企业老板）也没有理由不从精彩内容里挑选优质文章给读者看，因为他很明白，内容不好看，皮儿做得再花哨，那是糊弄自个儿的感官！
然而企业在发展，社会也在进步，之所以企业要不断引进新的领导团队班子，因为企业也需要尝到社会进步，而我们这些被企业选进来的人，就是被老板视为新生命的力量，抱着一颗虔诚的心去为企业、为社会做一份自己应为的贡献，而让书皮的那份荣耀淡淡消失在我们的第一印象，我们就会觉得安静，也一定会给别人留下更多值得的留念！
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1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
Guest from 219.142.143.x&
&& &&&&写得好，嬉笑怒骂皆成文章！但是为啥要匿名啊
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这个案例看后如鱼刺在喉，不吐不快。
我非常同意唐旭东的看法，那么简单明了。
一个人得了癌症，可以治好，前提是把没扩散的肿瘤切除了，同时把自身的内部环境调整了。如果切除了一个瘤子，恶劣的内部环境还在，肿瘤过段时间还会从其它地方冒出来，这个人，就是早死晚死的问题。
我有一个很有才干的朋友，是某公司一个部门的总经理，是董事长一手带出来的，他所负责的部门业绩连年攀升。可是，公司里也有这样一个女人，是办公室主任，很俗气，没有她不管的事儿。工作中，朋友与办公室主任经常发生摩擦。最后，这女人还是耍了一连串的阴招儿把我这朋友给治了。一气之下，朋友离开公司，不久后才知道：办公室主任是董事长的初恋情人，公司的大掌柜。
国都能被这样的女人“祸”了，何况一个企业？！更关键的是董事长“和稀泥”！！
如果你有“人定胜天”、“愚公移山”的大理想、大胸怀、大毅力，那就得等子孙熬出来接你的班吧。
人在乱战之中，别纠缠在具体的一招一式的打法，跳出圈外看看，就知道里面是乌烟瘴气。
天时、地利、人和方是成事的要素，缺一不可，小王你占了哪一项？如果是个男子汉，这个公司再好，都不干，有骨气的，“爷找个站着把钱挣了的地方去”——《让子弹飞》。
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办公室主任本身没错，是董事长的管理出现问题。建议销售经理多和董事长沟通。办公室主任现在的工作状态，也很累。有时要领导放权，也应当考虑一下自己如何给领导信心，对你有信心才会信任，信任后才会放权。
个人意见，希望有所帮助。
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非常感谢能够拿出如此实际和现实的案例进行分享。看了众多老师的剖析和建议，自己深受启发。对于王先生的经历，自己也有些粗浅观点。
一、发生管理混乱、体制不清、流程不顺等情形，是企业发展进程中的一个情节或过程，是否能够有效缩短这些不利因素对企业进程的影响，取决于企业做事业的志向和魄力；
二、老板的性格基本决定了企业的“性格”；老板创办了企业，他必有过人之处，但他并不是圣人。王先生对企业老板的评价，可谓真诚和真实，但他也有“打盹”的时候。每一个老板都希望自己的事业和企业蒸蒸日上，有些人与事也许他又难以逾越，企业发展到如此地步，老板也许在用自己的独特方式掌控和周旋，但老板对企业的责任是不可推卸的，尤其在民营企业里，对企业的管理和建设也需要一个过程，是我们应该允许的。
三、对王先生个人而言，在战略制定、思维逻辑、事物分析等方面条理清晰、判断准确，能够及时发现问题并有效整理，只是在解决这些问题上过于着急，你的想法和心愿是好的，但正像你所说的，冰冻三尺非一日之寒，解决企业问题也不是一朝一夕就能达成的；另外就是在处理人际关系方面还有待提高，如何在复杂环境中即不伤害自身又能有效推进自己治企谋略并不是单靠有激情、热情和想法能够达成的，关键是人脉资源的整合及人际关系的处理，更要有解决问题的勇气和魄力，这需要周详的策划。
四、企业并不是生存与真空和理想状态下，无论多好的企业，总会存在这样或那样的问题，对企业我们需要清醒的认知和理性的对待。关键点也许在于自己环境适应或生存能力，这需要时间的磨练，并不是靠一腔热血能够一蹴而就的。无论王先生最后作出如何选择，我认为都是对的，自己找企业合作，肯定是要找匹配度高的，只希望今后的事业道路能够顺顺利利。
个人粗浅拙见，不妥处也希望各位老师给予指正。
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看了你的故事，觉得你需要检讨的地方是识人：你介绍说，在你去之前，办公室主任邀请你，然后董事长邀请你。有没有想过，他们看中你的是什么？对你的期望是什么？你去了以后，办公室主任处处不配合，董事长不置可否。是不是你做的事情完全不是他们期望的？ 这就好比诸葛亮出山了，不去排兵遣将，而是要求关羽用矛，张飞使刀。可能有道理，但是目的完全相反了。
本人觉得，高管空降，不识人，尤其是不识你的后台以及同道，很快就会失败的。
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看着过瘾，学着过瘾。
2012年碰到过类似的事情，很有启发，深有同感。
1、入职前，了解人员、分工、自己的职权。没讲清楚，没谈清楚，没了解清楚。
2、越是高层，越是做人的工作。制度、流程也是靠人执行的。
3、基本没有同盟，孤军奋战，也没有胡萝卜给人。最大的后盾董事长的态度也不清晰、不明朗。做事是需要势能和场的。
4、不是勾心斗角的人，就不要进勾心斗角的门。你明显是干事的人，不是玩心眼的人。但是，从外面新请玩心眼的人，董事长又不会放心。这种公司和你不非常匹配，不是能力问题，是匹配问题。早离开、及时离开，是明智的选择。
5、全力去抓销售，也不是最好的选择。a、您没做过销售，老公司的新市场是有限的。b、销售需要体系支持，而案例中，后方体系都不支持你。做销售既要搞定外面的人，也要搞定内部的人，否则，没戏，特别是大客户销售，受内部的制约更多。
6、老板让你既管销售，又管采购，是很奇怪的一件事。让您管采购，理所应当。让您管销售，有点纳闷。
7、“小气精明”的老板花大价钱一次请四个高管，明显是想分女主任的权，削藩。看来没成功。您说了您薪酬不错。如果猜想不错，女主任不能得明的高收入，自然要在其他方面让付出和收入取得平衡。女主任干着老总的事，却没有名分，她当然没有安全感，当然要抓权。另外，她的能力又强，也有惯性。这个公司有一半天下是她打下来的，功高震主，却没有名分，没股权，换您，您甘心吗？不担心吗？对你来说，这是份工作，对她来讲，那是人家拼命得来的身家性命。你想想，不说能力，就是这种厉害关系，打酱油路过的，怎么可能干的过拼命的？
8、打酱油的职业经理人，也没有长期抗战的打算，有退路。女主任没有退路。离开这个公司，她可能非常被动，可能找工作都难。
另外，女人母性决定，她也可能真把公司当家了，什么事都管。
而且，这个公司，可能很大程度上都靠女主任支撑着呢！
9、为什么要撼动女主任？为什么要有对抗心态？而不是联合她一起把公司做好？女主任有没有私心，不能判断，但是能力是有的。应该团结、学习。如果没能力却占着位子，那确实要想办法把她撬走。
10、这个公司，大家不能坦诚沟通，开诚布公。老板要么私心太重，要么有把柄，要么老板和女主任多年同事因素不好开口，所以，没有清晰的明确高层的职权和分工，你似乎也没有要求和维护。所以，勾心斗角，大家利益、行动不一致。这个要外人去做董事长的工作，下级很难去教育上级的。
11、付款不好、上下游口碑不好的企业，老板的人品是严重存疑的。跟他干，是没有多大前途的。女主任现在的遭遇，就是你的未来。你现在的遭遇，可能就是女主任一直的遭遇。
12、新招的4个总监，也可能是为了上市装点门面，压根就没想重用。
13、您提出的问题1，
采购单的事，如果是我，我是肯定要坚持的，a、公司有明显、明确损失，几百万不是小数目。b、开了这个头，明知却不坚持，你将猪八戒照镜子——里外不是人。你负责采购，老板会责怪你。其他人和下面的人，会不断出这种事。以这种情势，出差错，你恐怕要背黑锅。而你又不拿黑钱，那就更郁闷了。c、你自己也良心不安。拿钱不干活，不如回家卖红薯。
14、您提出的问题2，
那个销售员。坚决开掉。这样的人都不能坚决开掉，其他人谁服你，谁听你的？为什么很多事没开展起来，我觉得和你不强势也有关系。女主任强，是因为男的都弱。董事长或许期望空降兵不那么软。可是期望落空。——这点各位老师都没有指出，您可以稍微反思一下。这样的普通员工，都不坚决开掉，确实管理能力上有提升空间。
综上，您离开，是明智的选择。
这么好的案例，真的是非常受益。再次感谢！
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纯属路过。
见到许多职业经理人在企业铩羽而归的事情。成功者，不是没有，是鲜有。
对于变革和生存而言，生存是第一位的，只有生存，才有后续的机会。
楼主的变革，非专业的问题，而是过于操之过急。
同意很多老师的意见，这个企业，实际上还是很有机会的。你离开了，既有收获，也是个损失。
总结了几个字：
积小胜为大胜，以时间换空间。
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当事人王克阳，某校MBA毕业。
1、&董事长招你的核心目的是什么？自始至终你都没搞清楚。
2、&发现了销售部门的问题，然后就开始改革，你连造成现状的原因都没搞清楚就改革，很多措施治标不治本，而且这项措施对谁有利对谁有害谁会支持谁会反对你都没有事先分析过，当然会推行不下去。
3、&办公室主任才是实权派（掌握一半的订单），你几次销售政策改革她都反对，是不是侵犯了她的某些利益而不自知。同时，你的销售政策，你一再追问，但董事长一直含糊其词没有同意，是不是也觉得你的销售政策有不妥当的地方，会造成不好的结果，但你一直觉得自己的销售政策没问题。
4、&和办公室主任的那次订货冲突，可能严重影响了办公室主任的利益（经济利益，以及董事长对她的信任感），所以她日后会在各方面看你不爽。
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这个案例真是太精彩了，写的精彩，评的更精彩。理由如下：
1、揭示了一个管理水平不高，聪明过人但又智慧欠缺，典型的民营企业老板形象。
2、揭示了企业分派斗争中主要的斗争内容及形式。
3、揭示了基层人员面对上层斗争时的态度和行为。
这些对正在上任或即将上任的高管们帮助真实太大了，本质的问题都已了然。
问题清楚了，就看承接问题的人的能耐了，呵呵，找同行网的价值被这个案例也揭示的淋漓尽致。
向作者和各位评论大牛致敬，你们经历和经验的分享，小女子受益匪浅。
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企业里懂采购又懂销售的人才非常难得，京东就是凭借强大的“采销能力”建立的庞大的平台帝国。但是“与将者谋帅位，失道；与帅者谋将位，失德。”你能想象让刘备替张飞打仗而让关羽当帝王的结局么？再是兄弟也要靠人的能力和特质来决定排位和具体的分工。信任是两个词，信是一面，任是另一面。不足信者任和不足任者信都是很危险的事情。草莽英雄到霸主是个人能力和团队执行力，从霸主到帝国需要的是管理能力和组织执行力。谋棋者是成一件事，有的时候是关键的事；谋局者成一个计划，但需要信任合理的合作才能成就一个事业，蜀国建立离开张飞或者诸葛亮都不行，离开刘备也不行。
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可能我还没发展到您的位置，看了好多评论，我怎么没有感慨，反而越看越晕。
我理解的不深，也只看到了现象，而且是最表面的现象，再深层次的我都没有看到，也YY不到。
我看后就好像是，仿佛是做错了事情，至于哪做错了，好像有那么一点感觉知道是哪做错了，又好像不知道是哪做错了，怎么做会正确，这个很矛盾，好像董事长就希望你们两个PK，他坐收渔翁之利，所以事情不得不这么发展，不过这也是我纯YY出来的
我看了这个好多时间，也好多遍了，我为什么没有黄老师和大家的领悟和收获呢，我从小就觉得自己是个奇葩，难道我就这么奇葩……郁闷。
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